企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，一個成功的企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化支撐著。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來看看寶潔公司的企業(yè)文化。

　　寶潔公司的企業(yè)文化：寶潔宗旨

　　我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù),以美化消費者生活。

　　作為回報,我們將會獲得領(lǐng)先的市場銷售地位和不斷增長的利潤。

　　從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。

　　寶潔公司的企業(yè)文化：以人來保證公司的價值傳承

　　1994年，兩位美國斯坦福商學(xué)院的教授：柯林斯和波拉斯出版了一本叫《基業(yè)長(Built to last)》的書。他們?yōu)榇嘶?年時間，查閱和整理了大量資料，試圖總結(jié)出那些長壽企業(yè)的秘密。他們所做的其中一項研究表明，那些所謂的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”之所以能夠取得了不起的成功，原因不是企業(yè)領(lǐng)袖的個人素質(zhì)，而是在百年之中，持續(xù)地保留了核心管理層的一貫性。

　　在他們精心選擇的18家“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”中，從1806年到1992年，只有兩家公司曾經(jīng)任用過來自公司以外的CEO，比例是11.1%;而他們所選擇的對照公司中，這一比例為72.2%。如果把所有“高瞻遠(yuǎn)矚公司”的歷史加起來——這一歷史有1700年 ——他們發(fā)現(xiàn)，只有4次“外人”直接接任CEO的個別案例。

　　這真是一項令人吃驚的發(fā)現(xiàn)!大多數(shù)公司，在經(jīng)營遇到困難時，總是首先想到在公司以外尋找一位“救世主”，幻想后者能夠手持神劍、騎著白馬來拯救一切。這種“英雄”情結(jié)如此普遍，以致于大多數(shù)人在聽到兩位學(xué)者的結(jié)論時，總不免感到有些難以置信。

　　但是這些公司的歷史有力地支持了這一結(jié)論。寶潔歷史上的第7位CEO斯梅爾，于1981年到1989年在任，他在評價他的前任CEO杜普利時說：“在實施和傳承本公司特質(zhì)方面，杜普利扮演了關(guān)鍵性的角色。他熟識寶潔從1890年創(chuàng)立以來在他之前僅有的兩位 CEO，而且向他們學(xué)習(xí)。他也深深了解在他之后四位擔(dān)任這個職務(wù)的人，并且協(xié)助教導(dǎo)他們，我是其中之一。”

　　毫無疑問，人才是保存公司文化和核心競爭力的傳遞者，而非產(chǎn)品和技術(shù)——沒有哪一項產(chǎn)品和技術(shù)可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時的一級經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的“空降兵” 進(jìn)入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。

　　就像寶潔的另一位前任CEO尼爾·麥克爾羅伊解釋的那樣：“我們培養(yǎng)未來管理人才的工作年復(fù)一年地進(jìn)行，不論景氣與否。要是不這樣做，若干年后，我們就會有斷層，而我們承受不了斷層。”

　　當(dāng)然，為了給一個職位找到合適的人才，其實有很多種方法。相比而言，花大力氣培養(yǎng)內(nèi)部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓(xùn)方面更是投入了大量公司資源。對寶潔來說，難道非如此不可嗎?

　　這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無限利潤的公司，還是一家尊重和培養(yǎng)人才，并依靠文化傳承而存續(xù)的公司?答案當(dāng)然是后者。在寶潔的PVP里，明確地寫著：

　　·我們尊重每一位員工

　　·公司與個人的利益休戚相關(guān)

　　·有策略地著眼于我們的工作

　　·創(chuàng)新是我們成功的基石

　　·我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展

　　·我們珍視個人的專長

　　·我們力求做到最好

　　·互相依靠、互相支持的生活方式

　　其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔是一家重視人才勝過重視產(chǎn)品、重視文化勝過重視利潤的公司。許多偉大的公司領(lǐng)袖都相信，利潤并不是公司追求的終極目標(biāo)，而是努力工作所隨之而來的客觀回報;公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢的一部機器——盡管它可能是一部閃閃發(fā)亮、運轉(zhuǎn)良好的機器，而是為了尊重和實現(xiàn)每一個人的價值，這種價值將會為客戶、投資者、合作伙伴、社區(qū)和其它利益相關(guān)者帶來更多的益處。

　　寶潔將人的發(fā)展和進(jìn)步列為公司的重要使命，那么，選擇內(nèi)部提拔的用人制度就是理所當(dāng)然之事了。“在我們公司中，我所認(rèn)識的最貼近的領(lǐng)導(dǎo)人，他們了解這些價值的威力，他們自覺地奉行這些價值，在他們周圍建立組織，培育、了解日常如何應(yīng)用這些價值的人成為領(lǐng)導(dǎo)人。事實上，寶潔各代的領(lǐng)導(dǎo)人，都奉行也加強了我們的價值，在我們165年歷史中，沒有其它一項技術(shù)發(fā)揮這么大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價值為推動力的文化，是我們競爭優(yōu)勢的來源。”寶潔現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官雷富禮(A.G.Lafley)說。

　　寶潔公司的企業(yè)文化： 直接經(jīng)理制度

　　《基業(yè)長青》的兩位作者把他們在18家“高瞻遠(yuǎn)矚公司”里——這其中也包括寶潔——觀察到的組織文化現(xiàn)象稱之為“教派般的文化”，的確，這些偉大的公司都非常注重文化的傳承和鞏固，并且有“魔力”使員工像信仰一種宗教一樣忠誠于它。在他們的描述中，這種“教派般的文化”具有以下四個特征：熱烈擁護的信念、灌輸信仰、嚴(yán)密契合、精英主義。

　　按照美國著名社會學(xué)家艾德佳·沙因(Edgar H.Schein)的組織文化理論，企業(yè)文化是一個特定組織在處理外部適應(yīng)和內(nèi)部融合問題中所學(xué)習(xí)到的，由組織自身所發(fā)明和創(chuàng)造并且發(fā)展起來的一些基本的假定類型，這些基本假定類型能夠發(fā)揮很好的作用，并被認(rèn)為是有效的，由此被新的成員所接受。

　　沙因理論的主要觀點就是，企業(yè)文化其實是一個假設(shè)系統(tǒng)，它幫助組織成員形成共同的對未來的預(yù)期，并由此影響組織成員的行為。通俗點說，只有企業(yè)文化倡導(dǎo)雷鋒不會吃虧，員工才會真正地向雷鋒學(xué)習(xí)。所以，真正的企業(yè)文化是隱含在組織成員的潛意識中的，而不是依靠行政命令和制度規(guī)則來實現(xiàn)的。

　　寶潔的PVP只有短短幾百個字，如何讓全體員工——特別是新進(jìn)員工了解這其中的深刻含義，并自覺轉(zhuǎn)化為日常的行為?這不是靠小學(xué)老師要求的一遍一遍地默寫和背誦就能解決的。所以，企業(yè)文化的傳承和鞏固，難就難在這里，如何通過日常工作中的教育和宣導(dǎo)，以及領(lǐng)導(dǎo)層身體力行的示范作用，來維護文化的統(tǒng)一性和繼承性?

　　寶潔采用的直接經(jīng)理制度，可以說是為解決這一難題所找到的合適途徑之一。每一位員工，從初進(jìn)公司起，就開始接受直接經(jīng)理的指導(dǎo);隨著職位的變遷或者提升，具體指導(dǎo)的直接經(jīng)理可能會更換人選，但絕不會因此而廢止。所以，寶潔上上下下所有的員工，都通過直接經(jīng)理制度緊密聯(lián)系在一起。從表面上看，它有點像一座金字塔，但又與等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)管理方式大相徑庭，更與戒律深深的僧院式組織風(fēng)馬牛不相及。

　　寶潔由此建立起一種互相影響并緊密結(jié)合的文化體系。每一位員工的直接經(jīng)理通常是他的上司，后者不僅負(fù)有業(yè)務(wù)教習(xí)和督導(dǎo)的責(zé)任，更重要的是，他要通過日常工作中的頻繁交流，將已經(jīng)融入自己血液和頭腦的寶潔文化，在潛移默化中，影響和傳播給自己的員工。這種傳播，并不是通過嚴(yán)格的獎懲機制來實現(xiàn)的：員工的個人業(yè)績只與他個人的能力和工作表現(xiàn)掛鉤，直接經(jīng)理無法使用利益的獎懲手段來強迫員工接受他的思想。因此，直接經(jīng)理只有通過自身的示范和宣導(dǎo)來影響員工。

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