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企業(yè)如何建設戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化

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  綜觀當今世界和中國,凡是成功的企業(yè),都有優(yōu)秀的企業(yè)文化,反之,凡是失敗的企業(yè),都存在著不良的文化。在市場競爭中依靠文化的力量來提高企業(yè)競爭力已是一種歷史發(fā)展趨勢,文化的發(fā)展已成為經濟發(fā)展的先決條件。那么企業(yè)如何建設戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化?

  企業(yè)文化是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的微觀環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)文化既有助于戰(zhàn)略制訂,還可以推動戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。為了戰(zhàn)略的成功實施,企業(yè)需要建立與之相適應的文化,更何況建設優(yōu)秀的企業(yè)文化,本身也是戰(zhàn)略的重要組成部分。

  一、戰(zhàn)略與文化的關系

  80年代初,美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯。迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫。肯尼迪,在《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書中提出,企業(yè)文化是全體員工共同遵守的行為規(guī)范,這種規(guī)范往往是自然約定俗成的,并有各種各樣用來宣傳、強化這些規(guī)范、價值觀念的儀式和習俗?,F在,企業(yè)文化一般定義為:企業(yè)在生產經營實踐中,逐步形成的且為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念,以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現的總和。簡言之,企業(yè)文化就是企業(yè)的共有價值觀。

  戰(zhàn)略和文化互有重疊,相互影響。一方面,文化決定戰(zhàn)略。如上所述,文化是企業(yè)的共有價值觀和與之相連的各種制度和行為方式,由此可知:文化決定了戰(zhàn)略愿景可能選擇的范圍,戰(zhàn)略只能在共有價值觀內選擇,超出這一范圍就難以被企業(yè)認可;其次,文化還決定了戰(zhàn)略執(zhí)行可能采取措施的范圍,也就是在行為規(guī)范之內選擇措施;最后,文化所包涵的管理制度、組織體系等,還會影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。另一方面,戰(zhàn)略改變文化。實際上,戰(zhàn)略在制訂和執(zhí)行中,必然涉及新的領域或新的執(zhí)行方式,所有這些都可能逐漸改變企業(yè)文化。

  一般來說,與戰(zhàn)略相比較,企業(yè)文化具有較大的剛性,而且它還具有一定的持續(xù)性,有在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸強化的趨勢。當企業(yè)制定的新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化隨之變化時,企業(yè)原有文化的變革往往非常緩慢,很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應,原有文化很可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力。因此,在戰(zhàn)略管理的過程中,企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調,是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。

  企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行者還應該認識到,企業(yè)文化的改變非常困難,而且耗時耗力。原有企業(yè)文化持續(xù)時間越長越成功,則越是難以改變;企業(yè)規(guī)模越大,內部組織越復雜,則文化的變革也就越困難。如制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉變時,首先要解決的問題,就是如何改變眾多管理人員的思維方式和行為方式,然后才是組織結構和制度體系等問題的相應調整。有人認為,既然文化具有延續(xù)性,是否可以通過引入大量新人來快速改變企業(yè)文化呢?事實上,這在操作上很難。一是大量新人的引入會產生與舊人的融合問題;二是新人常需要老人引導,最終能否帶入新文化還難以估計;三是大量領導和員工的更換會導致企業(yè)混亂。

  因此,只有當企業(yè)領導核心非常團結有力,且大量新人進入的是新設業(yè)務部門,新老矛盾不是很激烈,才有可能通過大量引入新人實現文化變革。

  對戰(zhàn)略的執(zhí)行者來說,文化的改變不是朝夕之間的事情,必須有計劃有步驟地實施。首先要使管理人員理解實施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義,并逐步向全員溝通宣講,最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達成一致,從而實現企業(yè)文化的變革。

  同時,戰(zhàn)略家應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的方面。當然,企業(yè)現有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的地方,也應當得到確認和改變。當環(huán)境發(fā)生改變時,現行的企業(yè)文化可能不再適應新形勢和推行新戰(zhàn)略的需要。在這種情況下,有必要在組織內部進行文化變革,以保證企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應和彼此協(xié)調。

  二、建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化

  企業(yè)新戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行有兩方面的動因:一方面來自外部,如市場爆發(fā)式增長或快速萎縮,或競爭者戰(zhàn)略調整導致企業(yè)面臨極大威脅等;另一方面來自內部,如企業(yè)陷入危機,必須變革求生。為了發(fā)展或是應對危機,企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略,并建立與之相適應的企業(yè)文化。為了使企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行,企業(yè)必須建立以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)文化。

  建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化應該從四方面入手。一是領導要高瞻遠矚。以戰(zhàn)略為導向的文化強調引領性、方向性、全局性、長期性和基礎性。企業(yè)領導應深諳“定位決定地位,布局決定結局”,在企業(yè)文化建設中高度重視戰(zhàn)略的作用,切忌將文化和戰(zhàn)略相割裂。二是讓戰(zhàn)略體現出價值。戰(zhàn)略如果不能產生切實的價值,就難以產生持續(xù)的變革激勵,以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)文化也難以形成。這就要求在推行新戰(zhàn)略的過程中,能讓員工真切地感受到實實在在的績效和階段性的成果。三是注重引導。領導既是戰(zhàn)略的制訂和主要推動者,也是企業(yè)文化塑造的導向者。企業(yè)文化看似很虛,實則無時不在,無處不有,而且看不見的價值觀、理念、行為方式等,也是在每天的決策、做事、待人過程中逐漸形成的。

  因此,高層團隊應根據戰(zhàn)略的要求,加強對企業(yè)成員的引導,以增強對戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略舉措的理解。四是注意清除戰(zhàn)略推行過程中的障礙。必須在內部高舉堅定變革的旗幟,通過對推動變革者的獎勵和對抵制變革者的懲處,向全員傳遞改革勢在必行的信息。同時,還應注意溝通,在推動變革中逐步消除阻力。

  三、管理多元文化

  常言道,一方水土養(yǎng)一方人。不同國家不同民族各有自身不同的文化,即使是同一國家,不同地方也有各自特色鮮明的文化。如在中國,就有齊魯文化、燕趙文化、中原文化、荊楚文化、嶺南文化、巴蜀文化、吳越文化、關中文化和三晉文化等諸多文化。對企業(yè)而言,由于員工來源的多元化,價值取向的自主化,戰(zhàn)略風格的多樣化和經營環(huán)境的多變化,企業(yè)將不同程度地遭遇跨文化管理的問題,特別是當企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或并購戰(zhàn)略等擴張戰(zhàn)略時,更是如此。如何管理多元文化,如何避免多元文化的潛在沖突,是高層管理者必須面對的問題。文化沖突可能表現為業(yè)績下降、人才流失、士氣低落等,企業(yè)文化背景差異越大,在內部所引起混亂和文化沖突的可能性也就越大。

  以并購戰(zhàn)略為例,跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多種。具體選擇哪種方法,不能一概而論,需要處理好諸多關系和問題。其中,被并購企業(yè)成員在自身文化和并購企業(yè)文化之間,更傾向于選擇何種文化這一問題,尤其值得重視。

  整合是在合并雙方的文化與管理方法之間,尋求彼此妥協(xié)和相對平衡,它不對任何一方實施文化變革,在合并后的文化中仍保留雙方相互獨立的文化;吸收是一個企業(yè)的文化被另一企業(yè)的文化所主導。這種吸收并不是強迫性的,而是受被并購企業(yè)成員的歡迎。由于各種原因,被兼并企業(yè)認為自身文化與管理方法不再具有比較優(yōu)勢,而愿意自覺采用并購企業(yè)的文化;分隔是把兩家公司的文化分離開,使并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上保持獨立性;瓦解則是在一方不情愿的情況下,另一方通過施加強大壓力使其文化瓦解,并把自己的文化與管理方法強加于對方。這種方法往往會產生大量的混亂、沖突、怨恨和緊張,導致被兼并企業(yè)經營業(yè)績的下降,甚至最終分崩離析。因此,一般情況下不宜采用這種方法。

  四、企業(yè)文化作為一種戰(zhàn)略

  優(yōu)秀企業(yè)都有自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。它們洞察顧客需求,關切顧客價值;它們尊重個性,鼓勵創(chuàng)新,寬容失敗;它們敢為人先,與日俱進;它們把員工看成關鍵資源,員工之間關系融洽,氛圍溫馨;它們追求卓越,講究細節(jié),總是設法將事情做到最好。

  在企業(yè)發(fā)展過程中,企業(yè)文化至關重要,以至于成為企業(yè)成功的關鍵要素和核心競爭力。在如下的幾種情形中,企業(yè)尤其需要從戰(zhàn)略的高度看待文化建設。

  1、在技術含量低商業(yè)模式易于被觀察和模仿的行業(yè)中,如餐飲、賓館服務等,企業(yè)難以產生顯著的技術創(chuàng)新差異或低成本優(yōu)勢,新的產品或服務模式又很容易被觀察和模仿,這種情況下,文化就成為形成長期競爭優(yōu)勢的關鍵因素。只有優(yōu)秀的企業(yè)文化,才能支持企業(yè)長期提供優(yōu)質服務,從而超越競爭對手。

  2、大量同質中小企業(yè)競爭中,能脫穎而出的多是因形成了優(yōu)勢的企業(yè)文化。企業(yè)在發(fā)展初期,資源條件和市場范圍有限,很多企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力,也就難以持續(xù)改進技術,提供差異化產品,而且因產品批量小,成本也很難控制在較低水平。但企業(yè)可以通過良好的整體服務占領地區(qū)市場,那些能逐步積累資源、由小壯大實現超常規(guī)跨越式發(fā)展的企業(yè),通常是創(chuàng)建者為企業(yè)植入了獨特鮮活且有強烈使命感的企業(yè)文化。

  3、在企業(yè)成長的發(fā)展中,最容易出現問題的不是穩(wěn)定增長期,而是高速擴張期,企業(yè)“突然死亡”也多是在高速擴張期。因為高速擴張中,企業(yè)資源迅速擴張,但控制資源的能力往往跟不上,從而造成投資失控,資源使用低效率甚至流失等情況,最終使企業(yè)“失血過多而死”。一般地,企業(yè)的發(fā)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等,如果跟不上資源擴張的步伐,則很容易導致企業(yè)內部管理混亂,最終陷入困境。而發(fā)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等背后的深層問題是文化,因此,越是高速發(fā)展的企業(yè),越要重視企業(yè)文化建設,越應使文化成為企業(yè)戰(zhàn)略的應有之義。

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