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如何更好地融入企業(yè)文化

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如何更好地融入企業(yè)文化

  在當今,一個企業(yè)是否有發(fā)展,關鍵在于這個企業(yè)是不是可以留住人,如何利用新進人員。學習啦小編把整理好的如何更好地融入企業(yè)文化分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!

  新員工如何融入企業(yè)文化

  摘要:企業(yè)人員流動與正常發(fā)展,每年有大量新員工進入企業(yè)。如何令新員工順利融入企業(yè)文化,從而與企業(yè)共同發(fā)展,對于企業(yè)具有重要的意義。首先,新員工融入企業(yè)文化是一個長期過程,是一個熏陶和潤物細無聲的過程;其次,新員工文化融入是一個接力賽,需要人力資源部門、新員工所在部門經理、整個企業(yè)的持續(xù)和共同努力;第三,新員工企業(yè)文化融入也需要流程和制度上的保障。

  關鍵詞:新員工;企業(yè)文化;文化融入

  中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2013)01-00-02

  根據中國行業(yè)薪酬風向性指標及人力資源發(fā)展趨勢報告,2012年全國企業(yè)員工平均離職率是18.9%。這意味著,每年至少需要有18.9%的新員工進入企業(yè),以填補空缺的工作崗位。對于零售或高科技行業(yè),或民營企業(yè),或大城市而言,人員流動成本較低,人員離職率則會更高。另外,對于不斷發(fā)展中的企業(yè),人員還會保持一定的增長,根據增長速度的不同,每年則會有更多的新員工進入企業(yè)。一個發(fā)展型IT企業(yè),當處于1000人左右規(guī)模,每年的新進員工大約是300人。

  這些新員工,或通過校園招聘而來,無實際工作經驗,或是來自各類社會招聘渠道,有一定工作經驗。所有新員工中,雖然不排除有人會為了進入某家知名公司而對企業(yè)的背景資料多方研究,但在多數情況下,他們對于企業(yè)的情況并不了解,包括企業(yè)的發(fā)展歷史、現狀、制度、產品和技術、企業(yè)的文化和習慣等。其中部分內容,新員工可以通過企業(yè)組織的新員工入職培訓、自行查閱相關文檔資料、在工作中學習等方式來迅速了解;而企業(yè)的文化和工作氛圍、企業(yè)中習慣的行事風格、企業(yè)中人的常用語言等,新員工則很難在短期內完全去發(fā)現、理解和接受。

  新員工不了解或無法融入企業(yè)文化,企業(yè)原有的優(yōu)秀傳統(tǒng)和文化被稀釋,企業(yè)文化的核心競爭力無法得以延續(xù),而新員工因企業(yè)文化不適應而離職的可能性也增大。這是企業(yè)無論如何也不愿意看到的。

  因此,越來越多的企業(yè)開始意識到文化融入對于新員工的重要性。有些大型企業(yè),為新員工舉辦的入職培訓,直接取名為新員工“文化引導”培訓,在十余天的培訓時間內,內容幾乎不涉及技術知識,除了每天的8小時休息,其它時間反復講授和訓練的,都是企業(yè)中最基礎的常識和行為習慣,不斷研討和強調的,都是企業(yè)發(fā)展中保存的重要思想教育類文獻??偠灾瞧髽I(yè)文化的培訓。文化主管部門會發(fā)現,在前期對于企業(yè)文化表現出無法理解或適應的新員工,往往不會產出好的績效,并傾向于在短期內離職。

  在探討新員工文化融入的具體方式之前,也須清楚看到,企業(yè)文化并非保留員工的唯一途徑,企業(yè)文化融入不夠也并非員工離職的唯一原因。分析新員工的需求,作為社會人,他們需要通過企業(yè)平臺交換自己的使用價值,獲取適當的回報,以滿足生存、安全等需求;需要與企業(yè)中其他同事建立融洽的合作關系,獲得接受和認可,以滿足情感和歸屬需求。因為在快節(jié)奏的社會環(huán)境,尤其是在工作時間長、工作強度高的企業(yè)環(huán)境中,企業(yè)同事是大多數員工最重要的人際交往圈之一。作為職業(yè)人,新員工需要了解工作知識、練習職業(yè)技能,獲得專業(yè)上的提升,對于從校園招聘渠道進入企業(yè)的新員工,這個需求會尤其強烈;新員工也需要通過在企業(yè)中創(chuàng)造價值,獲得職務上的提升,滿足自我實現的需求。新員工的這些訴求,企業(yè)文化并不能幫他們全部解決,還須依靠體制來解決。企業(yè)文化,是其中一個影響要素、一種催化劑。

  企業(yè)文化,是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象,它是企業(yè)在生產經營實踐中,逐步形成的,為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念,以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現的總和。企業(yè)文化包含非常豐富的內容,其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀,不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現象,而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

  施恩曾提出企業(yè)文化的荷花模型,水面的花和葉是文化的外顯形式,是組織架構和各種制度、程式;中間是荷花枝梗,是組織倡導的既直觀、使命、目標、行為規(guī)范等;最下面荷花的根,是組織各種視為當然的、下意識的信仰、觀念和知覺。

  一個企業(yè)的文化,很難用簡單的方式在短時間內傳達出其中深層的思考。企業(yè)文化中被量化、顯性化、抽象化的表述,很難令不了解具體情況的人從內心深處去深刻理解它。

  那么,企業(yè)文化主管部門應該怎樣做,才能讓新員工正確了解并逐漸融入企業(yè)文化呢?可以從以下三個方面考慮。

  一、意識提升:新員工融入企業(yè)文化是一個長期過程,是一個熏陶和潤物細無聲的過程

  對于新員工來說,真正了解和接受一個企業(yè)的文化,需要一個過程。這個過程可以暫且設定一天、一個月、一年三個里程碑。

  首先,新員工進入企業(yè)的第一天非常重要。對企業(yè)的基本印象會在這一天形成,第一天的印象會形成“首輪效應”,如果第一印象積極而正面,他會很容易接受企業(yè)接下來想要傳遞的理念,積極克服進入陌生環(huán)境的不適應;如果第一印象不佳,企業(yè)在后期就需要會花更多的時間、精力去彌補和改變它。一般來說,在第一天,新人會注意到企業(yè)內部形象、接觸部分企業(yè)內部辦事流程、了解企業(yè)基本情況、認識部分同事,其中可能包含協(xié)助辦理入職手續(xù)的同事、為他介紹情況的同事、他的直屬上級、專程為新員工作歡迎致辭的高級管理者等。這些人的友善態(tài)度,他們在行事中流露出的積極、敬業(yè)、負責的精神,以及其它與企業(yè)文化相契合的習慣,會令新員工擁有開放心態(tài),并增強對企業(yè)的信心。因為新員工會將對這些同事的良好感覺與對整個企業(yè)的感覺聯系起來。對于校園招聘而來的應屆生新員工,設計第一印象帶來的效果尤為明顯。從一個小細節(jié)來說,應屆新員工甚至可以觀察到幾乎每個老員工都戴著手表,那么他詢問后得到的結論是:職場人士,重視時間和效率。

  接下來,新員工將正式與部門同事一起工作。在第一個月,由于對具體工作和環(huán)境的不熟悉,他需要應對工作中的挑戰(zhàn)。他也需要融入所在部門,在與團隊成員共同工作中慢慢感受所在團隊的文化,逐漸體會真正的企業(yè)文化。在這個階段,新員工屬于試用期,企業(yè)一般會重點關注和考察新員工能力的成長,同時,也可以通過歡迎賀卡、推介與展示、聚會、管理者溝通、團隊活動等非正式形式,幫助他迅速融入團隊。另外,還要推動他積極參與企業(yè)層面的團隊活動,讓他從企業(yè)黨委、工會、企業(yè)內部協(xié)會如體育和攝影協(xié)會等各種渠道找到歸屬感,加快他熟悉和融入整個企業(yè)。

  新員工進入企業(yè)一年后,已不再是一般意義上的新員工。這時,可以通過召開沙龍、文檔總結等形式,推動他們階段性總結自己的成長,并以積極正向的行為,成為后來者的楷模,幫助他們的成長。這樣,他們才能被稱為真正融入了企業(yè)文化。新員工的企業(yè)文化建設也形成了有益的循環(huán)。

  在一年里,企業(yè)面向新員工所采取的文化融入措施,多是采取非正式形式,而非宣貫等正式形式。同時,企業(yè)文化不是通過宣傳口號,而是企業(yè)內部人員的一言一行、在日常工作中得以傳承,也就是說,這是一個熏陶和潤物細無聲的過程。

  二、系統(tǒng)遞進:新員工文化融入是一個接力賽,需要人力資源部門、新員工所在部門經理、整個企業(yè)的持續(xù)和共同努力。

  誰負責使新員工融入企業(yè)文化?當新員工因為無法了解和適應企業(yè)文化而離職,誰為此事負責?一般情況下,是企業(yè)文化部門、人力資源部或沒有任何部門。

  首先,人力資源部或獨立的企業(yè)文化部門須為新員工文化融入負責。他們要以各類視覺識別方式宣傳企業(yè)文化,要在面對新員工時保持專業(yè)形象和正向引導態(tài)度,要在新員工培訓中以形象化、容易令人接受的形式介紹企業(yè)文化,還將作為新員工文化融入的發(fā)起和過程監(jiān)督部門,引導新員工文化融入工作。

  新員工文化融入的第二棒是新員工所在部門經理或直屬主管。這是最重要的部分。部門經理是第一責任人,人力資源專業(yè)工作者是第二責任人。最專業(yè)的人力資源工作者也無法替代新員工所在部門經理的作用。據調查,在員工離職原因中,與主管領導不合排名在前五之列。部門經理須負責承擔新員工文化融入的大部分工作,包含各類具體舉措,同時包含在團隊管理、團隊氛圍營造和文化建設、工作輔導、面談等日常工作中體現的思路的先進性。對于新員工來說,部門經理就是最直接的企業(yè)文化教材,部門經理必須與企業(yè)文化契合,才能以正確的行為去引導新員工。

  就整個企業(yè)來說,員工都能以優(yōu)秀企業(yè)文化為原則,以身作則,身體力行,企業(yè)文化才能生生不息。美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為,企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門,至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經營實踐。聯想有一句名言:以身作則不是激勵員工的重要方法,而是唯一方法。這句名言是這句話的現實寫照。同時,企業(yè)的經營指導思想和實踐,也塑造著新員工心中的企業(yè)形象。另外,推崇創(chuàng)業(yè)者團隊或老員工文化,形成企業(yè)風尚,也是讓企業(yè)文化得以傳承的方法。

  三、制度保障:企業(yè)文化融入也需要流程和制度上的保障

  首先,制度本身就是企業(yè)文化的重要體現。企業(yè)文化的三大結構要素,包含企業(yè)物質文化要素、企業(yè)制度文化要素、企業(yè)精神文化要素。在新員工進入企業(yè)初期,人力資源部會為他們解釋行政、人事、財務、企業(yè)文化管理等相關制度。這些制度背后的邏輯清晰地體現了企業(yè)的文化。

  再者,文化與制度可以互為補充,相互作用。企業(yè)考核什么,員工就做什么。新員工文化融入本身,與企業(yè)中的所有其它工作一樣,并非一件隨機性的、依靠自發(fā)自律就可以持續(xù)進行并達到良好效果工作。它需要制度流程的導向與約束。新員工文化融入相關制度流程,須說明新員工文化融入定義和意義,明確執(zhí)行、監(jiān)督和管理職責分別屬于誰,理清執(zhí)行此項工作的流程、時間節(jié)點和完成標準,規(guī)定執(zhí)行不善的懲罰措施等。同時,在這種硬性要求的文化工作之外,相關責任人也可以添加特色、隨意的方式,對基礎性的工作形成補充和相互作用。

  新員工融入企業(yè)文化,這可以幫助他們在企業(yè)中如魚得水地工作,使公司的優(yōu)秀傳統(tǒng)得以傳承,讓企業(yè)文化有了不斷更新的源頭活水。新員工逐漸成為老員工,他們將為后來者、為企業(yè)的良性發(fā)展、為企業(yè)文化建設發(fā)揮越來越大的作用。

  參考文獻:

  [1]施恩.組織文化和領導力(第1版)[M].中國人民大學出版社,2011.

  如何讓員工認同企業(yè)文化

  許多企業(yè)的管理者日益認識到“無形”的文化比有形的機器、設備對企業(yè)更為關鍵,“無形勝有形”,塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化正成為眾多管理者的目標。

  很多企業(yè)之所以文化建設流于形式,根本原因就在于文化只存在于高層的頭腦中,只存在于口頭表述中,沒有得到員工的理解和認同,沒有轉化為員工的日常工作行為。

  海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說:“第一是設計師,在企業(yè)發(fā)展中使組織結構適應企業(yè)發(fā)展;第二是牧師,不斷地布道,使員工接受企業(yè)文化,把員工自身價值的體現和企業(yè)目標的實現結合起來。”可見,對于企業(yè)高層管理者來說,如何讓員工認同公司的文化,并轉化為自己的工作行為,是關系企業(yè)文化成敗的關鍵。

  讓員工參與企業(yè)文化建設

  一、廣泛征求意見

  任何企業(yè)都有文化,尤其對于許多大中型的國營企業(yè),在經歷了這么多年的風風雨雨后,員工對文化總有許多自己的看法,很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進行變革時,往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮,結果往往是“手術很成功,只是病人死了”。

  很多人把企業(yè)文化認為是總經理文化、高層文化,這是片面的,企業(yè)文化并非只是高層的一己之見,要得到大家的認同,首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來,共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感,讓大家產生文化變革的需求和動機,然后在各個層面征求意見,取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知,最后采取揚棄的辦法,保留原有企業(yè)文化的精華部分,并廣泛進行宣揚,讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產生的。

  二、與員工的日常工作結合起來

  企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后,就要進行導入,其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時,不要采取強壓式的,要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論,首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念,接下來是我們每個人應如何改變觀念,使自己的工作與文化相結合。

  在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒展咀龅钠髽I(yè)文化塑造項目中,我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題,然后結合企業(yè)文化,提出如何進行改善和提高,包括服務流程、制度和方法,最后是自己應該怎么做。通過這樣的研討,讓每個員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么,為什么要樹立這樣的文化,為什么自己要這么做。

  讓員工感覺到企業(yè)文化對自己是有利的

  優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置,企業(yè)之間的競爭已經從傳統(tǒng)的資金、技術、機器、設備轉化為品牌、文化的競爭,而無形的“文化”的作用,就是要凝聚人氣,匯集力量,形成企業(yè)的合力,因此,世界上優(yōu)秀的公司,都非常重視員工的利益?;萜展镜奈幕秃苤匾晫θ说闹匾暫团囵B(yǎng),他們把培訓看成是投入產出比最高的投資,毫不吝惜在培訓方面的投入,全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系,90%的課程都是由自己的中高層干部主講,很多離開惠普的公司都對惠普的培訓津津樂道,對惠普表示出自己的敬仰。

  另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績,但是在推行績效考核時,發(fā)現往往不能得到員工的理解和配合,結果往往是要么流于形式,要么怨聲四起,這是為什么呢?就在于管理者忽略了績效考核的目的是什么,忽略了對員工價值的提升??冃Э己说哪康膽撌前l(fā)現工作中的問題,提升員工技能和業(yè)績,進而提升部門和組織的業(yè)績。但是在許多企業(yè)的績效考核中,只重視對業(yè)績的考核,而忽視了日常的溝通、輔導和關懷,使員工感覺導致了員工無法認同公司的這種文化,不但使考核無法順利進行下去,而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績”,既要提高業(yè)績,也要提升員工技能,考核的重心是注重溝通和反饋,注重考核結果的應用,如培訓、晉升和獎懲等。

  以身作則,最為關鍵

  一、 企業(yè)高層的角色

  作為企業(yè)文化的建筑師,高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業(yè)老總問筆者:“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關鍵?”筆者告訴他:“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工,其實更應該激勵和約束的,恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者,他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業(yè)做企業(yè)文化,他們老總說自己非常重視人才,希望企業(yè)理念在這方面有所體現,在我們談話時,恰好安排要面試一個中層經理,當他的秘書告訴他面試者來了時,他卻滿不在乎地說:“讓他再等半個小時,我有事走不開。”一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者,他們負面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。

  二、 從點滴做起

  很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時,喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討,其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者,不管是高層還是中層,都應該從自己的工作出發(fā),首先改變自己的觀念和作風,從小事做起,從身邊做起。在思科,廣泛流傳著這樣一個故事,一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生,大老遠地從街對面小跑著過來,這位員工后來才知道,原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿,就把車停到街對面,但又有幾位重要的客人在等著他,所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科,最好的停車位是留給員工的,管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司,他有一個價值觀的卡片,要求每個人必須隨身攜帶,就連總裁,也隨時都拿出這個卡片,對員工進行宣傳,對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者,你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎?

  理念故事化,故事理念化,并進行宣傳

  一、 理念故事化

  企業(yè)文化的理念大都比較抽象,因此,企業(yè)領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事,并進行宣傳。蒙牛集團的企業(yè)文化強調競爭,他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現出來,清晨醒來,獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊,而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子,“物競天擇、適者生存”,大自然的法則,對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。

  二、 故事理念化

  在企業(yè)文化的長期建設中,先進人物的評選和宣傳要以理念為核心,注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉,對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中,我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選,并在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳,讓全體員工都知道為什么他們是先進,他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的,這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟,同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

  三、 溝通渠道建設

  企業(yè)理念要得到員工的認同,必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋,企業(yè)內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網,都應該成為企業(yè)文化宣傳的工具,要讓員工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。根據心理學的研究,如果讓一個人長期的處于一種觀念的熏陶之下,時間長了,在內心深處,就會逐漸認同這樣的觀念。因此,塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍,通過各種方法宣傳公司的文化,時而久之,員工的觀念也會產生改變,并逐漸改變自己的行為。

  如果員工不能認同公司的文化,企業(yè)就會形成內耗,雖然每個人看起來都很有力量,但由于方向不一致,所以導致企業(yè)的合力很小,在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看,沒有強有力的企業(yè)文化,企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力,在競爭日益激烈的市場上,是無法立于不敗之地的。

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