企業(yè)文化的基本模式
企業(yè)文化的基本模式
企業(yè)文化可以分為物質(zhì)文化、制度文化和精神文化三個(gè)層次。 學(xué)習(xí)啦小編把整理好的企業(yè)文化案例企業(yè)文化的基本模式分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)文化的幾種模式
象文化尊重、友好——人本型
象文化在中國(guó)企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領(lǐng)導(dǎo)者的形象猶如一位導(dǎo)師，企業(yè)的 管理重心在于強(qiáng)調(diào)“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。報(bào)告對(duì)這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科、青啤、長(zhǎng)虹、海信、遠(yuǎn)東、雅戈?duì)枴⒓t塔、格蘭仕、三九和波司登。
人才是一條理性的河流
萬科的綜合評(píng)分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會(huì)尊敬度。但對(duì)于王石來說，他和萬科的 文化魅力不在于“個(gè)人崇拜”的無以復(fù)加，而是公司始終倡導(dǎo)了一種理想主義的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任。同時(shí)，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領(lǐng)。
人才被認(rèn)為是萬科最重要的資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力。王石提出這個(gè)觀念時(shí)業(yè)界還很不以為然，因?yàn)樵诒姸喾康?產(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會(huì)向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學(xué)習(xí)型組織;成為職 業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家的公司;竭力打造“陽(yáng)光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。
重視員工工作以外的角色
雅戈?duì)栠@家服裝企業(yè)，創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬建造了雅戈 爾新村讓員工安居樂業(yè)，尤其是改善外來員工的居住、生活條件;在對(duì)待犯有錯(cuò)誤的干部、員工時(shí)，公司從不嚴(yán)厲批評(píng)，而是悄悄將其調(diào)到另一個(gè)職位讓他去“悟 ”，為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍。遠(yuǎn)東則倡導(dǎo)“一人進(jìn)遠(yuǎn)東，全家遠(yuǎn)東人”的和諧內(nèi)部關(guān)系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動(dòng)者角色、家庭角色、公眾角色、社會(huì)角色，真正把員工視為內(nèi)部顧客;公司還給每一位員工家屬寄《遠(yuǎn)東報(bào)》，讓他們感受“一握遠(yuǎn)東手，永遠(yuǎn)是朋友”的企業(yè)理念。
市場(chǎng)占有率=人心占有率
格蘭仕的市場(chǎng)拼殺能力業(yè)內(nèi)無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅(jiān)持“持久戰(zhàn)”的核心團(tuán)隊(duì);數(shù)萬基層員 工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感;這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷商。格蘭仕一直視經(jīng)銷商為企業(yè)直系成員，總會(huì)站 在他們的角度考慮問題而建立起依存關(guān)系。1994年，格蘭仕遭遇洪災(zāi)后，正是由于全國(guó)經(jīng)銷商相助才使企業(yè)闖過一劫。董事長(zhǎng)梁慶德有一個(gè)觀點(diǎn)：“市場(chǎng)占有率 背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關(guān)鍵不是品牌，不是技術(shù)，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本” 提到了公司存亡的根本地位，全力推進(jìn)國(guó)際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣+士氣。
狼文化強(qiáng)者、冒險(xiǎn)——活力型
狼群中有著強(qiáng)烈的危機(jī)感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種 強(qiáng)者精神。報(bào)告認(rèn)為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境;領(lǐng)導(dǎo)者往往以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn);企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先 位置;而企業(yè)的成功就在于能獲取獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。華為、國(guó)美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復(fù)星、吉利，都是中國(guó)企業(yè)狼文化的典型代表。
進(jìn)攻性快速擴(kuò)張
華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績(jī)，堪為中國(guó)企業(yè)史上獨(dú)一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命” 的狼。公司有一種強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價(jià)也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊(duì)伍超過萬人，營(yíng)銷人員更是每次 出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達(dá)目的誓不罷休。華為在今天的國(guó)際市場(chǎng)上雖然還算不上足夠強(qiáng)大，也不能保證它在強(qiáng)手如云的國(guó)際舞臺(tái)還能縱橫多久，所以華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，總把自己放在一個(gè)攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國(guó)際化的險(xiǎn)途攀登。 同樣，國(guó)美也將這種爭(zhēng)先、冒險(xiǎn)發(fā)揮得淋漓盡致。快，是黃光裕做事的一個(gè)最大特點(diǎn)。有了想法馬上就做，發(fā)現(xiàn)不對(duì)馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險(xiǎn)的文化，才成就了國(guó)美今天中國(guó)家電連鎖老大的地位。
鐵腕式管理強(qiáng)人
至今，董明珠率領(lǐng)的格力電器在銷售收入、市場(chǎng)占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認(rèn)為 對(duì)的事情，并且認(rèn)為自己從來沒有錯(cuò)，也不許別人說她的錯(cuò)。對(duì)手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長(zhǎng)不出草來。”面對(duì)國(guó)美的封殺和輿論質(zhì)疑，董明珠鐵腕 操刀，拋開家電連鎖賣場(chǎng)，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強(qiáng)有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實(shí)際情況采取靈活的價(jià)格政策，從“淡季貼息返利” 和“年終返利”，到免費(fèi)保修6年的售后服務(wù)，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠(yuǎn)慮。
在狼文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者無不是強(qiáng)勢(shì)代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)執(zhí)行，公司內(nèi) 部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機(jī)會(huì)來了就要快速反應(yīng)、及時(shí)決策，沒有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。不過，這樣的管理風(fēng)格也導(dǎo)致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈 與法國(guó)達(dá)能的沖突就是一次總爆發(fā)。
“成王敗寇”激情創(chuàng)新
從上馬鋰電池項(xiàng)目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團(tuán)”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實(shí)現(xiàn)“電動(dòng)汽車之夢(mèng)”，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰(shuí)”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。
造轎車也是李書福最大的夢(mèng)想，認(rèn)準(zhǔn)了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打 著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號(hào)，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權(quán)。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設(shè)法去得到，否則就是空想。要主動(dòng)站在真理一邊，堅(jiān)持實(shí)踐。
鷹文化目標(biāo)、績(jī)效——市場(chǎng)型
具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結(jié)果導(dǎo)向型的組織，領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和出奇制勝的競(jìng)爭(zhēng)者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著高市場(chǎng)份額和擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤(rùn)、思念等公司為代表。
鷹一般撲捕目標(biāo)
聯(lián)想文化是典型的目標(biāo)導(dǎo)向。柳傳志時(shí)期，以強(qiáng)力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向;以出奇 制勝的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效和市場(chǎng)份額的高增長(zhǎng)。當(dāng)楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整，但管理風(fēng)格始終建筑在績(jī)效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，仍然是以做到一個(gè)目標(biāo)再奔向另一個(gè)目標(biāo)的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。聯(lián)想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對(duì)自身永不滿足，不斷進(jìn)取。 同樣，鷹的精神——追蹤目標(biāo)也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個(gè)關(guān)于獅子和羚羊賽跑 的寓言：羚羊跑得慢就會(huì)被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng)伊利，主動(dòng)承擔(dān)開拓市場(chǎng)、培養(yǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)者、普及牛奶及營(yíng)養(yǎng)知識(shí)的行業(yè)排頭責(zé)任，并在近年實(shí)施二三線市場(chǎng)下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎(chǔ)性工作，伊利在消費(fèi)者中的品牌價(jià)值大大提升。
讓績(jī)效彰顯本事
TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”。其中“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”是重點(diǎn)，這實(shí)際是把市場(chǎng)需求放在第一位，業(yè)績(jī)導(dǎo)向在這里就顯得非常實(shí)在。
公司開會(huì)，業(yè)績(jī)好的單位代表會(huì)自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jī)不好的單位代表也會(huì)自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生 到吳仕宏、楊偉強(qiáng)、萬明堅(jiān)……盡管一路走來磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個(gè)人及其背后的團(tuán)隊(duì)都曾經(jīng)為TCL的成長(zhǎng)樹起過強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。
中國(guó)平安是國(guó)內(nèi)最早建立績(jī)效導(dǎo)向文化和“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制的保險(xiǎn)企業(yè)。平安的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)貫穿到了經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。有部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，也有團(tuán)體之間的競(jìng)爭(zhēng);市場(chǎng)占有率、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新、隊(duì)伍建設(shè)，大大小小的競(jìng)賽每年都會(huì)如期舉行。這讓員工在體會(huì)壓力的同時(shí)，也獲得了巨大成功。
羚羊文化溫和、敏捷——穩(wěn)健型
羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應(yīng)但絕不失穩(wěn)健。這類文化的代表性企業(yè)有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā) 展為最大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范;企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工;企業(yè)強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)的有效性加穩(wěn)定性;企業(yè)的成功是憑借可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本。
避實(shí)就虛不溫不火
同在通信業(yè)，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發(fā)展中一直低調(diào)潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經(jīng)不知不覺地在認(rèn)同羚羊的品性—— 溫和而敏捷，快速反應(yīng)而不失穩(wěn)健。中興對(duì)自己的目標(biāo)要求是做一個(gè)長(zhǎng)跑好手。中興已經(jīng)將下一撥增長(zhǎng)動(dòng)力集中在了國(guó)際市場(chǎng)，并在可控的范圍內(nèi)“冒險(xiǎn)”，走一步 看好一步。中興的經(jīng)營(yíng)故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，使其不但經(jīng)受了行業(yè)低谷的考驗(yàn)，也抓住機(jī)遇，鞏固和提高了在全球的市場(chǎng)地位和影響。
不在出奇在執(zhí)行
海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越，但是它在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新中也強(qiáng)調(diào)和合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險(xiǎn)招。當(dāng)其它家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售 時(shí)，海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號(hào);當(dāng)其它家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，海爾提出“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，建立了全國(guó)服務(wù)體系;當(dāng)某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟 斷時(shí)，海爾走了多元化的路子;向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。
穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強(qiáng)作為保障，高層決策可以不走樣地落實(shí)到最基層;而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，“日事日畢、日清日高”。國(guó)際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進(jìn)行了以市場(chǎng)鏈為內(nèi)容 的全面流程再造，并取得了應(yīng)有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實(shí)施”，因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長(zhǎng)期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。
論企業(yè)文化模式
誰(shuí)要真正認(rèn)識(shí)和描述生命之物，先得尋找精神的本質(zhì)歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒得到生命的全部。
——歌德
一、企業(yè)文化不只有一種模式
當(dāng)我們站在21世紀(jì)的地球上回溯過去一個(gè)世紀(jì)里全球企業(yè)的發(fā)展，列舉你所想到的全部公司，然后你會(huì)像圣誕老人一樣在你所知道的企業(yè)里排出“誰(shuí)是好孩子誰(shuí)是壞孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是長(zhǎng)壽的公司，哪些又是失敗的例子。作為個(gè)人，你會(huì)思考什么類型的公司值得您去投入，奉獻(xiàn)你的青春歲月;作為企業(yè)家和管理者，你會(huì)思考哪些值得我們學(xué)習(xí)，哪些值得我們反思;作為企業(yè)文化建設(shè)者，你會(huì)思考是什么樣的企業(yè)文化支撐那些成功的企業(yè)獲得長(zhǎng)久的發(fā)展，我們自己的企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化。
企業(yè)文化在某種程度上可以說是企業(yè)家文化，更確切的說是企業(yè)家群體文化。一個(gè)企業(yè)，無論它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么復(fù)雜，都漸漸形成了領(lǐng)導(dǎo)者以及員工共同遵守的系統(tǒng)的或非系統(tǒng)的企業(yè)文化模式。這里的企業(yè)文化模式是指企業(yè)所表現(xiàn)出來的企業(yè)和企業(yè)人的主導(dǎo)思想和行為。而在一個(gè)企業(yè)的總體文化框架的形成過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的文化傾向起著至關(guān)重要的作用。
企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)是一個(gè)綜合的整體，是決定一個(gè)企業(yè)能否長(zhǎng)期生存下來的最重要的因素，企業(yè)文化如果不能適應(yīng)社會(huì)所注重的價(jià)值觀傾向，如果能夠順應(yīng)發(fā)展著的社會(huì)道德規(guī)范，最終將導(dǎo)致企業(yè)的衰退或破產(chǎn)。然而，通向長(zhǎng)期成功的企業(yè)文化模式卻不只一種。
企業(yè)文化都有其自身鮮明的特點(diǎn)和個(gè)性，有的企業(yè)重市場(chǎng)的開拓，有的企業(yè)重產(chǎn)品的創(chuàng)新，有的企業(yè)重售后服務(wù)，有的企業(yè)重經(jīng)營(yíng)績(jī)效。不同的經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)生不同的思維方式和行為方式。可口可樂、迪斯尼、GE、英特爾、微軟、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它們所具有的最顯著的特點(diǎn)，也是它們最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地方，也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，它們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵因素，在于它們的強(qiáng)大的企業(yè)文化的力量，它們有著各自獨(dú)具特色的為它們的員工所高度認(rèn)同的企業(yè)文化。
每個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)不能“千篇一律”，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)，自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位。
二、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的若干定位
中國(guó)經(jīng)濟(jì)從20世紀(jì)70年代末開始經(jīng)歷了一次深刻的變革，包括從經(jīng)濟(jì)到社會(huì)的全面重構(gòu)，它涉及機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施、法律體系、金融系統(tǒng)、破產(chǎn)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)政策、社會(huì)資本的保護(hù)和創(chuàng)造。從1978年到今天，中國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)歷了兩階段的變革。第一階段，從1978年到1992年，企業(yè)開始實(shí)行較為分散的放權(quán)——讓利體制。從1992年直到今天，逐步建立的多元化——市場(chǎng)體制。從2001年開始，中國(guó)加入WTO，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步融入世界經(jīng)濟(jì)體系。
隨著這次變革的深入以及中國(guó)加入WTO的推進(jìn)，使得中國(guó)企業(yè)面臨變化更加迅速、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。中國(guó)國(guó)有企業(yè)雖然在形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但在管理上、在文化上還沒有完全適應(yīng)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，它們?cè)谌谌胧澜缡袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體系時(shí)，將面臨前所未有的生死考驗(yàn)。
國(guó)有企業(yè)作為一種企業(yè)制度，可分為產(chǎn)權(quán)制度與內(nèi)部契約制度兩個(gè)層面。中國(guó)共產(chǎn)黨第十六次全國(guó)大會(huì)提出以國(guó)家作為出資人，構(gòu)建國(guó)有企業(yè)的模式，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)仍要辦的國(guó)有企業(yè)的財(cái)產(chǎn)控制權(quán)。但對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的契約制度，中國(guó)的最高決策層并沒有提出具體構(gòu)想，這實(shí)質(zhì)上為實(shí)踐中的國(guó)有企業(yè)決策者提供了發(fā)揮創(chuàng)造力的空間。
與此同時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速騰飛，為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)提供了良好背景和前所未有的機(jī)遇。我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過改革開放二十年的不斷發(fā)展，從無到有、從小到大，已形成越來越強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)宏觀格局中占有著越來越重要的地位。
而今，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已然成為全球不可遏制的發(fā)展潮流，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，日新月異也使得經(jīng)濟(jì)發(fā)展的傳統(tǒng)模式遭遇愈來愈嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在這樣一個(gè)時(shí)代背景下，作為在市場(chǎng)機(jī)制下通過近二十年的發(fā)展和努力摸索剛剛煉就了一身適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律基本本領(lǐng)的民營(yíng)企業(yè)，如何保持自己旺盛的生命力，在新一輪的經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)格局中如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)管理者在定位自身的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中最應(yīng)高度關(guān)注的問題。
無論是國(guó)有企業(yè)決策者還是民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其所肩負(fù)的使命，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、創(chuàng)建長(zhǎng)青基業(yè)的角度來看，不僅僅要推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，更要擴(kuò)展為制度創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。在制度與文化創(chuàng)新中，企業(yè)家為每一種制度的每一次演變提供文化上的闡釋，賦予其企業(yè)文化的意義。
從包括我國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)主體過去若干年的總體發(fā)展和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來看，經(jīng)歷了改革開放前十年在混沌中的探索和最近十幾年的積累、沉淀和成熟，中國(guó)企業(yè)的管理發(fā)生了深刻的變化。這當(dāng)中成功的企業(yè)都積累自身優(yōu)秀而豐富的企業(yè)文化成果，然而，條條大路通羅馬，成功的路有千萬條，優(yōu)秀的企業(yè)文化模式也不止一種。
按照美國(guó)密歇根大學(xué)Quinn教授基于競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值觀框架的企業(yè)文化分析模型，對(duì)于某一特定企業(yè)來說，它在某一時(shí)點(diǎn)上的企業(yè)文化是四種類型文 化——宗族型、活力型、層級(jí)型和市場(chǎng)型——的混合體。
各種類型文化特征的表現(xiàn)：
宗族型(Clan)——企業(yè)內(nèi)部有非常友好的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)組織凝聚力和團(tuán)隊(duì)士氣，重視關(guān)注客戶和員工，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商。
活力型(Adhocracy)——企業(yè)內(nèi)部有充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。員工勇于爭(zhēng)先、創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主權(quán)。
層級(jí)型(Hierarchy)——企業(yè)內(nèi)部有著非常正式的、有層次的工作環(huán)境，各級(jí)員工的工作行為活動(dòng)都有章可循，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性。
市場(chǎng)型(Market)——企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性十足的工作環(huán)境，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注富于競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和對(duì)可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
從北京仁達(dá)方略管理咨詢公司最近5年來應(yīng)用修正的Quinn模型所做的中國(guó)企業(yè)文化現(xiàn)狀研究來看，這是一種很好的企業(yè)文化劃分模式。從來自仁達(dá)方略2003年和2004年中國(guó)主要行業(yè)的企業(yè)文化調(diào)查數(shù)據(jù)來看，電力、石油、煤炭、煙草等傳統(tǒng)行業(yè)表現(xiàn)出較強(qiáng)的層級(jí)型的特征，而目前的中國(guó)金融行業(yè)則是以層級(jí)型為主、兼具市場(chǎng)型的特點(diǎn)，而大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)則兼具宗族型、活力型和市場(chǎng)型的特點(diǎn)，而缺乏完善的制度建設(shè)。并不是說哪一種模式就是優(yōu)秀，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)以至同一企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，也將表現(xiàn)出不同的文化模式。關(guān)鍵是哪一種文化模式能夠支撐公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)文化建設(shè)者和人力資源工作者可以通過對(duì)企業(yè)文化模式和現(xiàn)狀的比較，了解公司企業(yè)文化態(tài)勢(shì)、制定培訓(xùn)計(jì)劃的方向性指導(dǎo)，使高層管理人員更加清晰的了解自己公司的文化現(xiàn)狀和對(duì)預(yù)期文化的期望，從而有助于制定合適的企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的企業(yè)文化的基本模式，希望大家能夠喜歡!
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