運(yùn)營(yíng)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所獲得的效益，企業(yè)的目的就是要提高運(yùn)營(yíng)效益。要想研究提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益問(wèn)題，必須分析和掌握影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的有關(guān)因素，但是運(yùn)營(yíng)效益不是戰(zhàn)略。

　　很少有企業(yè)能長(zhǎng)期以“運(yùn)營(yíng)效益”為基礎(chǔ)，而在競(jìng)爭(zhēng)上大獲成功，即使要持續(xù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)變得愈來(lái)愈難。改善“運(yùn)營(yíng)效益”令競(jìng)爭(zhēng)趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒(méi)有贏家。單憑以“運(yùn)營(yíng)效益”為基礎(chǔ)所展開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)導(dǎo)致消耗戰(zhàn)。

　　許多經(jīng)理人常常將“運(yùn)營(yíng)效益”(OperationalEffectiveness，簡(jiǎn)稱(chēng)OE)與“戰(zhàn)略”混為一談。到目前為止，企業(yè)為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)和速度，已經(jīng)孕育出許多著名的管理工具與技術(shù)，例如全面品質(zhì)管理、標(biāo)桿管理、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)、外包、伙伴關(guān)系、企業(yè)再造、變革管理等。

　　雖然這些活動(dòng)的結(jié)果可能通常很驚人，但是，許多企業(yè)卻經(jīng)常因?yàn)闊o(wú)法把這些進(jìn)步轉(zhuǎn)換成持續(xù)的獲利能力而沮喪不已。于是，在不知不覺(jué)中，這些管理工具便取代了“戰(zhàn)略”的地位。在經(jīng)理人拼命推動(dòng)這些管理工具的同時(shí)，反而與能讓企業(yè)生存、發(fā)展的“競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略漸行漸遠(yuǎn)。

　　“運(yùn)營(yíng)效益”有助于企業(yè)更充分利用資源

　　企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好績(jī)效，而“運(yùn)營(yíng)效益”和“戰(zhàn)略”則是達(dá)成優(yōu)良績(jī)效的要件。問(wèn)題是，這兩者的運(yùn)作方式并不相同。企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，前提是它能建立并維持與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差異。它必須給客戶提供更高的價(jià)值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r(jià)值，或兩者兼?zhèn)?。卓越獲利能力的算法是：提供更好的價(jià)值，要求更高的單價(jià)，或?qū)崿F(xiàn)更高的效率以實(shí)現(xiàn)更低的平均單位成本。

　　企業(yè)在成本或價(jià)格上的所有差異都是企業(yè)數(shù)百項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的最后結(jié)果。這些活動(dòng)都是為了創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和運(yùn)送產(chǎn)品或服務(wù)，如拜訪客戶、組裝產(chǎn)品、訓(xùn)練員工等。成本源于執(zhí)行活動(dòng)，能否取得成本優(yōu)勢(shì)就看企業(yè)在特定活動(dòng)上是否能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性源于企業(yè)選擇哪些活動(dòng)以及如何推進(jìn)這些活動(dòng)。因此，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)可以說(shuō)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位。企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)其實(shí)來(lái)自于企業(yè)的所有活動(dòng)，而非來(lái)自于少數(shù)活動(dòng)。

　　“運(yùn)營(yíng)效益”意味著：在開(kāi)展相似運(yùn)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)的績(jī)效比競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)得更佳。“運(yùn)營(yíng)效益”包含效率，但絕不僅限于效率，它指任何能有助于企業(yè)更充分利用資源的作業(yè)活動(dòng)，例如減少產(chǎn)品的瑕疵、更快速地開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品等。反過(guò)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性定位意味著：企業(yè)執(zhí)行不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，或以不同的方式執(zhí)行類(lèi)似的活動(dòng)。

　　不同企業(yè)有不同的運(yùn)營(yíng)效率，這不足為奇。有些企業(yè)能比其他業(yè)者從投入的元素中獲得更多的利益，可能是因?yàn)樗麄儨p少了不必要的活動(dòng)、采用更先進(jìn)的科技、更能激勵(lì)員工士氣，或?qū)μ囟ɑ顒?dòng)具有更敏銳的洞察力。運(yùn)營(yíng)效益的差異，是競(jìng)爭(zhēng)中決定獲利程度重要的因素，因?yàn)樗鼈冎苯佑绊懙狡髽I(yè)的相對(duì)成本地位和差異化的程度。

　　“運(yùn)營(yíng)效益”不可能帶來(lái)持久的獲利

　　“運(yùn)營(yíng)效益”的改進(jìn)是達(dá)到卓越獲利能力的必要條件，但并非充分條件。很少有企業(yè)能長(zhǎng)期以“運(yùn)營(yíng)效益”為基礎(chǔ)，而在競(jìng)爭(zhēng)上大獲成功，即使要持續(xù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)變得愈來(lái)愈難。最明顯的理由是，最佳實(shí)務(wù)的做法會(huì)快速擴(kuò)散，競(jìng)爭(zhēng)者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術(shù)，并能以更卓越的方式滿足客戶的需求。最一般性的解決方案，即那些能運(yùn)用于多種情形下的方法，其擴(kuò)散的速度也最快。由于“管理顧問(wèn)”支持這些觀點(diǎn)，所以，“運(yùn)營(yíng)效益”的工具更是一路繁衍，百家爭(zhēng)鳴。

　　當(dāng)“運(yùn)營(yíng)效益”的競(jìng)爭(zhēng)使得“生產(chǎn)力疆界(ProductivityFrontier)”向外推移時(shí)，每家廠商所面對(duì)的問(wèn)題是一樣的。盡管在“運(yùn)營(yíng)效益”上的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效帶來(lái)很大的改善，但它也會(huì)導(dǎo)致同質(zhì)化現(xiàn)象出現(xiàn)。以美國(guó)商用印刷機(jī)產(chǎn)業(yè)為例，唐納利父子公司(R.RDonnelley&SonsCompany)、戈貝可企業(yè)(Quebecor)、全球彩色印刷公司(WorldColorPress)和大花印刷企業(yè)(BigFlowerPress)等主要競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)不積極競(jìng)爭(zhēng)來(lái)服務(wù)于各類(lèi)顧客，他們提供相同形式的印刷技術(shù)(照相制版和網(wǎng)版)，大量投資于相同的設(shè)備，并使印刷速度愈來(lái)愈快。

　　他們獲得了生存，但并未獲得很高的獲利能力。即使像唐納利父子企業(yè)這樣的行業(yè)巨頭，其利潤(rùn)率從20世紀(jì)80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。 這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)之間開(kāi)始蔓延，很多產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率都持續(xù)下滑。在20世紀(jì)70和80年代，日本人引發(fā)了全球性的“運(yùn)營(yíng)效益”革命，他們率先推出的“全面質(zhì)量管理”、“持續(xù)改善”等做法讓這一時(shí)期的日本制造商享受到了實(shí)實(shí)在在的成本和品質(zhì)優(yōu)勢(shì)。但是，日本企業(yè)極少發(fā)展出與眾不同的戰(zhàn)略定位，多數(shù)日本企業(yè)是在彼此模仿下尋求超越對(duì)方。所以，絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品、功能與服務(wù)、通路甚至工廠的面貌都十分雷同。

　　如今，日本式的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)愈來(lái)愈清晰可辨。日本企業(yè)最終逐漸掉入了他們自己設(shè)下的陷阱。日本企業(yè)如果要擺脫相互詆毀、戕害，就必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。但是要這么做，他們必須克服強(qiáng)大的文化障礙。因?yàn)槿毡救藢で蠊沧R(shí)的傾向舉世聞名，企業(yè)也強(qiáng)烈傾向減少個(gè)人之間的差異。另一方面，由于在制定戰(zhàn)略時(shí)必須做出重大選擇，日本人有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)，這使得他們傾向于滿足客戶所提出的所有要求，而以這種方式參與競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只會(huì)模糊本身的定位，而毫無(wú)選擇地提供所有的產(chǎn)品來(lái)滿足所有顧客的需求。

　　改善“運(yùn)營(yíng)效益”的另一苦果是，競(jìng)爭(zhēng)將趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒(méi)有贏家。單憑以“運(yùn)營(yíng)效益”為基礎(chǔ)所展開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)導(dǎo)致消耗戰(zhàn)。近年來(lái)盛行的以“兼并”來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的方式，從“運(yùn)營(yíng)效益”的觀點(diǎn)來(lái)看有一定的道理，但是由于缺少戰(zhàn)略目標(biāo)，在績(jī)效壓力的驅(qū)使下，企業(yè)除了一家接著一家買(mǎi)下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，似乎別無(wú)更好的方法。能留在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者往往是那些力圖比其他競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)中待更久的企業(yè)，而不是真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

　　經(jīng)過(guò)多年來(lái)在“運(yùn)營(yíng)效益”上所取得的長(zhǎng)足進(jìn)步，許多企業(yè)如今正面臨著利潤(rùn)下降的事實(shí)。“持續(xù)改善”的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦中，但是，所用的工具又不知不覺(jué)地將企業(yè)引導(dǎo)到了模仿和同質(zhì)化的路上。逐漸地，經(jīng)理人讓“運(yùn)營(yíng)效益”取代了戰(zhàn)略，造成了零和競(jìng)賽，產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格無(wú)法提升(甚至持續(xù)下降)，成本壓力逐日增加，企業(yè)長(zhǎng)期投資能力受損。