人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴
人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴
企業(yè)的企字，少了“人”變成了“止業(yè)”，人力資源匱乏，有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會使企業(yè)陷入不同程度的困難。根據(jù)美國《財富》雜志的調(diào)查，企業(yè)實施各種戰(zhàn)略時所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無法與戰(zhàn)略配套。下面由學習啦小編為你分享關于人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，希望對你有所幫助!
人力資源左右戰(zhàn)略成敗
日本著名企業(yè)松下，近兩年來表現(xiàn)不佳，虧損嚴重，為何具有豐富資源、優(yōu)秀文化的企業(yè)也會面臨如此危機?專家評析：松下企業(yè)的組織嚴重僵化，缺乏彈性，無法適應環(huán)境變化。
中國某大型企業(yè)，三年前制訂國際化戰(zhàn)略，至今遲遲未能實現(xiàn)，原因是公司派不出適任于海外市場的高級干部，派遣海外的人力資源政策(包括不同國家的薪資計算標準、家屬隨行的條件、作用的標準與考核的方法)不明朗，歐美地區(qū)一堆人搶，落后地區(qū)乏人問津導致延誤時機。
東北某國營企業(yè)經(jīng)營的品種還相當有競爭力，但轉制過程內(nèi)部矛盾嚴重，人力資源問題沒有妥善解決，導致領導班子瓦解，市場工作完全停頓。
河北某民營企業(yè)初期發(fā)展迅猛，但因人力資源匱乏，又缺乏機制吸引人才到該地就任，兩年來發(fā)展受到嚴重制約……
以中國而言，依靠體力或低技術的勞力是供過于求的，但作為以銷售、服務、技術、知識為主的第三產(chǎn)業(yè)與第四產(chǎn)業(yè)，人力資源便成為主要關鍵因素。企業(yè)在發(fā)展過程，面對無窮的變化，必須以各種不同的戰(zhàn)略來因應市場的變動，這時如何保證戰(zhàn)略的執(zhí)行，“人”便是第一要素。
誰成功地掌握人力資源，誰將擁有未來的市場。要將人力資源做出成果，第一要考慮的便是如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
那么如何讓人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴呢?我們要從三個方面來談，其一要了解戰(zhàn)略的課題是什么，這些戰(zhàn)略與人力資源有何關系，二是高層經(jīng)營者應該如何運用人力資源的力量，其三是人力資源主管應該如何進行工作。
企業(yè)戰(zhàn)略課題和人力資源
首先，要作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴便不能不知戰(zhàn)略上的課題，戰(zhàn)略課題分為三個向度，一是時間軸，二是層次軸，三是功能軸。
時間軸要理解的是企業(yè)生命周期，簡單而言，企業(yè)發(fā)展分為草創(chuàng)期、成長期、成熟期與衰退期。不同時期的企業(yè)條件、挑戰(zhàn)不同，也需要不同的人力資源政策。
以草創(chuàng)期的戰(zhàn)略為例。此時的目標是求生存，要任用吃苦耐勞具有創(chuàng)業(yè)精神者，并且所有人都要能立刻派上用場，此時期如果聘任沒有工作經(jīng)驗的人員擔任重要職務，該職務會完全停擺。由于企業(yè)處于支出大于收入階段，而且不易計算個別的貢獻度，薪資福利只能提供明確的底薪，以及對未來的期望。此時沒有時間做培訓，全部總動員，每天從早忙到晚，沒有正常上下班，而考核方面必須以階段任務為主，沒有必要建立嚴謹?shù)目己讼到y(tǒng)，團隊關系方面要建立親密的革命情感，組織的規(guī)劃則以彈性為主，可以一人身兼數(shù)職，崗位說明書是用不上的。
成長期的戰(zhàn)略目標是快速提高占有率與營業(yè)額，成熟期則是市場已經(jīng)趨于飽和，需要從效率與流程管理來開發(fā)新的生產(chǎn)力，以節(jié)省成本，提高運作效能為主。至于衰退期則是找到新的業(yè)務領域或是退出市場，因此企業(yè)創(chuàng)新改造或是安全撤退便成為此時的重點。
由于各階段有不同挑戰(zhàn)，需要因應不同的人力資源政策，包含招聘、培訓、考核、任用、升遷管道、團隊關系與組織形態(tài)?？傊?，人力資源主管必須熟悉生命周期的原理，并根據(jù)不同階段，調(diào)整人力資源策略，否則不僅會事倍功半，甚至會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。
層次軸方面，要能了解企業(yè)高層的愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、經(jīng)營理念與優(yōu)先級，并根據(jù)這些要素找出企業(yè)發(fā)展的重點，以便盡早做好各項人力資源的準備。
比如，公司從傳統(tǒng)的服裝加工制造要進入自創(chuàng)品牌并經(jīng)營服裝連鎖事業(yè)，人力資源管理者必須想到需要哪類人才。例如，設計師、連鎖品牌的規(guī)劃者、拓展店面者、店長、優(yōu)秀的銷售員、市場調(diào)查與策劃去哪里找?薪資福利如何計算?顯然設計師、銷售員與生產(chǎn)員工工作性質完全不同，如何考核?各自有什么職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?另外，生產(chǎn)企業(yè)與連鎖企業(yè)的文化相差極大，如何規(guī)劃新的文化風格?如何倡導與調(diào)整企業(yè)文化?工廠的員工全在一起，連鎖店則分布全國，如何培訓?如何管理?如何激勵?這些課題沒有妥善的準備與解決，則注定要失敗。即使是海爾，從家電制造進入計算機領域就感覺到完全不同的待業(yè)特性，花了很長時間尚未調(diào)整妥當。在產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的企業(yè)里，這種問題將成為企業(yè)成敗的關鍵。
功能軸方面主要是考慮各項功能的搭配，以設計出合理的組織結構，并配合工作流程的設計，進行崗位的編制與人力資源質與量的補充。例如上述的服裝生產(chǎn)企業(yè)，原本接國外訂單，大批量采購與生產(chǎn)，客戶需求明確，現(xiàn)在則要透過市場信息的反應判斷下一季度服裝趨勢、品種、數(shù)量、規(guī)格、顏色、采購、生產(chǎn)、物流、促銷都要配合很嚴密，稍微有疏失，可能損失就很嚴重，因此內(nèi)部溝通能力、管理方法、作業(yè)流程都是嚴峻考驗，而企業(yè)過去沒有這種人才，新聘任者是否與原有團隊能有效融合?新的任務如何實施培訓?如何塑造良好的互動?人力資源管理者必須要有對策。
所以，要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴必須要考慮到以上三個向度的課題，時間軸、層次軸與功能軸的搭配，并且掌握以下的原則進行工作;高一格(提高到總經(jīng)理的層次看事情)，先一步(在企業(yè)未遇到問題時便提前做好準備)，全方位(上下左右內(nèi)外都要兼顧)。企業(yè)擁有一流的人力資源管理者，將是提高競爭力的重要關鍵之一。
高層經(jīng)營者如何應用人力資源的力量
由于人力資源是新興學科，許多工具與概念都是近年發(fā)展起來的，因此大多數(shù)現(xiàn)任的高層經(jīng)營者對人力資源的高度、寬度與內(nèi)涵都不夠了解，也不知如何來運用這樣的功能，就如下棋的人不擅長使用馬或炮，那么競爭力自然會受到影響。所以高層經(jīng)營者要有以下的認識：
1.了解企業(yè)經(jīng)營與人力資源的關系：只要跟人有關的課題都是人力資源關心的范圍，從個人、小組、部門到整個企業(yè)，從數(shù)量夠不夠到質量好不好，從有形的結構流程與制度到無形的文化、理念與態(tài)度，從個人積極性到團隊士氣……這些都是人力資源的課題。
2.重視人力資源的影響力：人力資源工作是否到位，小則影響某些任務執(zhí)行順利與否，進一步是各項業(yè)務的品質與進度，大則影響企業(yè)的總體發(fā)展速度、方向與成敗，不可不慎。重視的表現(xiàn)方式包含：HR主管的層級是否夠高?HR部門的人力是否足夠?預算編列是否考慮到HR的投入?對HR政策是否支持?
3.挑選高素質的人力資源主管：HR是新興學科，自然市場上的優(yōu)質人力資源主管奇缺，專業(yè)能力可以培養(yǎng)，人格特質不易改變，所以可以先挑具有優(yōu)秀特質者加以培養(yǎng)，其重點有：具有良好的溝通協(xié)調(diào)能力，具有戰(zhàn)略性系統(tǒng)思維能力，圓融的人際關系，快速學習能力，以及整合資源的能力。
4.讓HR主管參與重要決策過程：成為企業(yè)高級參謀，出席各項重要會議，讓他了解更多企業(yè)深層次的問題，并且探討各項戰(zhàn)略與HR配套的問題。
5.要給HR主管時間：人的問題需要時間準備、調(diào)整、培養(yǎng)，在系統(tǒng)學上有所謂的時間滯延效應，無法今天要求明天就見效，所以過度急躁，反面會使許多HR政策本末倒置，看清楚事情的本質，然后加上適當?shù)哪托氖菢O為重要的。
HR主管提高影響力的必備功
在這個過程中，HR主管應該如何做?許多時候HR主管抱怨企業(yè)不夠重視人力資源，但反思一下，HR主管是否讓其他人信服，給企業(yè)造成的困擾是否多于貢獻，提出的方案在方方面面上考慮是否周全?以下HR主管提高影響力的必備功夫：
1.提高自身動機與專業(yè)素養(yǎng)。在職業(yè)場合上真才實學所帶來的自信最為重要，學習特別是系統(tǒng)化的學習是成為稱職HR主管的第一要務，并且在工作中不斷地實踐與總結，將知識與經(jīng)驗加以整合，總結出個人獨到的見解。
2.熟悉各種人力資源管理工具。傳統(tǒng)人事管理中的工具相當有限，現(xiàn)代化的HR已經(jīng)發(fā)展出許多強而有力的工具，當然不是所有工具都適用，要有良好的鑒別能力，加以挑選應用。這些工具分為崗位評鑒、選、訓、考、用、留、薪資福利、勞資關系、組織規(guī)劃、組織發(fā)展等十類，約有兩百種工具可以應用。
3.認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略課題。每個企業(yè)都是獨一無二的，企業(yè)發(fā)展的歷史背景，所在地、資源、經(jīng)營者理念、股權型態(tài)與結構、行業(yè)、產(chǎn)品復雜度……所以遭遇的課題都不同，想用一種模版解決問題是不現(xiàn)實的，特別人的問題極為敏感，所以要深刻地了解企業(yè)，方能提出具有針對性的方案來服務企業(yè)。
4.做好溝通與內(nèi)部營銷工作。人力資源工作就是與人打交道，沒有得到上層、其它部門主管或是員工的認可，一定會以失敗告終，所以HR主管必須花費極大心力進行內(nèi)部溝通工作，并樹立HR部門在企業(yè)內(nèi)部的品牌與影響力。
5.有效整合與運用組織資源。大多數(shù)HR功能無法單靠部門內(nèi)人員處理，例如招聘需要各部門主管參與面談，培訓需要各部門配合提出需要積極參與，考核指針的制訂需要高度的討論、考核的執(zhí)行需要主管的認真參與、員工激勵、領導風格、企業(yè)文化宣導、培訓的落實、政策的宣導，都需要藉由其他人實施，所以HR部門的工作要做好，需要大量的運用各部門人力，但如何使其它欣然接受，并主動配合，這是一門極高的學問。
面對全球最大的單一市場，面對無窮的商業(yè)機會，誰先將人力資源的功能結合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，加以有效地整合，必然能掌握成功的關鍵，獲得豐碩的經(jīng)營成果，總經(jīng)理您準備好了嗎?人力資源主管您是否也準備好了。
案例剖析：“大使”旅館的人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴
背景說明：大使連鎖旅館進入市場時美國各式各樣的旅館已經(jīng)充斥市場，大使旅館在戰(zhàn)略上要解決市場定位、連鎖拓展的管理人才以及優(yōu)質服務的課題。
人力資源挑戰(zhàn)：旅館業(yè)聘任白領管理者人才難覓、薪資較高、流動率大，基層人員水平差、流動率更高、工作乏味激勵困難，如何以合理的成本找到充足數(shù)量的人才，并且使企業(yè)投入培訓的費用不會浪費，能夠有效傳承經(jīng)驗，保持優(yōu)質的服務。
大使旅館的定位策略：以全套間的訴求進入市場，一般旅館的套間數(shù)量有限，表面上看來需求的人不多，經(jīng)過市場調(diào)研，關鍵是價格太貴，一般旅館的定價策略是1.5-2.0倍，大使旅館巧妙的訂在1.3-1.5倍之間，結果受到商務客人的熱烈歡迎。至于周末商務客人較少，則出租給家庭旅游客戶，全家四口可以住一起，而不會感到擁擠，價格和單間加床差不多。至于旅館內(nèi)的餐廳一直是獲利不高，管理困難的部分，則采取外包經(jīng)營，選擇一家具有全國性品牌的連鎖餐飲深度合作，一來可以借用別人品牌的力量，二來可以專心經(jīng)營本業(yè)。
人力資源策略的配合分為以下幾個部分：
1.崗位設置將旅館內(nèi)所有工作劃分成三大職務體系，九種崗位類別，每一類需要什么技能都事先加以標準化，每種崗位的技能經(jīng)過三個月的操作都能熟練。
2.招聘大量采用中等學歷具有潛力的人才，這類人才在市場上數(shù)量充裕、價格低、生涯機會少，所以如果受到重用會很珍惜，忠誠度較高，流動率低。為了分辨是否具有發(fā)展?jié)摿?，該公司發(fā)展出一套特殊的測評方式，可以精準地評估人格特質、領導潛力與學習能力。如果沒有測評系統(tǒng)的輔助，可能培養(yǎng)一兩年才發(fā)現(xiàn)不行，此時企業(yè)發(fā)展所需人才便大大不足。
3.任用與生涯規(guī)劃除了少部分創(chuàng)業(yè)團隊外，其余所有人都從基層干起，根據(jù)個人興趣與特質，安放在某類的崗位里，由于大部分工作經(jīng)過三個月便能熟練，例如客戶打掃與整理、洗衣房洗衣燙衣等，如果要激勵員工繼續(xù)進步是很難的，所以設計出輪崗制度，結合培訓、考核、薪資與生涯發(fā)展等工具。在工作崗位上表現(xiàn)杰出的員工可以申請接受新崗位培訓，培訓后經(jīng)過指導員、上司與同事認可后便可上崗，上崗后可以有小幅度的調(diào)薪。換過三個崗位之后，可以申請接受輔導員培訓，然后可以擔任新員工的輔導工作，當然薪資也會調(diào)整，如此一來三個崗位之后，可以申請接受輔導員培訓，然后可以擔任新員工的輔導工作，當然薪資也會調(diào)整，如此一來三個崗位各三個月一共九個月，加上擔任輔導員三次九個月，以及中間的轉換時間，大約兩年。以往這個行業(yè)平均在6-12個月便會流動，現(xiàn)在可以留住起碼兩年，兩年后薪資較高，成就感也有，當然不想異動。能力強的人可以繼續(xù)挑戰(zhàn)新的崗位組合，一樣是三個崗位，輪下來又是兩年，四年后經(jīng)過經(jīng)理人培訓合格，他便可以擔任管理者的職務。
4.培訓所有旅館中的任務，都經(jīng)過嚴格標準化，企業(yè)內(nèi)部有種子培訓師，將企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗全部有效傳承，第二波的連鎖旅館開張時，由于前期已經(jīng)培養(yǎng)一批經(jīng)過三種崗位輪換的輔導員，因此可以順利地開展工作，使培訓的工作能有效落實。當然企業(yè)拓展連鎖旅館的速度與人力資源部有充分交流，因此人才引進、輪崗、培訓的人數(shù)與進度也都搭配合宜，因此沒有出現(xiàn)人才不足、服務質量下滑的現(xiàn)象。
5.企業(yè)文化過去在美國的旅館業(yè)，白領與基層員工經(jīng)常是兩種不同的族群，薪資福利差異極大，白領也不一定能干具體的活，大使旅館創(chuàng)造公平就業(yè)的機會、務實的作風，解決內(nèi)部許多矛盾，而所有管理者由于歷經(jīng)多種崗位的鍛煉，幾乎成為全能職工，并且愿意以身作則，做好所有的工作。當然在這種氛圍下，員工的士氣受到極大鼓舞，潛能得到最大的發(fā)揮。
能考慮到部分的人力資源功能不難，將市場人力供給情況以及所有人力資源功能整合在一起，并且與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略妥善配合則是不易，大使旅館的成功可以作為我們學習的榜樣。
企業(yè)戰(zhàn)略相關文章：