企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有哪些概念
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有哪些概念
企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是什么內容呢?現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念一般是指什么?小編為你帶來了“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
什么是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
發(fā)展戰(zhàn)略就是關于企業(yè)如何發(fā)展的理論體系。發(fā)展戰(zhàn)略就是一定時期內對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度與質量、發(fā)展點及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)指引長遠發(fā)展方向，明確發(fā)展目標，指明發(fā)展點，并確定企業(yè)需要的發(fā)展能力，戰(zhàn)略的真正目的就是要解決企業(yè)的發(fā)展問題，實現(xiàn)企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有四個特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。
整體性是相對于局部性而言的，長期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規(guī)性而言的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時具有這四個特征，缺少一個特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是企業(yè)發(fā)展中長期計劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展中長期計劃的靈魂與綱領。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導企業(yè)發(fā)展中長期計劃，企業(yè)發(fā)展中長期計劃落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;前者是綱，綱舉目張。
“戰(zhàn)略”這個概念最初只存在于軍事領域。戰(zhàn)爭講究謀略。謀略有大有小，大謀略叫“戰(zhàn)略”，小謀略叫“戰(zhàn)術”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別是：戰(zhàn)略針對全局問題，戰(zhàn)術針對局部問題;戰(zhàn)略針對長期問題，戰(zhàn)術針對短期問題;戰(zhàn)略針對基本問題，戰(zhàn)術針對具體問題。
1965年，美國的一位專家發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略論》。從此以后，“戰(zhàn)略”這個概念就進入了企業(yè)領域。軍隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質不同，但都存在一個“爭”字。企業(yè)既然要參與競爭，就要在競爭中講究謀略。企業(yè)謀略也有大小之分，大謀略是戰(zhàn)略，小謀略是戰(zhàn)術。在企業(yè)領域很少有人使用“戰(zhàn)術”這個概念，雖然很少使用，但它是客觀存在的。企業(yè)謀略不能有大無小。企業(yè)的小謀略只能被稱為“戰(zhàn)術”。
“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)中各種戰(zhàn)略的總稱，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略等。這些戰(zhàn)略的基本屬性是相同的，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性的謀略，不同的只是謀劃角度。
HR需要了解的人力資源的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
來源：THLDL大課堂
薪酬管理主要由確定薪酬策略、進行崗位評價、進行市場調查、確定工資水平、確定工資結構、確定工資等級、編制或修訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬管理制度等步驟組成，每個步驟有不同的側重點：
一、確定工資策略
工資策略的制定實際上是工資結構的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的關系密切。盡管工資結構的類型有很多種，但從性質上可以分為三類：
a.高彈性類：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。
b.高穩(wěn)定類：員工的工資與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整體經(jīng)營狀況，員工的工資相對穩(wěn)定，給人一種安全感。員工工資中基本工資所占的比重相當大，而獎金則根據(jù)公司的整體經(jīng)營狀況，按照個人基本工資的一定比例發(fā)放。如日本的年功序列工資制度等。
c.折中類：既有高彈性成分，激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。
企業(yè)發(fā)展為了更好地激勵高級管理人員和企業(yè)發(fā)展骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的工資結構，即在工資結構中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵工資部分以外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵工資部分。
二、進行崗位評價與分類
崗位評價的主要內容包括：崗位分析、崗位評價以及分類分級。崗位評價的方法很多，常用的主要由排序法、分類法、因素比較法和因素評分法，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實際情況選擇相應的方法，其中最常用的是因素評分法，因為其客觀，易衡量。崗位評價完成后，會進行崗位分類，劃分不同職系或者不同崗位級別。
三、工資市場調查
工資的市場調查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他行業(yè)中的工資水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。常用的有正式調查和非正式調查。正式調查又分商業(yè)性薪酬調查(一般是由咨詢公司完成)、專業(yè)協(xié)會薪酬調查及政府薪酬調查等。
四、工資水平的確定
不同的企業(yè)發(fā)展有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種：
a.將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。企業(yè)發(fā)展全部的一般性崗位的工資水平(工資率)由工資調查數(shù)據(jù)得到;
b.根據(jù)工資曲線確定工資水平。特殊崗位的工資水平可通過工資曲線得到。
五、工資結構的確定
工資結構的確定，即確定不同員工的工資構成及所占的比例。
a.工資構成項目的確定。同一企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內，從事不同性質工作的員工工資構成項目可以有所不同。如：對研發(fā)人員可以實行能力工資制，工資構成項目主要是能力工資制;對銷售人員可以實行績效工資制，工資構成項目主要是提成工資;生產(chǎn)工人的工資構成中可能主要是計件工資。同一企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內，不同工資水平的員工工資構成項目也可以有所不同，如高級管理人員和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略骨干人員可能除了有基本工資、崗位工資、獎金等工資項目外，還有職務津貼、股票期權等項目。
b.工資構成項目的比例關系。工資構成項目的比例應視從事不同工作性質的員工比例有所不同。如：銷售人員應重激勵，浮動工資(或獎金)應占較大比重;管理部門的人員由于其勞動不直接影響到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益，所以應重保障，浮動工資(或獎金)占的比重要小些。不同工資水平的員工工資結構比例也應有所不同。如：高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其工資結構中，浮動工資應占較大比重;而位于執(zhí)行層的員工(除了實行計件工資或提成工資的員工)由于工作的成果對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，所以在其工資結構中浮動工資應占較小比重。
六、工資等級的確定
a.工資等級類型的選擇：：1)分層式工資等級類型：工資等級較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中常見。2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括的工資等極少、呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是因橫向工作調整而提高。在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中常見。
b.工資檔次的劃分：在確定了員工所在崗位對應的工資等級后，可以根據(jù)員工個人能力水平高低的不同進入該工資等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結果逐年調整。由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會越少。為了彌補由于崗位數(shù)量少而給員工工資帶來的損失，工資等級之間的工資標準可以重疊。
c.浮動工資(獎金或績效)的設計：浮動工資分配的合理性取決于績效考核系統(tǒng)的科學性和與員工考核結果掛鉤的匹配程度?？梢越Y合績效考核進行設計。
七、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略工資制度的實施與修正
工資制度一經(jīng)建立，就應該嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的情況下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還應隨著經(jīng)營狀況和市場工資水平的變化對工資制度作相應的調整。
在制定和實施工資制度的過程中，及時地溝通、必要的宣傳和培訓是保證。
薪酬管理就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略中的一個鏈條。如何引入更加科學、合理、可行的薪酬模式，探索薪酬管理的出路，成為擺在我國人力資源從業(yè)者面前的一個重要課題。
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