成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overall cost leadership)，也稱低成本戰(zhàn)略，當成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。下面小編給大家介紹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的常見錯誤。

　　許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業(yè)的估價和按照成本地位采取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：

　　集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他顧

　　提起“成本”大多數(shù)管理人員都會自然而然地想到生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產(chǎn)生于市場營銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動，而它們在成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設(shè)計的進步對科研工作的成本有著令人注目的影響。

　　忽視采購

　　許多企業(yè)在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購?fù)度雲(yún)s幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視;采購部門的分析也往往過于集中在關(guān)鍵原材料的買價上。企業(yè)常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去采購許多東西;外購?fù)度牒推渌鼉r值活動的成本之間的聯(lián)系又不為人們所認識。對于許多企業(yè)來說采購方法稍加改變便會產(chǎn)生成本上的重大效益。

　　忽視間接的或規(guī)模小的活動

　　降低成本的規(guī)劃通常集中在規(guī)模大的成本活動和(或)直接的活動上，如元器件制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規(guī)性費用常常不被人們重視。

　　對成本驅(qū)動因素的錯誤認識

　　企業(yè)常常錯誤地判斷它們的成本驅(qū)動因素。例如，全國市場占有率最大的又是成本最低的企業(yè)，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而，成本領(lǐng)先地位實際上可能來自企業(yè)所經(jīng)營地區(qū)的較大的地區(qū)市場占有率。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結(jié)果是，它可能因削弱了地區(qū)上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰(zhàn)略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區(qū)競爭廠商所造成的更大的威脅。

　　無法利用聯(lián)系

　　企業(yè)很少能認識到影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應(yīng)廠商的聯(lián)系以及各種活動之間的聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等等。利用聯(lián)系的能力是許多日本企業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下電器公司(Matsushita)和佳能公司認識和利用了聯(lián)系，即使它們的政策與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和采購方法相矛盾。無法認識聯(lián)系也會導(dǎo)致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。

　　成本降低中的相互矛盾

　　企業(yè)常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規(guī)模經(jīng)濟。它們將工廠設(shè)在靠近客戶的地方以節(jié)省運輸費用，但在新產(chǎn)品開發(fā)中又強調(diào)減輕重量。成本驅(qū)動因素有時是背道而馳的，企業(yè)必須認真對待它們之間的權(quán)衡取舍問題。

　　無意之中的交叉補貼

　　當企業(yè)在不能認識到成本表現(xiàn)各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補貼之中。傳統(tǒng)的會計制度很少計量上述產(chǎn)品、客戶、銷售渠道或地理區(qū)域之間所有的成本差異。因此企業(yè)可能對一大類產(chǎn)品中的某些產(chǎn)品或?qū)δ承┛蛻舳▋r過高，而對其它的產(chǎn)品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據(jù)平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那么成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機可乘。交叉補貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。

　　增值的考慮

　　為降低成本所做的努力常常是在現(xiàn)有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。

　　損害別具一格的形象

　　企業(yè)在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應(yīng)該是一個有意識選擇的結(jié)果。降低成本的努力而主要側(cè)重在對企業(yè)別具一格沒有什么好處的活動方面。此外，成本領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。