企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營
企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營
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企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營
經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃(計劃)的基礎。更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構和分配企業(yè)的全部資源。從其制定要求看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。
經(jīng)營戰(zhàn)略的分類
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略兩大類。
總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境以及環(huán)境的未來發(fā)展趨勢而確定的企業(yè)總的行動方向。它有三種基本類型：
穩(wěn)定戰(zhàn)略
按照不同情況又分為：
(1)無變化戰(zhàn)略，即按原定方向和模式經(jīng)營，不作重大調(diào)整;
(2)利潤戰(zhàn)略，即在已取得的市場優(yōu)勢基礎上力圖在短期更多地獲利;
(3)暫停戰(zhàn)略，即為了鞏固已有的優(yōu)勢，暫時放慢發(fā)展速度。
發(fā)展戰(zhàn)略
具體包括：
(1)垂直一體化戰(zhàn)略，即在原有經(jīng)營領域的基礎上分別從前向或后向開拓發(fā)展;
(2)水平一體化戰(zhàn)略，即在技術經(jīng)濟性質(zhì)類似的經(jīng)營領域內(nèi)橫向擴大發(fā)展;
(3)多角化戰(zhàn)略。即向完全不同于原有的經(jīng)營領域擴大發(fā)展。
緊縮戰(zhàn)略
又稱“撤退戰(zhàn)略”，分為：
(1)削減戰(zhàn)略，即逐步減少生產(chǎn)或收回資金，但不完全放棄，以等待時機;
(2)放棄戰(zhàn)略，即對無法挽回的產(chǎn)品等經(jīng)營領域予以轉(zhuǎn)讓，收回資金另作他圖;
(3)清算戰(zhàn)略，即企業(yè)無力扭虧增盈，瀕臨破產(chǎn)時予以清算，整體轉(zhuǎn)讓。
經(jīng)營戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，從而為企業(yè)的整體目標服務。它充分體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的主旨，又為職能戰(zhàn)略的制定提供了依據(jù)，因此它是公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略相互聯(lián)系的紐帶。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型和特點
經(jīng)營策略的類型
(1)Miles & Snow(1984)將經(jīng)營策略的類型分為：防衛(wèi)型策略、前瞻型策略、分析型策略、反應型策略。
(2)Hofer & Schendel(1978)將經(jīng)營策略的類型分為：增加市場占有率的經(jīng)營策略、成長經(jīng)營策略、利潤策略、集中市場和減少資產(chǎn)的經(jīng)營策略、轉(zhuǎn)向經(jīng)營策略、出售或解散經(jīng)營策略。
(3)Porter(1985)將經(jīng)營策略的類型分為：成本領導策略、差異策略、重點策略。
(4)Jauch & Glueck(1989)將經(jīng)營策略的類型分為：穩(wěn)定的策略、擴張的策略、減縮的策略、聯(lián)合的策略、生命周期與經(jīng)營策略。
這里必須指出，企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標所采取的行動，通常情況下是指資源的配置和運用(一個企業(yè)所擁有的資源寶庫中的人力、物力、財力、技術、管理和信息等)。可見經(jīng)營策略在企業(yè)經(jīng)營管理上具有支配整個事業(yè)的運轉(zhuǎn)和命運的地位。但經(jīng)營策略的產(chǎn)生是通過策劃策定的，是經(jīng)營策略策劃的產(chǎn)物。一般而言，經(jīng)營策略的生成是在策劃原則指導下，通過科學策劃程序運作而成的。當然簡單的經(jīng)營策略的生成，也有不按策劃程序步驟而隨機一蹴而就的，這是一種策劃藝術。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，在競爭中求生存爭發(fā)展做出的較長時期的總體性的謀劃與對策。其主要特點可概括為如下五點。
(一)整體性特點。它以企業(yè)整體發(fā)展為目標，規(guī)定了經(jīng)營方向和整體行為，它對企業(yè)各個部門和各個層次的經(jīng)營活動和管理行為都具有制約作用和指導作用。
(二)長期性特點。它以企業(yè)未來發(fā)展為指向，規(guī)定了企業(yè)在一個較長時期內(nèi)的發(fā)展方針和目標。在調(diào)研預測和科學策劃基礎上，高瞻遠矚，深謀遠慮的謀求長遠發(fā)展和長遠利益。它既兼顧企業(yè)現(xiàn)實，又制約著只顧“當年紅”“當屆紅”靠拼設備和濫用資源的短期行為。
(三)權威性特點。它以發(fā)揮戰(zhàn)略整體功能為指向，規(guī)定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略對策，是一種經(jīng)營全局的戰(zhàn)略決策，對企業(yè)一切經(jīng)營活動和管理行為都具有權威性的綱領性作用。
(四)競爭性特點。它以不斷擴大企業(yè)市場面，以市場占有率為指向，規(guī)定了尋求市場機會、排除風險威脅和與競爭對手爭高低的戰(zhàn)略及策略，從而謀求提高企業(yè)競爭的整體能力，爭得企業(yè)競爭的主動地位，使企業(yè)在激勵的競爭中持續(xù)發(fā)展和不斷振興。
(五)適應性特點。它以企業(yè)外部環(huán)境變化為指向。在創(chuàng)造條件，采取相應對策實現(xiàn)戰(zhàn)略任務而努力，在保持相對穩(wěn)定的基礎上，不斷追蹤市場環(huán)境變化。與時俱進的做出必要的調(diào)整，從而確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標與市場環(huán)境變化不斷適應。保持適應——穩(wěn)定——應變——再適應的良性循環(huán)。
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企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
(一)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念
戰(zhàn)略一詞來源于希臘文strategos，其含義是“將軍”。當時，這個詞的意義是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)它的目標和使命。大多數(shù)組織為實現(xiàn)自己的目標和使命，可以有若干種選擇，戰(zhàn)略就與決定選用何種方案有關。戰(zhàn)略包括對實現(xiàn)組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。
企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須對自己的行為進行通盤地謀劃。20世紀60年代以前，在某些企業(yè)中雖然也存在著類似于這種謀劃的活動，但所使用的概念不是經(jīng)營戰(zhàn)略，而是長期計劃、公司計劃、企業(yè)政策或企業(yè)家活動等。直到20世紀60年代，美國的H.I.安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書出版后，經(jīng)營戰(zhàn)略才以一種具有科學性的概念，開始在企業(yè)管理學中使用。
關于經(jīng)營戰(zhàn)略的含義，安索夫認為主要是關心企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部，特別是關系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構成和銷售市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。美國的彼特·F·德魯克認為經(jīng)營戰(zhàn)略回答了兩個問題：我們的企業(yè)是什么?它應該是什么?總之，經(jīng)營戰(zhàn)略關系著企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。還有人認為經(jīng)營戰(zhàn)略是用來指導企業(yè)行為的一系列規(guī)則，并認為這種規(guī)則有四類：
A.企業(yè)現(xiàn)在和將來經(jīng)營成效的測量標準，即戰(zhàn)略要達到的目標;
B.發(fā)展企業(yè)同其外部環(huán)境關系的規(guī)則。包括企業(yè)將開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和技術，產(chǎn)品在何處銷售，銷售給誰，企業(yè)怎樣獲得勝過競爭者的優(yōu)勢等;
C.在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部關系和運轉(zhuǎn)過程的規(guī)則;
D.企業(yè)用于指導其日常經(jīng)營活動的規(guī)則，稱為作業(yè)政策;
根據(jù)人們對經(jīng)營戰(zhàn)略的認識，我們把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃(計劃)的基礎。更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構和分配企業(yè)的全部資源。從其制定要求看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。
在這里需要強調(diào)說明，經(jīng)營戰(zhàn)略是一種以變革為實質(zhì)的概念。現(xiàn)代企業(yè)，生存在激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中生存發(fā)展，必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營企業(yè)。也就是通過實施具有革新實質(zhì)的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)從適應(或不適應)目前的環(huán)境狀況，轉(zhuǎn)變成適應未來的另一種環(huán)境。
要變革企業(yè)，就要正確地回答以下四方面的問題：
A.應該變革什么?
B.應該向什么方向變革?
C.應該變革到什么程度?
D.怎樣實現(xiàn)這些變革?
這就是經(jīng)營戰(zhàn)略所要解決的本質(zhì)問題。
總之，企業(yè)在變化激烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中，必須探索未來的動向，尋求未來事業(yè)的機會，變革企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營結(jié)構，選擇通向未來的經(jīng)營途徑。
(二)經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)生
經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠發(fā)展的全局性謀劃。在早期的企業(yè)管理中沒有經(jīng)營戰(zhàn)略，它是商品經(jīng)濟發(fā)展到一定階段時的產(chǎn)物，是在企業(yè)外部環(huán)境范圍擴大、內(nèi)容復雜、變化頻繁，從而使企業(yè)的生存和發(fā)展經(jīng)常面臨嚴峻挑戰(zhàn)的情況下產(chǎn)生的。它是20世紀50年代首先在美國產(chǎn)生的，后來傳到聯(lián)邦德國、日本，現(xiàn)在已在更大范圍傳播開來。
美國在20世紀上半葉，經(jīng)歷了兩個時代。第一個時代是大批量生產(chǎn)時代(前30年)。這個時代從經(jīng)濟發(fā)展上看，主要是鞏固和發(fā)展19世紀工業(yè)革命的成果。從企業(yè)來看，主要是完成大批量生產(chǎn)的機制，促使單位產(chǎn)品成本降低。當時的企業(yè)經(jīng)理人，對企業(yè)的發(fā)展前景十分滿意，認為只要能提供低價的、標準的產(chǎn)品，就能獲得盈利和發(fā)展，所以企業(yè)把主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率上，企業(yè)實行的是控制性管理。這時，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是，當時企業(yè)經(jīng)理人并不認為是對企業(yè)的威脅，雖然由于工業(yè)領域的擴大為企業(yè)提供了許多新的發(fā)展機會，但企業(yè)很少想到要改變經(jīng)營方式和進入新的經(jīng)營領域;加之企業(yè)在社會中倍受寵愛，政府限制很少。顯然，在這種條件下，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。第二個時代是大批量銷售的時代(后20年)。從經(jīng)濟發(fā)展上看，這個時代基本消費品的需要正逐步趨向飽和，當時工業(yè)的主要任務是適應基本消費品以外的更高需求的高漲要求，以及市場進一步國際化的要求。從企業(yè)來看，應付環(huán)境的變化、滿足市場多樣化的需求，成為最重要的問題。所以，在這個時代，企業(yè)不得不面向外部、轉(zhuǎn)向市場，在更廣闊的市場上進行更加劇烈的競爭。而且，由于企業(yè)在國際市場上還要經(jīng)受關稅、金融匯率、保護政策、文化差異等的干擾?？傊c過去相比，企業(yè)的環(huán)境更加復雜，更富有挑戰(zhàn)性，競爭更加劇烈，企業(yè)僅靠內(nèi)部控制式管理，已無法應付未來的挑戰(zhàn)和實現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。正因為如此，在這個時代產(chǎn)生了以銷定產(chǎn)和產(chǎn)品差異等新的經(jīng)營觀念。也正是在這種條件下，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。那時的長遠計劃是建立在未來一定會比過去好、未來可以根據(jù)歷史推斷的假設基礎上的，完全是依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標和行動，并以此來應付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學謀劃。
從20世紀50年代起，美國進入了一個更新的時代(有人稱為后工業(yè)時代，也有人稱為突變時代)。進入50年代后，美國的需求有了很大變化，企業(yè)的經(jīng)濟、政治、文化和自然環(huán)境與過去比競爭更加激烈，科學、技術高速發(fā)展，從而使企業(yè)面臨著許多更為嚴峻的挑戰(zhàn)和許多難以預料的突發(fā)事件。這個時代的主要特點是：
(1)需求結(jié)構發(fā)生變化。通過工業(yè)時代的生產(chǎn)發(fā)展，基本消費品的需求已經(jīng)達到飽和，社會已從對生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι?ldquo;質(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣化的轉(zhuǎn)變。這就引起了許多基本消費品生產(chǎn)增長速度的緩慢，許多老企業(yè)經(jīng)營非常困難，出現(xiàn)了許多提供高級消費品的新行業(yè)。
(2)科學技術水平不斷提高。在第二次世界大戰(zhàn)中研究開發(fā)的科學技術，一方面導致許多行業(yè)陳舊過時，另一方面又使一些以技術為基礎的新行業(yè)產(chǎn)生。由于技術革命的加快和技術革新周期的縮短，推動企業(yè)大力開展研究與開發(fā)，從而增加了企業(yè)的技術密度，更進一步加速了產(chǎn)品和制造工藝的發(fā)展，生產(chǎn)了許多屬于“創(chuàng)造需要”性的新產(chǎn)品。同時，也加劇了企業(yè)間的競爭。
(3)全球性競爭日益激烈。在這個時期，不僅產(chǎn)品的出口數(shù)量和范圍有了很大擴展，而且資本輸出，特別是國外辦廠也發(fā)展到新的水平，跨國公司迅速發(fā)展。這樣就使爭奪國外資源、國際市場的競爭激烈。這種對國際市場的重新瓜分，既形成了對企業(yè)的威脅，又為企業(yè)提供了新的機會。
(4)社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制。由于企業(yè)一味重視獲利，給社會帶來許多消極影響，如經(jīng)濟發(fā)展波動大，通貨膨脹，壟斷行為，對消費者操縱、夸耀性和欺騙性廣告，售后低質(zhì)服務，環(huán)境污染等等。這一切引起了社會、政府、顧客對企業(yè)的不滿，從而提高了對企業(yè)的要求，并提出了許多對企業(yè)的限制。
(5)資源短缺、突發(fā)事件不斷出現(xiàn)等。
這些特點，使企業(yè)外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環(huán)境。使企業(yè)經(jīng)常面臨著許多生死攸關的挑戰(zhàn)。企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進行深入分析，做出新的響應，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是在這種條件下應運而生的。
(三)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點
1.全局性
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，它所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然它必然包括企業(yè)的局部活動，但是，這些局部活動是作為總體行動的有機組成部分在戰(zhàn)略中出現(xiàn)的。這樣也就使經(jīng)營戰(zhàn)略具有綜合性和系統(tǒng)性。
2.長遠性
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期(五年以上)內(nèi)如何生存和發(fā)展的通盤籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導、限制作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步。凡是為適應環(huán)境條件的變化所確定的長期基本不變的行動目標和實現(xiàn)目標的行動方案，都是戰(zhàn)略。而那種針對當前形勢靈活地適應短期變化，解決局部問題的方法都是戰(zhàn)術。
3.抗爭性
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是關于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。它與那些不考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益、提高管理水平等為目的的行動方案不同。只有當這些工作與強化企業(yè)競爭力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關、具有戰(zhàn)略意義時，才能構成經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容。應當明確，市場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代的市場總是與激烈的競爭密切相關的。經(jīng)營戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展。
4.綱領性
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是，企業(yè)總體的長遠目標、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前進道路，以及所采取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領的意義。它必須通過展開、分解和落實等過程，才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。
經(jīng)營戰(zhàn)略的上述特性，決定了經(jīng)營戰(zhàn)略與其他決策方式、計劃形式的區(qū)別。根據(jù)上述經(jīng)營戰(zhàn)略的特性，我們又可以說，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)對具有長遠性、全局性、抗爭性和綱領性的經(jīng)營方案的謀劃。
經(jīng)營戰(zhàn)略的上述四種特性，決定了經(jīng)營戰(zhàn)略決策的特點。
(1)其決策的對象是復雜的，很難把握住它的結(jié)構，并且是沒有先例的，對其處理上也沒有經(jīng)驗可循。
(2)其面對的問題常常是突發(fā)性的、難以預料的。所依靠的是來自外部的關于未來如何變化的很少的情報。
(3)其決策的性質(zhì)直接涉及到企業(yè)的前途。進行這種決策不僅要有長時間的準備，而且其效果所持續(xù)的時間也長，風險也大。
(4)評價困難，難以標準化。
二、戰(zhàn)略管理過程
戰(zhàn)略管理是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。它大體可分解為兩個階段。
戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略規(guī)劃是指下列諸方面的決策：
(1)規(guī)定組織的使命;
(2)制定出指導組織去建立目標、選擇和實施戰(zhàn)略的方針;
(3)建立實現(xiàn)組織使命的長期目標和短期目標;
(4)決定用以實現(xiàn)組織目標的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略實施是指下列諸方面的決策：
(1)建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構;
(2)確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動能有效地進行;
(3)監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標過程中的有效性。
(一)規(guī)定組織的使命
一個組織的使命包括兩個方面的內(nèi)容。組織哲學和組織宗旨。所謂組織哲學，是指一個組織為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則。國際商用機器公司前董事長小T.J.華森論述了組織哲學的重要性，他說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提。
“其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些信念。
“最后，我認為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個壽命期內(nèi)隨時準備變革它的一切，唯有信念卻永遠不變。”
華森接著闡述了國際商用機器公司的哲學：
A.尊重個人。這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了經(jīng)理人的大部分時間。我們在這方面所作的努力超過了其他任何方面;
B.我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務;
C.我們認為，一個組織應該樹立一個信念，即所有工作任務都能以卓越的方式去完成。
有趣的是，在華森表述這3條基本信念的20年后，該公司董事長F.卡里說:“我們的工藝、組織、市場經(jīng)營和制造技術已經(jīng)發(fā)生了若干次變化，并且還會繼續(xù)發(fā)生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故。它們是我們順利航行的指路明燈。”
所謂組織宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。明確組織宗旨，有關鍵性的作用。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標和戰(zhàn)略實際上是不可能的。此外，一個組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時，也必須經(jīng)常再予確認。例如，假定鐵路公司過去就明確其宗旨是在運輸業(yè)中建立穩(wěn)定的地位(而不是嚴格限制在鐵路運輸業(yè)上)，它們就不會處于今天面臨的經(jīng)濟形勢。事實上，南方鐵路公司確定的宗旨即是運輸服務，目前已擁有鐵路行業(yè)中最高的股金收益。該公司通過謹慎地收買其他鐵路的業(yè)務，以及維護其為顧客提供適用的運輸服務，達到了現(xiàn)在的地位。
R.湯塞德把艾維斯汽車租賃公司的宗旨表述為：“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司。”注意，這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營業(yè)務，它排除了該公司開設汽車旅館、航空線和旅行社業(yè)務的考慮。
當J.D.洛克菲勒想出建立標準石油托拉斯的主意時，他的宗旨是要在煉油業(yè)中形成壟斷，他不惜采用種種擠垮競爭對手的手段，從而在很大程度上實現(xiàn)了這一宗旨。當然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行為，促成了1890年雪爾曼反托拉斯法的建立。
規(guī)定組織的宗旨是看它與顧客的關系，在這方面，P.德魯克曾有論述：“要了解一個企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。”事實上，因為工商企業(yè)是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之中。企業(yè)宗旨的唯一定義是：“創(chuàng)造顧客”。
因此，要確定一個組織的宗旨，就得首先確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客。在確定現(xiàn)有的顧客時，需要回答下列問題：
A.誰是顧客?
(1)顧客分布于何處?
(2)顧客為何來購買?
(3)如何去接近顧客?
B.顧客購買什么?
C.顧客的價值觀是什么(即顧客購買商品時他或她期望得到什么)?
在確定組織的潛在顧客時，需要回答下列問題：
(1)市場發(fā)展趨勢及市場潛力如何?
(2)隨著經(jīng)濟的發(fā)展，消費風尚的改變或競爭的推動，市場結(jié)構會發(fā)生什么樣的變化?
(3)何種革新將改變顧客的購買習慣?
(4)目前，顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務得到充分滿足?
在決定組織的宗旨時，需要考慮的最后一個問題是，組織的經(jīng)營業(yè)務是否適當?是否應改變其經(jīng)營業(yè)務?
(二)制定方針
方針是指導組織行為的總則，它概述了建立目標、選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構。從邏輯上說，方針應來自組織的哲學。例如，小T.J.華森在說明了國際商用機器公司的哲學以后，對該公司的一個方針作了如下概括：
“開放方針——公司的每一雇員都有權力向他愿意找的任何人(包括最高管理層的成員)討論他所關切的管理活動或決策方面的問題” 。
方針有助于確保組織中的一切單位按相同的基本準則來行動，也有助于組織內(nèi)部各單位之間的協(xié)調(diào)和信息溝通。
方針的制定受到若干因素的影響。一個重要的因素是聯(lián)邦、州和地方政府。政府的法規(guī)在許多方面制約著組織的行動，諸如競爭(反托拉斯和壟斷)、產(chǎn)品標準(安全性和質(zhì)量)、定價(效用)、雇人方式(公民權)、工作條件(職業(yè)安全與健康管理)、工資(最低工資)、會計實務(所得稅規(guī)章)以及股票保險(證券交易委員會)。為了引導雇員們遵循所有這些法規(guī)，組織應制定其方針。競爭對手的方針也影響組織的方針，在諸如雇員工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。
在制定方針時，需要考慮的一個極為重要的問題是，方針應有助于成功地實現(xiàn)組織的目標和戰(zhàn)略的實施。最常見的情況是，方針來自組織的歷史、傳統(tǒng)和早期的事件。環(huán)境狀況和組織目標的變化會導致組織方針的重新評價，以確定它們是否仍然適用或應加以改變。
(三)長期目標和短期目標
長期目標規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預期的成果，它通常超出該組織一個現(xiàn)行的會計年度。長期目標不能含糊和抽象，它是特定的、具體的和可以衡量的結(jié)果，如果組織要成功地實現(xiàn)它的使命，就必須取得這些成果。
組織目標因組織及其使命而異。盡管各組織的目標差異較大，但一般不外乎如下幾類：(1)盈利能力;(2)為顧客、委托人或其他對象的服務;(3)雇員的需要和福利;(4)社會責任。
大多數(shù)組織在建立長期目標時可以考慮以下項目：
(1)盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。例如：
①4年內(nèi)使稅后投資收益率增加到15%。
②3年內(nèi)使利潤增加到1500萬美元。
(2)市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。例如：
①3年內(nèi)使銷售總額中的民用品銷售額增加到85%，軍用品銷售額減少到15%。
?、?年內(nèi)使X產(chǎn)品的銷售量增加到50萬單位。
(3)生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。例如：
3年內(nèi)使每個工人的日產(chǎn)量(每天按8小時計)提高10%。
(4)產(chǎn)品。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期表示。例如：
兩年內(nèi)淘汰利潤率最低的產(chǎn)品。
(5)財力資源。用資本構成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、紅利償付和集資期限等來表示。例如?
?、?年內(nèi)使流動資本增加到1000萬美元。
?、?年內(nèi)使長期負債減少到800萬美元。
(6)物質(zhì)設施。用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來表示。例如：
①3年中把儲存能力增加到1500萬單位。
②3年內(nèi)把西海岸工廠的生產(chǎn)能力降低20%。
(7)研究與創(chuàng)新。用花費的貨幣量或完成的項目表示。例如：
5年內(nèi)以不超過300萬美元的費用，開發(fā)一種中價的發(fā)動機。
(8)組織結(jié)構與活動。用將實行的變革或?qū)⒊袚捻椖縼肀硎?。例如?/p>
3年內(nèi)建立一種分權制的組織結(jié)構。
(9)人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓人數(shù)或?qū)嵤┑呐嘤栍媱潝?shù)來表示。例如：
?、?年內(nèi)使缺勤率降低到8%。
②4年之內(nèi)以每人不超過400美元的費用對300個工長實行40小時的培訓計劃。
(10)顧客服務。用交貨期或顧客不滿程度來表示。例如：
3年內(nèi)使顧客的抱怨減少40%。
(11)社會責任。用活動的類型、服務天數(shù)或財政資助表示。例如：
3年內(nèi)我們對聯(lián)合行業(yè)的資助增加30%。
一個組織不會在所有這些方面都定有自己的目標。宗教團體和其他非贏利性組織的目標顯然與私營企業(yè)組織不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方面，都需要建立長期目標。
長期目標必須支持組織的使命，而不是與之發(fā)生沖突。它應清楚、簡潔和盡可能定量化，并且應足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。長期目標應遍布于組織內(nèi)所有重要部門，而不要局限在某一領域。不同領域的目標可以相互制約，但它們應協(xié)調(diào)一致。最后，目標應是動態(tài)的，可以隨情況的改變而調(diào)整。
短期目標是執(zhí)行性目標，其時限常在1年以內(nèi)，是經(jīng)理人用來實現(xiàn)組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價，這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標，以實現(xiàn)長期目標。
組織內(nèi)各部門、各單位的長短期目標應以整個組織的長、短期目標為依據(jù)。組織中任何層次的長、短期目標必須從屬于上一級的長、短期目標，并與之協(xié)調(diào)。這樣的目標體系就能確保所有目標的一致性(即相互不矛盾)。
一些短期目標的例子如下：
①下一年使利潤增長5%。
?、诒灸甑谌径仍诘驴怂_斯州的達拉斯城開設辦事處。
③本年內(nèi)使我們教會成員增加10%。
?、芟乱荒觊_設10個新的零售商店。
長期目標和短期目標所起的作用都是指明組織實現(xiàn)其使命的方向。
三、競爭戰(zhàn)略
競爭是企業(yè)成敗的核心所在。競爭決定了一個企業(yè)對其行為效益有所貢獻的各項活動。例如，革新、具有凝聚力的文化或有條不紊的實施過程等等是否恰如其分。競爭戰(zhàn)略就是在一個行業(yè)里(即競爭產(chǎn)生的基本角斗場上)尋求一個有利的競爭地位。競爭戰(zhàn)略的目的是針對決定產(chǎn)生競爭的各種影響力而建立一個有利可圖的和持之以久的地位。
競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構成。首先是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業(yè)所具有的吸引力。各個行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機會，一個企業(yè)所屬行業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定這個企業(yè)盈利能力的一個要素。競爭戰(zhàn)迷的第二個中心問題是在一個行業(yè)內(nèi)決定相對競爭地位的因素。在大多數(shù)行業(yè)中，不管其內(nèi)在盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)比其它企業(yè)更有利可圖。
這兩個問題中任何一個都尚不足以指導對競爭戰(zhàn)略的選擇。在有非常吸引力的行業(yè)里，一個企業(yè)如果選擇了不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤。與此相反，一個具有優(yōu)越競爭地位的企業(yè)，由于棲身于一個前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，而且即便努力改善其地位也無濟于事。這兩個問題都不是靜止不變的，行業(yè)吸引力和競爭地位都在變化著。隨著時間的推移，行業(yè)的吸引力會增加或減少，而競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩(wěn)定局面也會因競爭的變動而突然告終。
行業(yè)吸引力和競爭地位兩者都是可以由企業(yè)來加以改變的，這也正是競爭戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個企業(yè)幾乎無法施加影響的那些因素，而競爭戰(zhàn)略卻有相當可觀的力量增強或削弱一個行業(yè)的吸引力。同時，一個企業(yè)也可以通過對其戰(zhàn)略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，競爭戰(zhàn)略不僅是對環(huán)境做出的反應，而且是從對企業(yè)有利的角度去試圖改造環(huán)境。
競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于一個企業(yè)能夠為其客戶創(chuàng)造的價值，這一價值超過了該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價錢。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的價格而有余。競爭優(yōu)勢有兩種基本類型，即成本領先和別具一格。
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