企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析報(bào)告(2)
康師傅所在行業(yè)五力模型分析
一、五力模型簡介
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源: 1.供應(yīng)商的議價(jià)能力 2.購買者的議價(jià)能力
3.潛在進(jìn)入者的威脅 4.替代品的威脅 5.來自在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)
二、你要分析的那個(gè)行業(yè)簡介
康師傅控股有限公司一九九六年二月在香港聯(lián)合交易所有限公司上巿。目前最大股東為頂新(開曼群……便食品及飲品集團(tuán)”。
1、行業(yè)狀況分析 (1)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景廣闊方便面因具有方便、安全、美味、優(yōu)質(zhì)、價(jià)廉等5大特征，自1958年 問世以來，經(jīng)過48年的發(fā)展，已成為全球僅次于面包的第二大主食產(chǎn) 品。 2005年，我國共生產(chǎn)方便面460億包，產(chǎn)值達(dá)326億元。(2)產(chǎn)業(yè)壁壘小方便面行業(yè)技術(shù)含量不高，進(jìn)入壁壘較低;同時(shí)資金壁壘也比較低， 需求投入的啟動(dòng)資金要求不高。較低技術(shù)壁壘和資金壁壘，使得這個(gè) 有限的市場(chǎng)一時(shí)間涌入大量的競(jìng)爭(zhēng)者，共同瓜分這個(gè)日漸飽和的市場(chǎng)。(3)產(chǎn)業(yè)吸引力一般從成長指數(shù)來看，方便面市場(chǎng)雖然品牌眾多，但是各品牌間成長指數(shù) 的差異并不十分明顯，大多數(shù)品牌在100左右徘徊，并且相當(dāng)一部分 品牌的成長指數(shù)都小于100，即他們處于下滑狀態(tài)，這證明該市場(chǎng)的 成長空間已經(jīng)十分有限。
2、方便面市場(chǎng) (1)市場(chǎng)需求量大據(jù)大概統(tǒng)計(jì)，2003年全球方便面的消費(fèi)量為652.5億份，其 中大約1 3是被中國消費(fèi)掉的，年人均消費(fèi)21份。2005年 全球消費(fèi)量約為857億包，其中中國消費(fèi)量460億包。市場(chǎng)潛力巨大， (2)市場(chǎng)潛力巨大，潛在威脅也大中國方便面市場(chǎng)潛力大，可能會(huì)面臨外國的一些著名跨 國食品公司收購國內(nèi)方便面企業(yè)從而通過其現(xiàn)有的渠道與 知名度搶奪中國市場(chǎng)中低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。(3)中低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，高端市場(chǎng)仍需待進(jìn)一步 開發(fā)目前方便面產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在中低端市場(chǎng)。
雖然在這10年快速成長后，方便面市場(chǎng)已 趨于飽和，利潤有所下滑，但由于方便面 的進(jìn)入壁壘較低，市場(chǎng)的潛力也大，所以 整個(gè)行業(yè)還是有一定的吸引力。在未來方 便面企業(yè)會(huì)面臨著許多新加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
三、具體分析(五個(gè)方面)
1、識(shí)別現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者: 據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)，中國現(xiàn)有的300多家方便面生產(chǎn)企業(yè)中，有實(shí)力的企業(yè)只有15家，競(jìng)爭(zhēng)仍只集中在低端市場(chǎng)，而且集中度非常高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個(gè)品牌就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)份額的60%。目前東南亞地區(qū)的方便生產(chǎn)商主要來自以下幾個(gè)國家和地區(qū)： 中國：今麥郎(河北)、隆堯中旺、白象(河南)、國華(河南)、斯美特(河南)、華豐、五谷道場(chǎng)、福滿多 臺(tái)灣：頂新國際集團(tuán)(康師傅、福滿多)、統(tǒng)一集團(tuán) 韓國：農(nóng)心集團(tuán) 日本：日本日清食品珠式會(huì)社
2.主要競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)方式和狀況: :(1)建立品牌效應(yīng)。健全分銷渠道網(wǎng)絡(luò)(2)揚(yáng)長避短，走差異化戰(zhàn)略 統(tǒng)一采取“避開主道，包抄兩廂”康師傅(3)進(jìn)行品牌延伸，提高市場(chǎng)占有率 頂新集團(tuán)推出了低價(jià)品牌----福滿多對(duì)抗康師傅(4)趨利避害，走集中化戰(zhàn)略 農(nóng)心辛拉面走高端路線謀得自己的一席之地
綜上分析，目前行業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)者可分為三大集團(tuán) 第一集團(tuán)是：康師傅、統(tǒng)一和龍華第二集團(tuán)來自日清，農(nóng)心，福滿多，華豐波動(dòng)兩位第三集團(tuán)則來自以今麥郎、好勁道和公仔為代表的一系列小品牌。 其中行業(yè)第一集團(tuán)的市場(chǎng)占有率相當(dāng)高，實(shí)力非常雄厚
3、替代品的威脅: 市場(chǎng)代替品 各類餅干、曲奇、膜片、方便粉絲等速食產(chǎn)品。其中。以方便粉絲以及方面米飯的威脅最大主要代替品的特點(diǎn) (1)方便 (2)價(jià)廉 (3)缺乏營養(yǎng)
方便面主要是碳水化合物，所附帶的湯料也含有少量味精，鹽，而蛋白質(zhì)，微生物，礦物質(zhì)等人們?nèi)粘Ｋ璧臓I養(yǎng)物質(zhì)特別缺乏，如果長期作為主食很容易導(dǎo)致營養(yǎng)缺乏癥、調(diào)查顯示：沒營養(yǎng)正成為方便面的一大軟肋，有一半以上的消費(fèi)者認(rèn)為吃方便面的壞處就是沒有營養(yǎng)，占到57.3%.如何解決營養(yǎng)問題，是方便面行業(yè)發(fā)展的一個(gè)方向，否則將會(huì)被其他快餐類食品的取代
4、供應(yīng)商的議價(jià)能力: (1)強(qiáng)大的品牌辨識(shí)度顧客在選擇產(chǎn)品時(shí)，絕大多數(shù)情況下會(huì)選擇自己熟知的品牌。企業(yè)雄厚的無形資產(chǎn)，談判的重要籌碼。 (2)明顯的規(guī)模效應(yīng) 方便面生產(chǎn)商的市場(chǎng)需求量大，生產(chǎn)量也較大，生產(chǎn)帶有明顯的規(guī)模效應(yīng)。 (3)政府的政策傾斜和扶持 各級(jí)政府會(huì)扶植這類型的企業(yè)，以解決農(nóng)民收入問題。
5、購買者的議價(jià)能力: 、方便面的差異化較小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低。 2、買方市場(chǎng)，方便面產(chǎn)業(yè)供過于求。 3、品牌消費(fèi)時(shí)代的到來，市場(chǎng)品牌眾多，消費(fèi)者選擇余地大。 4、消費(fèi)水平不斷提高，價(jià)格敏感程度降低。 5、買方市場(chǎng)的大小，方便面廠商很難放棄大的市場(chǎng)，只能接受價(jià)格被壓低。 6、很難實(shí)行產(chǎn)品后向一體化。
綜合以上分析，可以看出，方便面產(chǎn)品的差異化小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低，買方市場(chǎng)占優(yōu)勢(shì)。隨著品牌消費(fèi)時(shí)代的到來，這一切強(qiáng)化了購買者討價(jià)還價(jià)的能力，因此方便面產(chǎn)業(yè)面臨著有可能降低價(jià)格的同時(shí)，還被要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
四、結(jié)論
針對(duì)當(dāng)前方便面行業(yè)的情況，公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是走具有特色的差異化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，同時(shí)創(chuàng)新開發(fā)，為消費(fèi)者提供更多的選擇。而針對(duì)當(dāng)前方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況，對(duì)一個(gè)新進(jìn)入的企業(yè)來說，面臨現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅比較大，而且沒有任何客戶基礎(chǔ)，作為新企業(yè)可以集中力量攻打一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，如在外打工者。
KFC所在行業(yè)五力模型分析
一、 KFC簡介: 肯德基簡稱KFC，是美國跨國連鎖餐廳，同時(shí)也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，由哈蘭德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建，主要出售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、蛋撻、汽水等西式快餐食品。經(jīng)營理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對(duì)人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤?？系禄F(xiàn)隸屬于百勝餐飲集團(tuán)，并與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料(但部份國家例外，如韓國、日本就銷售可口可樂)。截至2013年底共有約17,000 家門市。
二、 行業(yè)簡介: 以KFC作為一個(gè)典型代表的連鎖快餐行業(yè)，近十年已經(jīng)作為一種新型的經(jīng)營方式，國際上正被廣泛應(yīng)用，并且在中國取得了良好的業(yè)績，擴(kuò)張勢(shì)頭迅猛。 而我國通過對(duì)國際餐飲連鎖店的學(xué)習(xí)，近幾年來得到了快速發(fā)展，注重“情感經(jīng)營”和人性化、個(gè)性化的服務(wù)，追求現(xiàn)代理念和人文氣息，更加注重品牌營銷和企業(yè)文化的培養(yǎng)，推動(dòng)我國餐飲的發(fā)展躍入一個(gè)新的平臺(tái).
縱觀我國目前的餐飲市場(chǎng)，越區(qū)域開店、資本運(yùn)作品牌已經(jīng)成為時(shí)下連鎖企業(yè)擴(kuò)張的重要方式。其中，既包括外資、合資餐飲企業(yè)，也有本土大型餐飲企業(yè)，以及中小型品牌企業(yè)。如：臺(tái)灣永和豆?jié){、草原小肥羊、馬蘭拉面、成都譚魚頭等。 中國大型餐飲連鎖經(jīng)營尤其是直營連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。其中，東部省市快餐營業(yè)規(guī)模明顯超過正餐。中國連鎖餐飲業(yè)主要集中在東部地區(qū)和大城市，但是向西部地區(qū)和中型城市滲透的速度在加快。:中國餐飲的暴利時(shí)代已成為歷史，大眾化消費(fèi)、理性消費(fèi)成為主流。連鎖經(jīng)營不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經(jīng)營方式，更重要的是能夠幫助企業(yè)突破發(fā)展中的管理瓶頸。連鎖經(jīng)營具有成本優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，有著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，因此應(yīng)該成為中國餐飲業(yè)經(jīng)營模式的主要發(fā)展方向。
三、 五力模型簡介: 波特五力模型，由邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價(jià)能力、賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)
KFC的五力模型分析:
1、 供應(yīng)商的議價(jià)能力：作為一個(gè)理性的經(jīng)濟(jì)人，供應(yīng)商希望通過提高其討價(jià)還價(jià)能力，
而在本行業(yè)中取得更多利潤。十多年來，肯德基在中國不僅自身的發(fā)展迅速，同時(shí)還帶動(dòng)、發(fā)展了國內(nèi)一大批相關(guān)行業(yè)，形成了一個(gè)規(guī)模龐大、良性循環(huán)的“經(jīng)濟(jì)鏈”。 在與雞肉供應(yīng)商的合作商二者可謂是形成一種共榮格局，每家肯德基餐廳都有很大的肉雞需求量，全都是依靠國內(nèi)大型養(yǎng)雞場(chǎng)給予充分供應(yīng)。雞源主要來自于分布在全國27個(gè)城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商。 在肯德基與可樂、雞肉供應(yīng)商、面包土豆等供應(yīng)商之間長期保持著良好的、穩(wěn)定的交易關(guān)系，并且肯德基作為一個(gè)龐大的餐飲品牌，并不缺少供應(yīng)商，因此肯德基與供應(yīng)商之間的議價(jià)能力肯德基是占優(yōu)勢(shì)地位的，供應(yīng)商的議價(jià)能力并不大。
2、 購買者的議價(jià)能力：一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量： (1)購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例; (2)賣方行業(yè)由大量相對(duì)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成;(3)購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。顯然對(duì)于肯德基的購買者而言，購買者的總數(shù)是龐大的，并且類似于肯德基這樣的西式快餐目前國內(nèi)的數(shù)量并不多，較知名的除了肯德基就只有麥當(dāng)勞、德克士。所以肯德基的購買者在議價(jià)能力上是處劣勢(shì)地位。
3、 新進(jìn)入者的威脅：新進(jìn)入者的威脅狀況取決于行業(yè)進(jìn)入壁壘和已有競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。
如果進(jìn)入壁壘高,原有企業(yè)反擊強(qiáng)烈,潛在進(jìn)入者難以進(jìn)入該行業(yè),進(jìn)入者的威脅就小。由于中國市場(chǎng)龐大，同時(shí)快餐行業(yè)的進(jìn)入對(duì)于資金、成本、技術(shù)等要求并不高，是一個(gè)進(jìn)入壁壘不高的行業(yè)。近年來越來越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等紛紛效仿借鑒肯德基的管理運(yùn)營模式，逐漸打開了中式快餐的大門。 而肯德基對(duì)于新進(jìn)入者的應(yīng)對(duì)策略是退出符合中國人口味的產(chǎn)品，借助媒體、明星的代言怒刷存在感，例如前不久的原味雞和黃金脆皮雞的明星PK賽，還有就是推出外賣、網(wǎng)上訂餐服務(wù)。 總體而言新進(jìn)入者對(duì)肯德基的威脅不容小覷。
4、 替代品的威脅：替代產(chǎn)品的威脅來源于以下三個(gè)因素.(1)替代品的性能及性價(jià)比;(2)
轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本;?(3)買方的轉(zhuǎn)換欲望。在西式連鎖快餐這一行業(yè)里，麥當(dāng)勞、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基經(jīng)過多年中國化，已經(jīng)充分正握中國人的習(xí)性，將肯德基變?yōu)椴恢皇遣惋嫸沂切菹⑸踔翃蕵返膱?chǎng)所。并且肯德基不斷的推出新產(chǎn)品，推陳出新。至2012年肯德基在中國的連鎖店數(shù)量達(dá)5300多家，而麥當(dāng)勞的連鎖店僅3200多家，肯德基從數(shù)量上占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 因此可以說肯德基在國內(nèi)西式連鎖快餐是老大地位，但隨著中式連鎖快餐的的崛起，肯德基亦或麥當(dāng)勞今年的銷售額均有所下降。所以未來肯德基再有怒刷存在感的大動(dòng)作也不足為奇。
5、 同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度：KFC雖然占領(lǐng)了很重要的地位，但隨著中國市場(chǎng)開放程
度的提高，其同行業(yè)的進(jìn)入漸漸的影響到了其地位，如德克士，麥當(dāng)勞等等。為了保證其快餐業(yè)的龍頭地位，KFC必須得提高其競(jìng)爭(zhēng)力。 目前的情況來看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場(chǎng)影響力最大的快餐店。因此肯德基還是具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。
四、 結(jié)論
通過上述運(yùn)用五力模型對(duì)于KFC所在行業(yè)在中國市場(chǎng)的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)快餐連鎖競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，而KFC在中國快餐連鎖行業(yè)處于優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，且在較長時(shí)期內(nèi)將會(huì)一直保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是從長遠(yuǎn)角度考慮，KFC需要進(jìn)行進(jìn)一步的創(chuàng)新發(fā)展，并加強(qiáng)于中國本土實(shí)際相結(jié)合，爭(zhēng)取在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加大在中國的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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