創(chuàng)業(yè)失敗經典案例詳情分析
就業(yè)是民生之本，創(chuàng)業(yè)是就業(yè)之源。創(chuàng)業(yè)活動是一個國家或地區(qū)經濟活力的重要表現，創(chuàng)業(yè)活動強度逐步成為衡量一個國家或地區(qū)經濟潛力與可持續(xù)發(fā)展能力的核心指標之一。今天學習啦小編為大家整理了關于創(chuàng)業(yè)失敗經典案例的相關文章，希望對讀者有所幫助啟發(fā)。
創(chuàng)業(yè)失敗經典案例1：創(chuàng)業(yè)血淚史：融資千萬又一夜皆失是什么感覺?
你創(chuàng)立了一家公司并且籌集到4000萬美元的資金，此時強大的團隊、清晰的目標、可行的商業(yè)模式都具備了，但三年后事業(yè)卻失敗，媒體們都爭相分享你尷尬的經歷。這就是Homejoy的故事，一家在2015年7月關閉的按需清潔服務公司。
但Homejoy并不是唯一一家擁有美好前景卻失敗的初創(chuàng)企業(yè)，CB Insights分析總結了156家初創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)的創(chuàng)始人都承認他們存在招聘錯員工、發(fā)展過快或是產品銷量不佳等問題。公司會失敗有數不清的原因，但我們精心挑選了其中最深刻的幾個，雖然他們最終失敗了，但仍值得我們敬畏。
Sidecar
籌資：4500萬美元
成立時長：3年半
“簡而言之，就是我們被迫停止了運行和銷售。我們無法與Uber競爭，他們籌集的資金刷新了歷史。雖然我們在創(chuàng)意上戰(zhàn)勝了Uber，但仍然輸在了市場，因為Uber愿意不惜一切代價贏，他們也的確有數不盡的資本可以做到這件事。”
——Sunil Paul，Sidecar的CEO
Prismatic
籌資：1500萬美元
成立時長：3年
“四年前，我們開始著手建立一個個性化的新聞閱讀器，希望能改變人們消費文本的方式。對于大多數人來說，我們也的確做到了。但我們發(fā)現內容分布商業(yè)化很難，之后公眾繼續(xù)支持我們移動新聞產品的增長率顯示我們失敗了。”
——Prismatic Team
Pixable
籌資：600萬美元
成立時長：3年半
“我們達到了預期的目標，即使最后并沒有成為下一個BuzzFeed，不過這也不是我們想要的，我們只想做自己——Pixable。一開始很奏效，不幸的是，情況(雖然有940萬活躍用戶和每月5800萬的視頻點擊量)每況愈下，很難再籌集資金繼續(xù)下去了。”
——Chris Anderson，編輯和內容部副總裁
Dine In
籌資：2億美元
成立時長：2年
外媒曾報道：“創(chuàng)始人Evan Graj 表示：‘我們知道收購是最好的辦法。’這使得Dine In在二月時與在線食品領域的幾家網絡巨頭接觸，到4月份時，也就是那筆巨額的法律費用后，出售這件事已經板上釘釘了。但意外的是在最后一刻，這筆交易突然告吹，只留下這家餐廳快遞初創(chuàng)企業(yè)孤立無援，這次未命名的收購行動就像一場鬧劇。Graj表示：‘他們就這么離開，留下一筆巨額法律費用給我個人和公司，沒有風險投資人愿意幫助我們。這是一個沉重的教訓，我會銘記在心，下次創(chuàng)業(yè)時絕不再犯。’”
Quirky
籌資：1.75億美元
成立時長：6年
外媒報道：“即便掌控所有的工程、制造、營銷、零售過程，抽取90%的后續(xù)利潤，也承受不了前期昂貴的開銷，特別是在與其他接管較少、控股型的初創(chuàng)企業(yè)競爭時。”
Homejoy
籌資：4000萬美元
成立時長：3年
外媒報道：“首席執(zhí)行官Adora Cheung認為 ‘決定性因素’是四起有關員工應該歸類為雇員或承包商的訴訟。他們中沒有一個是集體訴訟的，但這種行為使得融資更加困難。‘很多時候就是時機不對，(加州勞工委員會)有關Uber的決定只是其中的一個事件，但被炒作過頭了。’”
Zirtual
籌資：550萬美元
成立時長：4年半
“到底是什么出錯了呢?簡單來說：開銷太大。開銷是一個很棘手的東西，但在硅谷圈中很少被提及，只要時機好融資其實很容易。但當開銷超過投資時，虧本就顯而易見了。”
——Maren Kate，Zirtual的創(chuàng)始人兼CEO
Circa
籌資：500萬美元
成立時長：4年
“我們的計劃是通過構建長期的發(fā)展策略來用Circa News盈利，但不幸的是沒辦法完成融資計劃，從而受到了約束。”
——Matt Galligan，Circa的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO
99dresses
籌資：120萬美元
成立時長：4年
“聽起來投資人不僅僅想要引導，還想要參與每一個環(huán)節(jié)!本來是救濟卻快把我吞沒了，我真的很緊張，然后接下來的對話就一直在解釋為什么他們不愿意投資。我的心一下子沉下來，我知道他們是我們得到資金的最佳機會，一些已經投資過的天使投資人對加入很感興趣，但前提是要有個風險投資人領導我們，或者是監(jiān)督一些事情。我們現在沒有資金和時間去找別人了。”
——Nikki Durkin，99dresses的創(chuàng)始人
Turntable.fm
籌資：700萬美元
成立時長：4年
“歸根結底，我沒有注意到那么多失敗的音樂類初創(chuàng)企業(yè)的教訓，這個行業(yè)是要頂著令人難以置信的昂貴風險來追求和共事的。我們花了超過四分之一的現金在律師、版稅和支持音樂的服務上，這很大地限制了我們。我們必須要停止發(fā)展因為我們已經沒有辦法全球推行了，這是一條漫長的路，我們花了很多年才占得一席之地，還將本該用在產品上的時間浪費在支持音樂上。”
——Billy Chasen，Turntable的創(chuàng)始人兼CEO
Canvas Networks
籌資：360萬美元
成立時長：4年
“一個看起來能成功的產品會失敗挺奇怪的，但其實這種事經常發(fā)生。雖然我們可以論證產品/市場是否適合，但不能就此忽視商業(yè)上的漏洞。創(chuàng)業(yè)很難，僅憑一個App支持更難。”
——Christopher Poole，Canvas Networks的創(chuàng)始人
Formspring
籌資：1400萬美元
成立時長：3年半
“企業(yè)家們：要構建你自己的產品，而不是模仿他人。要想做出成功的產品就要爭取將產品和用戶的目標達成一致。當公司每況愈下，而其他初創(chuàng)企業(yè)通過各種戰(zhàn)術和策略飛速增長時，你很難視而不見。但你別管他們，這時候你更應該專心于自己的事業(yè)而不是忙著追求別人的想法。”
——Cap Watkins，Formspring的創(chuàng)始人
Wesabe
籌資：500萬美元
成立時長：4年
“在Wesabe糟糕的數據整合方法和繁瑣的步驟下，在Mint上的體驗的確更佳，而且這種好的體驗很快就突顯了出來。每件我注意到的事——不要依賴單一來源的供應商，保護用戶的隱私，幫助用戶切實在金融生活中做出積極改變——這些都很好，理性地追求該追求的。但只要產品不好用這些都白搭，因為在短期可選擇的功能已經足夠的情況下，大多數人根本不在乎那些長期的功能。”
——Marc Hedlund，Wesabe的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO
創(chuàng)業(yè)失敗經典案例2：半年關店16萬 17載心血付諸東流 病根到底在哪
艱難熬過2015年的大嫂水餃，終究倒在了2016年初的寒冬。
大嫂水餃于1999年創(chuàng)牌，立足安徽合肥已有17年。
起步期的大嫂水餃敏銳地捕捉到中國水餃市場小、亂、差的經營僵局，洞察到水餃品牌的真空，以大單品定位掘金中式快餐，借力連鎖加盟模式跑馬圈地，在行業(yè)內一時聲名鵲起。
市場野蠻增長催生的快速成長
從1999年第一家店開始，野蠻增長的市場催生了大嫂水餃的快速成長，用“星火燎原之勢”來形容并不為過。
大嫂水餃僅在合肥的直營店就有16家，大多開設在合肥的核心商圈，依托大型商業(yè)體，可謂搶占了天時地利人和。
在大嫂水餃的擴張發(fā)展過程中，餐飲業(yè)的食品安全問題頻出：地溝油、毒豆芽……惡劣的事件對大嫂水餃不無影響。
為了應對行業(yè)危機，大嫂水餃開始著重提升產品的健康品質，在標準化、科技化、營養(yǎng)化等方面進行戰(zhàn)略升級。
重塑上游供應鏈：自建700多畝地的牛、羊、雞牲畜的養(yǎng)殖基地，360畝地的蔬菜種植基地、面粉加工廠定制……
在原料升級的同時，還不斷完善連鎖管理模式和搭建員工培訓體系，更是在行業(yè)內率先導入CT理念的快餐品牌，有力地支撐了大嫂水餃的多年發(fā)展。
戛然而止的戰(zhàn)略規(guī)劃
近兩年，為了拓展市場空間，大嫂水餃有意啟動速凍水餃產品，設想和架構線上商城、線下商超的O2O模式，意圖讓全國消費者吃上大嫂水餃。
顯而易見的是，隨著經濟形勢的下行，連鎖經營管理成本的不降反升，大量職業(yè)經理人進入該行業(yè)，行業(yè)人才競爭上升到戰(zhàn)略高度。
“直營+加盟”于餐飲業(yè)，是成熟的拓展模式。大嫂水餃快速的躍進，為加盟市場打開了一條成長通道，品牌力的提升更是得益于加盟店的擴張。
正是借力于這種模式，大嫂水餃得以迅速搶占市場，其品牌足跡遍布數市。
然而，快速的擴張，導致直營店和加盟店都面臨管理上的困境，產品創(chuàng)新的乏力、供應鏈的拮據，最終引發(fā)員工討薪事件，讓大嫂水餃所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都戛然而止，不僅震動了整個中餐業(yè)，更引發(fā)眾多創(chuàng)業(yè)者對連鎖品牌經營的深度思考。
17年的品牌運營，大嫂水餃已經成為水餃領域的知名品牌，運營經驗豐富，產品技術成熟，消費者趨之若鶩，為何卻在此時走向了不歸路?
大嫂水餃僵局背后五問
有著良好消費口碑，以及先發(fā)品牌優(yōu)勢和規(guī)模，懷揣各種榮譽的大嫂水餃，為何備受煎熬?
大嫂水餃給出的關店解釋是：成本高、利潤低，部分虧損店面未及時進行調整，致使資金鏈斷裂。
那么，造成大嫂水餃出現如此僵局的原因真的這樣簡單嗎?
下面五問背后，或許能引發(fā)我們更深的思考。
1高薪引進高管，為何頻繁離職?
大嫂水餃在發(fā)展中期，曾高薪聘請一批職業(yè)經理人加入管理團隊，2014年前后，這批高層相繼離職。
頻繁的高管離職所帶來的負面影響不言而喻，一方面決策面臨考驗，另一方面，政策的持續(xù)性面臨調整，嚴重影響團隊執(zhí)行力。
2激發(fā)熱情的“包保責任制”，為何變成失控?
兩年前，大嫂水餃為了提升管理人員的權限，激發(fā)其責任感和事業(yè)心，對經營良好的店面進行“包保責任制”，店長全權處理店面人員的去留、工資標準和物資配送的工作。
然而，店長過高的權限致使工資不平等、營業(yè)額作假等事件頻出，很多員工的工資都是在這個時候被克扣，大嫂水餃被迫在2015年調整為“店長輪崗制”，即店長需要在不同的店面進行輪換管理。
問題并沒有那么簡單，由于連鎖門店的業(yè)績各不相同，導致店長在輪崗中收益下降，總公司與店長之間的矛盾也徹底激化，最終引發(fā)店長率領店員集體離職討薪事件。
3人才儲備體系，為何曇花一現?
大嫂水餃在發(fā)展的中期，為了培養(yǎng)新的店面管理者曾設立了儲備干部體系。
但由于當時店面擴張緩慢，管理上在一定的時間上并不缺人，為了節(jié)省成本，此體系最后曇花一現。
4市場不太明朗之時，為何倉促開店?
2015年，大嫂水餃在整個市場環(huán)境惡劣之際，新增7家直營分店，由于倉促而行，部分店面的選址出現問題，導致有些店面處于虧損狀態(tài)。
然而，公司高層的決策則是用盈利的店面來為虧損的店面輸血，意圖熬過寒冬，最終卻滿盤皆輸。
5賴以生存的口味，為何被對手超越?
盡管在產品管理上，大嫂水餃也不斷改進，并建設中央廚房謀求更大突破，但靠“手工搟皮、手工包制、皮薄餡足、汁多味美”贏取消費者的大嫂水餃，在風云變幻的大市場環(huán)境下，卻丟掉了“根”，未能根據消費者需求的變化而創(chuàng)新產品，致使其賴以生存的口味被競爭對手超越。
相比同類產品，大嫂水餃的西式快餐風格的裝修風格和菜單、菜品和定價都缺乏競爭力，毫無差異化，為其經營業(yè)績的下滑埋下伏筆。
大娘水餃的西式裝修風格
從以上問題可以看出，大嫂水餃不可謂不努力，該做的似乎都嘗試了。
然而，高層頻繁離職帶來的震蕩，管理模式帶來的店員離職潮，加上禍不單行，大嫂水餃2014年投入1000萬元資金打造中央廚房，由于駱崗機場的停用而停滯;投入重金在合肥三里庵國購廣場打造的“美食廣場”，也因選址不善和經營失誤而竹籃打水一場空……一系列決策失誤，導致大量資金轉化為不良資產，資產負債率高達70%，其資金鏈問題在2015年顯得愈發(fā)嚴重。
顯然，過快的門店拓展，使大嫂水餃的管理跟不上了步伐。
這帶來的不僅是對品牌造成嚴重傷害，更是巨大的資金壓力，最終管理的不善，團隊的羸弱，在市場下行的今天被凸顯放大，并進一步引發(fā)連鎖反應。
困擾每一個餐飲創(chuàng)業(yè)者的變與不變
變革時代，跟不上時代的變化必然掉隊，但不思考自己的實際情況，過度地去迎何變化，最終也難擺脫兵敗的結局。
不變，等死?求變，找死?
餐飲業(yè)正步入一個前所未有的亂局，過去一切的經驗都有可能成為枷鎖，而未經深思熟慮的變化也可能成為陷阱。
變還是不變，困擾著每一個餐飲人。
餐飲之困到底在哪?
大到世界級連鎖巨頭麥當勞、肯德基、金漢斯，中到大娘水餃、大嫂水餃等中餐品牌連鎖，小到街邊一個個各式館子、蒼蠅小店，擴張也好，收縮也罷，開店關店，都有道理。
但，無論你做出什么樣的選擇，大嫂水餃的兵敗、大娘水餃可能還在發(fā)酵的企業(yè)與資本間的矛盾，以及北上廣深半年16萬家餐館的關門，都在證明一件事：中國餐飲業(yè)已進入深度調整期，正從過去單純的產品、營銷致勝，向更深層次的精細化管理制勝轉變。
其實，細細分析大嫂水餃的發(fā)展過程中，他們早就看到提升管理對于規(guī)?；髽I(yè)的重要性，并且一直在探索各種變革。
可以說，一有遠見，二有行動，可惜的是，我們只看到大嫂水餃急匆匆的簡單思考和試水式的淺嘗輒止，卻沒有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細化管理：
1高薪引進高管：有聘沒有管
——既沒有甄別選擇高管的手段，也沒有讓他們發(fā)揮的平臺和空間，所以招來的高管頻繁離職。
2“包保責任制”激發(fā)店長熱情：有放沒有收
——權力下放后，沒有制定相應的監(jiān)督和把控機制，最后變成難以收拾的失控。
3建立人才儲備體系：有始沒有終
——或是葉公好龍，或是該花的錢舍不得花，讓長遠戰(zhàn)略變成曇花一現。
4環(huán)境轉變之際乘勢擴張：有膽沒有識
——市場混戰(zhàn)期敢于擴張，但缺乏相應的決策管理機制和科學管理開店的手段，以致倉促上馬新店，虧損慘重，得不償失。
5產品管理上謀求突破：有攻沒有守
——重產量輕質量，只求建中央廚房跑得更快，而沒有隨著市場需求變化和競爭對手的提升不斷提升產品，終于累及自己賴以生存的根本——產品和口味，直至被市場拋棄。
隨著餐飲行業(yè)競爭的深入，管理制勝已經是不爭的事實。但看到了未來路徑，并不代表就一定能抓任它。
淺嘗輒止的管理，只能是一種無力的自我安慰;精益求精的管理，才是決定未來勝負的關鍵。
大嫂水餃的教訓不可謂不深刻，希望剛曝出內訌的大娘水餃不要步大嫂水餃后塵。
正如一位高人評價：
餐飲驟變四起，機會與陷阱同在，理當清醒!
創(chuàng)業(yè)失敗經典案例3：他用400天時間換來這個教訓：千萬別和好友創(chuàng)業(yè)
一股腦創(chuàng)業(yè)靠譜嗎?答案顯然是否定的。
本期小敗局主人公王斐文，從慷慨激昂的開山起航，到悵然若失的關門歇業(yè)，僅用了400天的時間(實際公司化運作時間不到一年)。這似乎有點“來得突然，又走得太快”。
王斐文告訴i黑馬，這 400 天得來的全部教訓是人生中重要的一課，這一年也是他成長最快的一年。
對于創(chuàng)業(yè)而言，團隊“內耗”可能不是導致項目失敗最核心的原因，但是這個原因會讓一個企業(yè)走向失敗，并且越到后期，它產生的影響越大。
他和技術合伙人之間有著看似深厚與穩(wěn)固的感情堤壩，但在創(chuàng)業(yè)過程中被分歧一點點侵蝕殆盡，脆弱的合伙人關系猶“潰于蟻穴”，變的一發(fā)不可收拾。
“人不和，事不成。一個成功的公司，除了需要在一個合適的環(huán)境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強調。
以下為王斐文口述(i黑馬編輯整理)：
我是香港籍，但從小在大陸長大。在做全民優(yōu)點之前，我有過一些創(chuàng)業(yè)經歷。
大二那年，我開了一家服裝店，自己做設計，并建立了自己的品牌。起初，店鋪經營非常順利，在兼職做的情況下，我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊，滑坡非常厲害，關店前每個月的利潤只剩幾百塊。
關店后留下了大量庫存，于是我就想把庫存弄到網上去賣，注冊了一家淘寶網店，取名一站衣褲。網店的經營情況很好，每年的流水在200多萬，最好的時候達到250萬。
大學期間，我逐漸把兼職做成了一項事業(yè)。畢業(yè)后，我一邊做網店一邊在新華社任采編記者，堅持了八九個月后，我決定離開新華社去創(chuàng)業(yè)。
“注定失敗”的項目?
2014年初，我和我的一位高中同學(全民優(yōu)點技術合伙人)決定一起做創(chuàng)業(yè)項目，取名“全民優(yōu)點”。
之前我就已經有了關于這個項目的初步想法。在互聯(lián)網新聞資訊泛濫的情況下，我們想針對時下的爆炸信息，提供一個評論聚合平臺。
我們調研發(fā)現，新聞資訊聚合平臺很多，熱門資訊下的評論很熱，但當時市場上沒有一款產品專門針對熱點評論進行垂直細分的產品出來，我們決定從這個口切入。
全民優(yōu)點要做的就是把時下最新最熱話題、事件的高質量、有價值的評論整合到平臺上提供給用戶，消遣娛樂或是引發(fā)思考。
“全民優(yōu)點” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節(jié)當天才上線。主要是因為外包的原因，拖了非常長的時間。
早期對項目的技術評估都是我的技術合伙人完成的，當時我們得出的結論是：目前APP開發(fā)的技術已成熟，可以利用外包的方式完成技術迭代方面的工作。
但是，在項目開展后不久，我們發(fā)現這個事情背后其實需要大量的技術支持，外包的方式不合適，我們也因自身缺乏技術能力感到無力。
另外，在11月產品上線的前兩個月，我們的資金就剩的不多了。彼時，我們已經開始考慮融資，但明顯感受到資本市場的寒冬來了，所有的投資人都表現很謹慎，對項目的要求很高。10月，我們資金斷鏈，后來都是自己貼錢在維持生存。
整個項目中后期，我和技術合伙人之間的矛盾不斷激化，到12月中旬，內部矛盾不可調和，我們最終決定放棄這個項目。
現在回頭來看，我覺得這或許就是一個注定會失敗的項目。后來，我也做了很多失敗原因分析和反思。
瘋狂的內耗
我認為，最終導致這個項目無法繼續(xù)下去的原因，主要是我和技術合伙人之間無法調和的矛盾。到后期，我跟他根本沒有辦法合作。
我們是同學兼好友，本以為合作起來會非常融洽和順利。但是，合作之后才發(fā)現，在項目計劃、公司管理以及執(zhí)行層面，我們的理念不合。
起初，外包工作完全由技術合伙人負責，但之后，我發(fā)現外包執(zhí)行監(jiān)督工作松散、拖工期問題嚴重，我要求他做出相應的調整，制定詳盡的外包監(jiān)工計劃。但他覺得完全沒有必要去設定嚴格的目標。為此，我們發(fā)生爭吵，彼此有了抵觸情緒。
我們的矛盾還體現在執(zhí)行層面。
項目早期，我們有幾次機會可以獲得融資。我們和一家投資機構前后約談了7次，對方在前幾次的談判中指出我們缺乏技術的痛點，也提及因為缺乏技術失敗的案例，希望我們通過吸納新的技術伙伴來解決這個問題。
我的技術合伙人先后找來了兩個目標人選。見面后，我發(fā)現，第一個人存在學歷造假的問題，而且在交談中牛皮連篇。我認為這和執(zhí)行態(tài)度有關，難道找人前不應該做些基本的背景調查?
之后，我們鎖定了第二個目標，他是另外一個創(chuàng)業(yè)項目的CTO。聊過之后，我們認為這個人各方面都還不錯，就決定讓他參與進來。我再三叮囑我的技術合伙人要跟此人詳細講解我們的項目，增進了解。但最終結果令我很不滿意。
我的技術合伙人帶著新伙伴去見投資人，投資人問，“你為什么加入全民優(yōu)點，你覺得這個項目怎么樣?”他非常沒有情商的回答：“我覺得還行吧。”這句話對融資流產造成了直接的影響，投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。
我覺得，我們的矛盾更多地體現在執(zhí)行力層面。執(zhí)行力包含三個方面：1.是否用正確的方式做事;2.是否具備時間的高效性;3.事件的結果如何。
在我們的合作關系里，我們兩個的關系比較特殊，之前彼此之間具備感情基礎，但也正因為這層過于親近和信任的關系，給后來潛藏的不穩(wěn)定因素提供了基礎。
當然，造成如今的結局，我也應該承擔很大的責任。
首先，我認為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳，在實際交流中容易產生不必要的摩擦。
其次，在團隊內部開始出現不和諧現象的時候，我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式，以一個平和的心態(tài)去看待和解決。后來，我有考慮過中途結束兩個人的合伙關系，但又顧及太多朋友情面的因素，最終問題不斷惡化成為死結。
事后來看，我建議創(chuàng)業(yè)者千萬不要和自己的同學、好友一起創(chuàng)業(yè)。熟人之間的信任非常廉價，因為它“多泛濫，低溢價”。與此相比，陌生人之間的信任因為隨手即逝，卻顯得更加珍貴。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩(wěn)定的合作關系。
說到底，創(chuàng)業(yè)根本還是看人看團隊，團隊不和，項目談何成功。但是一個項目走向失敗，會有多種原因，不會只是因為一兩個人或是一兩件事。除了團隊之外，其他方面也會遇到很多教訓和坑。
擦亮雙眼理清思路
我后來思考，在創(chuàng)業(yè)過程中，我們也因為很多事情沒有考慮清楚，導致在切入點選擇上有點“繞遠”。換句話說，產品的最終形態(tài)可能我們想到了，但我們沒能走上一個有效、可持續(xù)的路徑。這需要你對項目有時刻清醒的把握和認知。
不僅如此，在具體推進過程中，也會遇到很多“陷阱”。
初期，我們錯誤的判斷了產品的技術實現難度，認為找個外包就可以實現我們的預想目的和效果，但其實不然。
這里面有很多坑：
1.產品的工期無法控制。我們原定與外包方簽訂的產品最后交付期限是 2015年8月20日。但最終由于種種原因，拖到11月11日才得以上線，足足推遲了有3個月的時間。
2.產品的質量無法控制。在對外包提供的產品進行驗收的過程中，我們發(fā)現了大量BUG，部分原因則是由于底層技術架構設置不合理造成的，以致于后期對這些BUG進行修復，又需要耗費大量的時間。
3.產品運營的后遺癥。早期，全民優(yōu)點是一個以 PGC 內容為核心的“瀏覽器”式APP，這需要一個具備發(fā)布功能的后臺系統(tǒng)支撐來維護我們的內容。但外包出來的產品后臺設計非常不合理，導致原本簡單的排版工作卻需要大量的時間去完成。這又增加了我們的人工成本和運營成本。
其實，投資人對我們缺乏技術能力的擔憂是可以理解的。由于自身沒有技術能力，我們需要承擔太多的風險，甚至因為技術缺乏，也會使一些需要技術支撐的營銷工作面臨困境，導致市場局面難以打開。環(huán)環(huán)相扣。
所以我認為，創(chuàng)業(yè)不只是靠一個想法。在互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司里面，技術、產品、運營必須三足鼎立，缺一不可。
警惕“支票型投資人”
資金則是創(chuàng)業(yè)中另一個很重要的因素。
我們的第一筆錢，來自一個深圳的天使投資人。在一次創(chuàng)業(yè)活動中，我的技術合伙人偶然結識了我們現在的投資人。在簡單評估了我們的項目之后，他決定投資20萬元作為啟動資金。
當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以讓項目快速運轉起來。從接受投資到最后公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。
但我們的投資人是一個投資新手，我們只是拿到了他的一點錢，但沒能得到錢之外的任何指導和幫助。
我仍然清楚記得在11月底最后一次與種子輪投資人的會面。當時，由于團隊技術能力匱乏導致產品迭代停滯。會面時，我們明確提出了需求技術援助的想法，但沒能獲得有效幫助。
在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，但在簡單兩通電話交流后，也不了了之。后來，我與投資人反映此事，也沒有得到相應的處理。
創(chuàng)業(yè)者有時候會感覺孤獨和迷茫。特別對于早期團隊來說，錢的支持只是其中一方面，他們更需要的是一些引導和鼓勵，保證不會迷失方向。
投資人對于創(chuàng)業(yè)者來說就像是再生父母，“投后”就好比父母對子女的后天教育和培養(yǎng)。作為創(chuàng)業(yè)者，我建議謹慎接受“支票型投資人”的投資。
獨裁比民主更好
最后你會發(fā)現，如果只是一股腦去創(chuàng)業(yè)，后期會發(fā)現有太多問題沒有考慮周到。
當時，我和技術合伙人股權比例是非常不合理的，40:40:20，我們各自占40%，另外一個內容合伙人占20%。
這也直接導致了話語權比重不清的結果。
在公司運作的過程中，“民主”可能導致許多問題，最為明顯的是部分可實施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上，大家都無法說服對方，而不了了之。
我后來回想，創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢就在于快速試錯。作為公司的 CEO ，他應該堅持自己的想法將一些方案落實下去，去發(fā)揮試錯的最大效能。尤其對于初創(chuàng)企業(yè)來說，我認為獨裁要比民主的方式好得多。
創(chuàng)業(yè)失敗經典案例4：開店選址很重要
2009年8月中旬，小侯走上了創(chuàng)業(yè)之路。因為喜歡汽車，他把目標鎖定在與汽車有關的項目。不久，一家汽車飾品店在短暫的忙碌之后誕生了。然而僅僅半年，他就鳴金收兵?；貞浤嵌蝿?chuàng)業(yè)的日子，讓小侯很是痛苦：付出了很多，回報太少。
其實，創(chuàng)業(yè)之前，小侯是做了充分準備的。因為喜歡汽車，他就琢磨著在汽車方面找路子。他先到網上搜集了一些關于汽車消費品的創(chuàng)業(yè)項目。最終，他自己分析：買車的人越來越多，而愛車的人一般都比較注重車內裝飾，那么，開一家汽車飾品店，生意應該不錯吧。
覺得自己的想法還是比較順應市場發(fā)展的，小侯忙碌地開始了第二步工作。他先從網上搜索了一些經營汽車飾品的代理商，并對各家的產品質量和價位進行了比較，然后選定了一家代理商。經過聯(lián)系，他和那家代理商簽好了協(xié)議，交了6000元的加盟費，就開始租房子、裝修、進貨，腦子里滿是憧憬的小侯很快就成了老板。但是現實給小侯的熱情澆了一盆冷水。開張后，顧客寥寥。盡管他店里的飾品很吸引眼球，無奈飾品店所處的位置比較偏，路過的車倒是不少，但也僅僅是路過，而且大部分是大貨車，根本不會在這樣一個地段停車，更不會來買車內飾品。小侯每天都早早開店，很晚才打烊，商品的價位也定得很低。即便這樣，開業(yè)半年，總共才賣出兩三千元的貨。房租到期之后，小侯不敢再戀戰(zhàn)，把剩下的貨放到朋友空著的車庫里，從此不提開店的事。
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