網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)為何失敗

　　很多人在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)中糊里糊涂就失敗了，導(dǎo)致他們失敗的原因有哪些呢?以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)為何失敗相關(guān)文章，希望對(duì)你有所幫助。

　　你為什么會(huì)創(chuàng)業(yè)失敗

　　你創(chuàng)業(yè)失敗了，并非是遇到了有毛病的客戶和糟糕的員工，也不是因?yàn)槿鄙俜?wù)或者產(chǎn)品體驗(yàn)太差勁，更不是營(yíng)銷做得不夠好。

　　你失敗了，不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手太出色，而你相比之下太遜色;也不是因?yàn)槠放撇粔蛭?，或者預(yù)算過(guò)于緊張。當(dāng)然，你更不能去責(zé)備低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和萎靡的市場(chǎng)。

　　你失敗了，完全是你自己的問(wèn)題。

　　沒錯(cuò)，這一切都是你的責(zé)任，而換位思考或優(yōu)秀的創(chuàng)意都無(wú)法彌補(bǔ)過(guò)錯(cuò)。創(chuàng)始人、CEO、COO 或者副總裁，無(wú)論你喜歡何種稱謂，你都該為失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷負(fù)責(zé)到底。

　　「好吧!但假如…」

　　不管你打算編出哪些借口，創(chuàng)業(yè)失敗了，該負(fù)全責(zé)的人始終是你。

　　在作為創(chuàng)業(yè)與增長(zhǎng)戰(zhàn)略顧問(wèn)的職業(yè)生涯中，我曾與眾多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)高管以及領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行過(guò)合作。我曾親眼目睹很多出色的項(xiàng)目以倒閉告終，而一些相對(duì)不被看好的公司卻脫穎而出。這些經(jīng)驗(yàn)令我在判斷創(chuàng)業(yè)公司的未來(lái)上更加敏感，也因如此，有些風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)和投資集團(tuán)都會(huì)在確定投資某項(xiàng)目前，參考我的想法和意見。

　　以下是我學(xué)到的東西：

　　領(lǐng)導(dǎo)層問(wèn)責(zé)制是創(chuàng)業(yè)成功最強(qiáng)有力的推動(dòng)力;

　　謹(jǐn)遵上一條規(guī)則。

　　一旦你失去問(wèn)責(zé)制，以下「最糟糕的情況」就會(huì)發(fā)生：

　　讓不合適的人加入團(tuán)隊(duì)

　　有研究證明，和諧的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)公司通往成功路上的關(guān)鍵。事實(shí)上，除了問(wèn)責(zé)制，選擇不合適的成員加入到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是項(xiàng)目走向成功的第二大阻力。出色的雇員想方設(shè)法地想得到有力的領(lǐng)導(dǎo)者，而窮忙者只想掰著手指頭過(guò)日子;與此同時(shí)，那些不想與問(wèn)責(zé)制沾邊的領(lǐng)導(dǎo)們則完全不能約束這些苛求完美的員工。領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)因此惶恐不安，認(rèn)為自己的權(quán)力受到了挑戰(zhàn);他們會(huì)將這些雇員們視作潛在的威脅，而非將其樹立為「值得所有人學(xué)習(xí)」的典型。

　　優(yōu)秀的員工似乎具有一種天生的使命感和自豪感，他們渴望將這些感觸與公司或團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)聯(lián)系起來(lái)。如果你為他們提供方便，他們會(huì)為你帶來(lái)200%的回報(bào)。相比之下，差勁的員工則只像是一張支票所能換得的既定利益;更糟的是，他們不僅不愿對(duì)流程的改進(jìn)出謀劃策，甚至堅(jiān)持去對(duì)抗改變，尤其是在他們需要完成更多工作的前提下。

　　人員的留存和流失是一項(xiàng)決定你是否要為失敗負(fù)責(zé)的重要指標(biāo)。倘若雇員在短期內(nèi)都紛紛跳槽或離職，不用說(shuō)，這都是你的錯(cuò)。如果你不好好考慮一番，最終留下和你并肩作戰(zhàn)的，只有那些濫竽充數(shù)的「南郭先生」。

　　失去現(xiàn)有客戶

　　過(guò)去3個(gè)月中，你可能又獲得了5位新客戶;但仔細(xì)想一下，這段時(shí)間到底有多少老客戶另覓了他處，或者業(yè)務(wù)在同一時(shí)段內(nèi)毫無(wú)起色。在大多數(shù)行業(yè)中，口碑營(yíng)銷非常關(guān)鍵。作為領(lǐng)導(dǎo)人，很多時(shí)候我們下不了口去指明團(tuán)隊(duì)所犯的致命錯(cuò)誤，因此我們經(jīng)常會(huì)將問(wèn)題怪罪在客戶頭上，指責(zé)他們的「喜怒無(wú)?！埂ⅰ高^(guò)高期望」或者當(dāng)事人之間的「文化差異」。

　　在 Accelir，我們有約80%的客戶是通過(guò)熟人推薦獲得的，而作為一家專業(yè)咨詢公司的創(chuàng)始人 ，這是我在挑選工作伙伴上非常挑剔的原因之一。過(guò)去幾年中，兩位客戶為我們的服務(wù)給予了截然不同的反響。這是我們的錯(cuò)嗎?完全不是。但作為領(lǐng)導(dǎo)人，在本需要采取行動(dòng)讓一切正常運(yùn)作時(shí)，我的反應(yīng)與行動(dòng)卻如此冷淡。兩位客戶中，一位將我們「糟糕的」服務(wù)與態(tài)度講述給了身邊人聽，另一位則為我們介紹了3位新客戶，并與我們?cè)谥蟮捻?xiàng)目進(jìn)行了默契的合作。

　　我舉出這個(gè)例子，其實(shí)是想說(shuō)：即使是你設(shè)置了責(zé)任制，客戶也不一定會(huì)一股腦涌進(jìn)來(lái);但沒有了責(zé)任制，就一定會(huì)搞砸公司。

　　對(duì)產(chǎn)品或解決方案的變更視而不見

　　2012年，曾有一家創(chuàng)業(yè)公司尋求合作，但被我們拒絕掉。

　　坦白來(lái)說(shuō)，這家公司的產(chǎn)品擁有非?？捎^的市場(chǎng)需求，想法也完全在朝著正確的方向發(fā)展，況且他們甚至還有一支幾近完美的支持團(tuán)隊(duì)。美中不足的是，他們一方面在尋求咨詢，一方面卻完全不愿接受我們的建議。結(jié)果是：盡管這家公司成功進(jìn)行了融資，但距離可能達(dá)到的成功上，他們還相距甚遠(yuǎn)。

　　對(duì)早期產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)上，也許你很難下定決心;無(wú)論決定是什么，都會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)人覺得他們會(huì)犯下錯(cuò)誤。實(shí)際上，真正成功的創(chuàng)業(yè)者是懂得適應(yīng)市場(chǎng)變化的那群人，而「變革」不一定是讓錯(cuò)誤的事物獲得撥亂反正的機(jī)會(huì)。更多時(shí)候，「變革」意味著讓一切回到正軌。

　　如果你是一位負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人，那在看完這篇文章后，可能已經(jīng)萌生出一連串的想法來(lái)改進(jìn)和調(diào)整你的產(chǎn)品或服務(wù)。相反，如果看完后你只會(huì)覺得「她懂個(gè)鬼」，只能證明自己的確缺失責(zé)任感。

　　這些創(chuàng)業(yè)公司為何失敗?

　　億唐網(wǎng)：缺少定位，融資過(guò)多

　　優(yōu)勢(shì):億唐網(wǎng)創(chuàng)始人唐海松組成了一個(gè)夢(mèng)幻創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)——由5個(gè)哈佛MBA與兩個(gè)芝加哥大學(xué)的MBA組成。誘人的創(chuàng)業(yè)方案使億唐從兩家著名美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬(wàn)美元的融資。

　　落?。簝|唐網(wǎng)迅速在各大高校攻城略地，在全國(guó)范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢(shì)活動(dòng)。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來(lái)，億唐的錢燒光了大半，卻仍然無(wú)法盈利。此后的轉(zhuǎn)型也一直沒有成功。

　　血淚：億唐失敗的最大問(wèn)題就是沒有定位。這也是大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者公司的問(wèn)題。浮夸，不愿意沉下心幫用戶解決實(shí)際的問(wèn)題，而是幻想憑錢就可以砸出一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)出來(lái)。億唐對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)可以說(shuō)沒有作出任何值得一提的貢獻(xiàn)，也許唯一的貢獻(xiàn)就是提供了一個(gè)極其失敗的案例。

　　酷6網(wǎng)：路線之爭(zhēng)的犧牲品

　　優(yōu)勢(shì)：酷6曾經(jīng)與優(yōu)酷和土豆被稱為視頻網(wǎng)站“三杰”。

　　落?。涸诒皇召?gòu)僅一年之后，酷6網(wǎng)就開始掉隊(duì)了：創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉(zhuǎn)型……在盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生分歧。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更堅(jiān)持購(gòu)買正版版權(quán)的“大片模式”，他們最終不歡而散。

　　血淚：視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已投入近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉(zhuǎn)型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個(gè)尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會(huì)有正確的方向和終點(diǎn)。

　　e國(guó)：市場(chǎng)太超前

　　優(yōu)勢(shì)：e國(guó)曾是2000年電子商務(wù)的明星企業(yè)，一度口號(hào)為一小時(shí)配送到家，這得到了不少用戶的稱贊。

　　落敗：這句承諾同時(shí)也頗受質(zhì)疑：“e國(guó)1小時(shí)”帶來(lái)了巨大的配送成本，e國(guó)還能賺錢嗎?賣得越多不是虧得越多?沒有新資金的介入，e 國(guó)還能夠支撐多久?有的人則干脆認(rèn)為e國(guó)1小時(shí)只是“成功的市場(chǎng)運(yùn)作而已”。有人算了一筆帳，只要e國(guó)的訂單每筆10元，就可以把它干掉。賣得越多，虧得越大，e國(guó)面臨著巨大的贏利壓力。

　　血淚：實(shí)際上e國(guó)的悲劇是，在市場(chǎng)沒有成熟前過(guò)早切入市場(chǎng)。在2000年，中國(guó)無(wú)論是物流、支付、配送，甚至網(wǎng)購(gòu)人群都極不成熟。靠一家公司來(lái)?yè)纹鹫麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，天方夜譚。

　　博客中國(guó)：管理太差，忽視了巨頭的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

　　優(yōu)勢(shì)：博客中國(guó)是當(dāng)年號(hào)稱中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)第一人的方興東創(chuàng)建。2004年，博客中國(guó)獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬(wàn)美元的天使投資。

　　2005年9月，方興東又從軟銀賽富等多家著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司融資1000萬(wàn)美元，并引發(fā)了中國(guó)Web2.0的投資熱潮。“博客中國(guó)”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號(hào)稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。

　　落?。涸诙潭贪肽甑臅r(shí)間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴(kuò)張至400多人，據(jù)稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時(shí)還在視頻、游戲、購(gòu)物、社交等眾多項(xiàng)目上大把燒錢，千萬(wàn)美元很快就被揮霍殆盡。

　　血淚：2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后，博客成為門戶網(wǎng)站的標(biāo)配，易舉地復(fù)制了方興東他們辛苦摸索和開辟出來(lái)的道路。最后方興東只好回老家義烏折騰電子商務(wù)，如今行業(yè)里已難覓其蹤影。