銷售，它是一種時(shí)間的積累，專業(yè)知識的積累，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的積累，行業(yè)人脈的積累。它打破了傳統(tǒng)的生存手段，它打破了固有的工作模式，以一種完全嶄新的面貌，記入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的史冊中。在它的身上，體現(xiàn)著自尊與自卑，驕傲與低微。它絕對因人而異，不同的銷售人員代表著產(chǎn)品不同的價(jià)值。那么怎么樣做好銷售經(jīng)理呢?下面，就隨小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　做好銷售經(jīng)理第一個(gè)重點(diǎn)：制訂目標(biāo)

　　銷售經(jīng)理作為管理者的第一個(gè)重點(diǎn)就是制訂目標(biāo)。能夠制訂一個(gè)合理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成功的一半。目標(biāo)的關(guān)鍵在于它的內(nèi)容，而不在于形式。在目標(biāo)中最關(guān)鍵的就是設(shè)定個(gè)人的年度、季度、月度甚至周目標(biāo)計(jì)劃，因?yàn)橹挥邪涯繕?biāo)分解到個(gè)人，才有希望實(shí)現(xiàn)部門的總體目標(biāo)。

　　制訂目標(biāo)應(yīng)該本著以下原則：

　　(1)制訂盡量少的目標(biāo)。目標(biāo)太多則很難實(shí)現(xiàn)。中研顧問在參加很多公司年底的工作總結(jié)會議以及第二年的目標(biāo)制訂會議時(shí)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，凡是那些想在一年之內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司，在年底總結(jié)的時(shí)候基本上沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，企業(yè)和個(gè)人制訂目標(biāo)要少，而且是最優(yōu)先的目標(biāo)，也就是從上到下都要知道什么是我們優(yōu)先要完成的重點(diǎn)。

　　(2)要制訂大的目標(biāo)。目標(biāo)可以少，但是這個(gè)目標(biāo)要制訂得足夠大。要讓這個(gè)目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，是讓人跳起來后能夠夠得著并能完成的目標(biāo)。

　　(3)目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的。如果制訂的目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)，即使跳起來也夠不著，那么這個(gè)目標(biāo)是沒有辦法實(shí)現(xiàn)的，這時(shí)候目標(biāo)不但起不到好的規(guī)劃激勵作用，還會打消員工的積極性，起到相反的作用。

　　有一個(gè)企業(yè)的老總給銷售部門制訂目標(biāo)，他明明知道一年200萬臺的重點(diǎn)沒有辦法實(shí)現(xiàn)(因?yàn)槿ツ曛粚?shí)現(xiàn)了70萬臺)，但是他還是定了這樣一個(gè)目標(biāo)。結(jié)果很明顯，員工都知道200萬臺的目標(biāo)根本沒有辦法實(shí)現(xiàn)，老總承諾的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎金也很難拿到，于是公司上下幾乎所有的員工都形成了一個(gè)不約而同的意識——我只拿我的基本工資就好了。于是員工失去了對完成目標(biāo)的努力，不會用心地去完成這個(gè)銷售目標(biāo)，都把自己的時(shí)間花在其他事情方面，甚至做自己私人的事情。結(jié)果到了年底，這個(gè)公司的目標(biāo)根本沒有辦法完成。

　　通過上面這個(gè)公司的基本情況，不難看出出現(xiàn)這種情況老總不能怪下屬不努力，而是作為上司不會制訂合理的目標(biāo)的結(jié)果。作為管理者要學(xué)會用目標(biāo)來引導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)，而不是人盯人。

　　(4)把目標(biāo)盡量地量化。如果一個(gè)目標(biāo)不可以測量，不可以量化的話，你就很難進(jìn)步，很難實(shí)現(xiàn)它。

　　(5)目標(biāo)和實(shí)際的資源要相匹配。公司和個(gè)人都可以有一個(gè)很大的目標(biāo)，但前提是目標(biāo)要和現(xiàn)有的資源匹配，否則就很難實(shí)現(xiàn)，局面越是困難，則越需要小的、短期的、具體的目標(biāo)。

　　定目標(biāo)就如同要帶著一個(gè)小孩兒爬山，這里小孩兒就代表著困難局面時(shí)期，這時(shí)如果讓他開始就接受目標(biāo)是要爬到山頂，那是很困難的事情，但是如果開始告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個(gè)臺階歇一下，看看能走多遠(yuǎn)?那么他的注意力就會放在走50個(gè)臺階上面，他會發(fā)現(xiàn)走50個(gè)臺階停一下是一件很容易實(shí)現(xiàn)的事情，當(dāng)十次、二十次、幾十次實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的時(shí)候，突然間發(fā)現(xiàn)你的大目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了，帶著小孩真的走到了山頂。

　　通過這個(gè)比喻可以發(fā)現(xiàn)局面越是危險(xiǎn)，越是困難，越需要短期的、具體的、小的目標(biāo)。

　　(6)目標(biāo)應(yīng)該有書面的記錄。很多企業(yè)或者是領(lǐng)導(dǎo)者，不習(xí)慣把自己的目標(biāo)用書面的方式記錄下來，結(jié)果到了年底檢查工作的時(shí)候突然發(fā)現(xiàn)大部分目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，但是又沒有辦法對證，所以銷售經(jīng)理作為管理者，應(yīng)該養(yǎng)成一個(gè)基本習(xí)慣，就是把目標(biāo)書面化，并時(shí)刻謹(jǐn)記。

　　做好銷售經(jīng)理第二個(gè)重點(diǎn)：組織實(shí)施

　　一個(gè)好的銷售經(jīng)理要知道怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)，知道怎么做自己的流程，無論怎樣設(shè)計(jì)，都要把握以下三個(gè)問題：第一，怎么設(shè)計(jì)才能夠讓我的組織更好地完成客戶所提的要求，滿足客戶的需求;第二，怎么設(shè)計(jì)才能夠讓員工更好地完成他要完成的重點(diǎn);第三作為中高層怎么設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)才能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的重點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，但是當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模的時(shí)候，通常會采用一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)，功能則包括銷售、采購、生產(chǎn)、研發(fā)質(zhì)量管理等。只有這樣才能有效地完成一些功能性的重點(diǎn)。那么怎么把事情具體到個(gè)人呢?用轉(zhuǎn)換矩陣的方法可以明確這一點(diǎn)。第一，把要做的事情列出來;第二，要設(shè)計(jì)崗位，讓具體的人來負(fù)責(zé);第三，把要做的事情與崗位、重點(diǎn)配合起來。比如說，第一項(xiàng)重點(diǎn)由第一個(gè)崗位完成，第二項(xiàng)重點(diǎn)由第二個(gè)崗位完成，第三項(xiàng)重點(diǎn)也許還是由第一個(gè)崗位來完成，通過轉(zhuǎn)換矩陣，可以清楚地把要做的事情、重點(diǎn)去交給每一個(gè)崗位，這就是組織的辦法。那么作為一個(gè)銷售經(jīng)理怎么來評判一個(gè)組織及流程是否合理呢?實(shí)際上一個(gè)不合理的組織會有很多外顯現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

　　第一個(gè)征兆：組織設(shè)置過多的層級，一件事情需要三個(gè)人、四個(gè)人、五個(gè)人，一個(gè)層級、兩個(gè)層級、三個(gè)層級的人去關(guān)注，去批準(zhǔn)，工作效率就會大打折扣。

　　第二個(gè)征兆：在工作過程中有大量的需要跨部門協(xié)調(diào)的工作，這也會阻礙工作的效率。例如，中研國際曾經(jīng)有一個(gè)客戶，在他的發(fā)展過程中，由于工作的需要，不停地設(shè)置新的機(jī)構(gòu)，功能部門從最開始的三四個(gè)到最后設(shè)置了21個(gè)，設(shè)置了這么多功能部門后發(fā)現(xiàn)企業(yè)溝通和協(xié)調(diào)就變得很麻煩，很小一件事情就要連接5～6個(gè)部門，就為公司設(shè)計(jì)廣告而言，就要把公司四五個(gè)部門召集到一起，從營銷部門到企業(yè)文化部門，到公關(guān)部門，再到財(cái)務(wù)部門，召開大量的會議協(xié)調(diào)、溝通?？上攵@樣的組織結(jié)構(gòu)一定不合理。

　　第三個(gè)征兆：召集大量的人開大量的會議。為一件小事開會，很多人參加，像前面講的例子，開大量沒有必要的會議。合理的組織應(yīng)該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，不要為了溝通而溝通，設(shè)置很多部門，讓很多部門去管本來一個(gè)部門或者是一個(gè)人就能完成的事情，否則會造成大量的不必要的溝通。

　　第四個(gè)征兆：同一職位上的人員過多。這點(diǎn)就很容易理解，我國有句俗語：三個(gè)和尚沒有水吃，同一個(gè)職位管一件事情的人過多就會造成這件事情沒有人去做的局面。

　　第五個(gè)征兆：助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。一位銷售經(jīng)理沒有把事情分派給固定的崗位，在事情多的時(shí)候就會找助手，讓這個(gè)助手管這件事情，讓另外一個(gè)助手管其他事情，總而言之就是助手型的人和協(xié)調(diào)人增加了很多。這樣的壞處是什么?通常助手這一類人，他們手中有很大的權(quán)力，可以告訴人們一件事情怎樣做，但是他們通常是不負(fù)責(zé)任的人，也就是說如果一件事情做得不好的話，他們不用為這件事情負(fù)責(zé)，這樣的人越多，那么一個(gè)企業(yè)的組織會越亂，所以應(yīng)該盡量地減少協(xié)調(diào)的人數(shù)。

　　做好銷售經(jīng)理第三個(gè)重點(diǎn)：作出合理正確的決策

　　諾貝爾獎獲得者西蒙曾經(jīng)說過管理的本質(zhì)就是決策，做合理的決策，做正確的決策。那么怎么才能做好決策呢?做好決策需要注意以下幾點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)，弄清楚問題所在。只有弄清問題所在，決策才可能是正確的，在工作中往往是因?yàn)闆]有找到正確的問題而做出的決策是無效的。

　　第二點(diǎn)，盡量不要讓自己在被迫的情況下做出一個(gè)決策。在被迫的情況下做出的決策通常不會是好的決策，所以要盡量避免這種情況出現(xiàn)。

　　第三點(diǎn)，除了已知的選擇之外，去嘗試一個(gè)其他的選擇，我們會找到一個(gè)更好的決策。

　　第四點(diǎn)，決策本身是重要的，實(shí)施比決策還重要，也就是執(zhí)行力比決策更重要。

　　第五點(diǎn)，需要注意決策的過程。要做一個(gè)正確的決策當(dāng)然要關(guān)注決策的程序，注意不同意見對我們決策的重要性。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過：我高薪聘請一個(gè)高級管理人員，目的就是要給我提出不同意見。如果我的高級管理人員在開會的時(shí)候，或者是在我們做決策的時(shí)候，都是同意我的意見，都是說我說得對，那么我要這些人還干什么呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見，讓不同的意見充分表達(dá)出來，并且在做完決定之后一定要統(tǒng)一。

　　最后，要知道這些所有的決策可能給我們帶來的后果是什么，每一個(gè)決策它的后果是什么。還有一點(diǎn)，要去考慮一個(gè)決策的風(fēng)險(xiǎn)，做完決策之后是實(shí)施，實(shí)施之后是不停地反饋，根據(jù)結(jié)果反饋我們?nèi)フ{(diào)整決策，實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，我們需要有這樣一個(gè)完整的決策流程。

　　做好銷售經(jīng)理第四個(gè)重點(diǎn)：實(shí)施有效的監(jiān)督和控制

　　在工作中對待員工或者是工作應(yīng)該把信任和控制放到一起來并行，如果只有信任沒有監(jiān)控，那么信任是沒有辦法走遠(yuǎn)的;反過來，如果一個(gè)管理者只會監(jiān)控員工，就會讓員工覺得你對他沒有一點(diǎn)信任，那么監(jiān)控最后也會失效。所以管理者一方面要學(xué)會信任，另一方面要懂得監(jiān)控，通過監(jiān)控讓別人不濫用我們的信任，這是作為管理者必須完成的一個(gè)重點(diǎn)。那么怎樣才能做到有效的監(jiān)控，怎樣才能完成這個(gè)重點(diǎn)呢?管理者應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)，只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。拿汽車的儀表來看，一個(gè)汽車上面表盤、儀表都是用來監(jiān)控的，在表盤上沒有多余的儀器、儀表，這是為什么?這些都是我們必須要監(jiān)控的部分，其他部分我們不需要去控制它。

　　做管理其實(shí)也是一樣的，如果我們?nèi)z測控制過多的東西，反倒最后該監(jiān)控的部分會落掉。

　　第二點(diǎn)，多采用抽查的監(jiān)督方法，而不一定要逐一檢查，逐一檢查意味著要花費(fèi)大量的時(shí)間，同時(shí)也意味著對員工造成不信任的感覺。

　　第三點(diǎn)，監(jiān)督和控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。很多管理者喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報(bào)表，有大量的數(shù)字，但是，這些報(bào)表和數(shù)字等對我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)沒有用處，所以那些跟目標(biāo)不相關(guān)的信息，不要去搜集。

　　第四點(diǎn)，監(jiān)控的目的是為了改變未來，讓未來按照我們的意愿發(fā)展，而不是事后的校正。

　　監(jiān)控的目的也是為了預(yù)防，也就是說我們要控制未來，而不是事后校正，這是監(jiān)控的本質(zhì)。

　　完成控制要走一個(gè)閉環(huán)，即要完成六個(gè)步驟：第一，要確定控制的范圍;第二，要確定控制的關(guān)鍵元素是什么;第三，要確定控制的標(biāo)準(zhǔn);第四，要搜集數(shù)據(jù)和信息;第五，衡量效果，到底我們的標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到了預(yù)期的效果;第六，修正。而我們控制的內(nèi)容可能有人員的控制、重點(diǎn)的控制、成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制，以及所存在風(fēng)險(xiǎn)的控制，所有這些都是我們作為管理者必須完成的重點(diǎn)。

　　做好銷售經(jīng)理第五個(gè)重點(diǎn)：培育人才

　　人才是一個(gè)組織最重要的無形資產(chǎn)。但是恰恰是在這方面大部分管理者有很大的困惑，經(jīng)常提到這樣一個(gè)問題，企業(yè)的市場很好、產(chǎn)品很好，企業(yè)可以做的事情很多，但就是沒有足夠的人來完成這些事情，該怎么辦?通常解決這樣的問題就是要培育人才并找到合適的人才，這確實(shí)是作為管理者必須完成的一個(gè)重點(diǎn)、一項(xiàng)職責(zé)，也是作為高級管理者最重要的重點(diǎn)。那么，怎么去培育人才呢?招一些空降兵好，還是從內(nèi)部培養(yǎng)好?表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，拿來就能夠用，而培養(yǎng)內(nèi)部員工好像是一個(gè)漫長而無效的過程。但從公司的長期發(fā)展來講，最適合的就是內(nèi)部培育人才?？战当赡茉谀承┨厥獾膷徫?、特定的時(shí)間適合，但是不能寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。原因是一個(gè)人認(rèn)識公司的內(nèi)部環(huán)境、熟悉流程大概需要一年的時(shí)間，到第三年能力才可能真正發(fā)揮出來，而現(xiàn)在大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人等不到第三年，所以要進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，這樣培養(yǎng)出來的員工是完全適合這個(gè)公司的環(huán)境、文化的，他們了解公司的一切，知道公司的價(jià)值觀是什么，知道按什么樣的標(biāo)準(zhǔn)做事情，所以內(nèi)部培養(yǎng)的人才，實(shí)際上要比外部人才更好用。如果我們希望企業(yè)有長期的發(fā)展，就要盡量自己去培育內(nèi)部人才。目前一些做得比較好的跨國公司都在這樣做，像寶潔公司，它的企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人，而是所有的經(jīng)理人都是內(nèi)部成長，在完成內(nèi)部培育人才的時(shí)候，應(yīng)該關(guān)注四個(gè)要素：第一個(gè)要素是重點(diǎn)，也就是給員工大一點(diǎn)的重點(diǎn)，實(shí)際是給員工一個(gè)發(fā)展的空間;第二個(gè)要素是要關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，想辦法把員工的優(yōu)點(diǎn)充分地發(fā)揮出來;第三個(gè)要素是給培養(yǎng)的員工配備一個(gè)好的上司，因?yàn)閱T工的成長很大程度上是靠榜樣，所以想讓一個(gè)員工成長，要給他一個(gè)好的上司，通常這個(gè)因素會讓員工成長得很快;最后一個(gè)要素是考慮這個(gè)員工的特質(zhì)，即他的優(yōu)點(diǎn)和他的崗位是不是相匹配，這是一個(gè)有挑戰(zhàn)性的崗位，還是一個(gè)按部就班去做就可以做好的崗位，是一個(gè)人能夠獨(dú)立完成的崗位，還是需要很多人去支持才能做好的崗位，就是要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才能夠完成對人才的培育。

　　一個(gè)經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的重點(diǎn)就會越重。如果你問韋爾奇他一天都在做什么事情，他會告訴你他的80%～90%的時(shí)間都是在做監(jiān)督控制和培育人才的事情，他一年四季馬不停蹄地在世界各地奔跑，與各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人談話，制訂目標(biāo)，監(jiān)督目標(biāo)實(shí)施的程度，以及選拔和培育人才。同時(shí)他還親自授課，目的還是為培育人才。作為企業(yè)的銷售經(jīng)理我們不難看出培育人才重點(diǎn)的重要性。