海爾商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析(2)
海爾商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
傳統(tǒng)的組織管理應(yīng)該說是它的企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)，就是亞當(dāng)斯密的《國富論》，《國富論》提出的分工理論，分工理論就是傳統(tǒng)企業(yè)管理的理論基礎(chǔ)。亞當(dāng)斯密是在1776年寫出的《國富論》，到現(xiàn)在為止過去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論已經(jīng)有200多年。所以你看《國富論》第一章的第一篇就是論分工，他特別舉了一個(gè)例子，如果做一些別針的話，如果用作坊式的生產(chǎn)，可能一個(gè)人一天一根也做不出來。但是如果是分工流水線式的來做，一個(gè)人可能做幾千根，這個(gè)就是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的一個(gè)基礎(chǔ)。
所以由此導(dǎo)致了兩方面，第一個(gè)在制造方面就是流水線。另外這個(gè)是科學(xué)管理之父泰勒提出來，所謂的科學(xué)管理就是把所有原來沒有量化的東西量化，它一個(gè)非常著名的就是時(shí)間動(dòng)作研究，每一個(gè)工序、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行研究。他親自做了一個(gè)很有名的案例，火車司爐往里填煤的時(shí)候，這一锨應(yīng)該是多么重。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。
另一點(diǎn)就是組織，組織上就是科層制，科層制就是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的，當(dāng)然也叫做官僚制。一個(gè)組織像一個(gè)金字塔形狀的，他當(dāng)時(shí)提的大體應(yīng)該是三層。第一個(gè)就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。當(dāng)然大的企業(yè)組織可能不是三層了，可能要十幾層。
這個(gè)到現(xiàn)在為止，這個(gè)分工理論受到了挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以你看美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動(dòng)力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，它有很有名的一本書，《規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)簡單來說就是做大，所謂范圍經(jīng)濟(jì)我不光做這個(gè)行業(yè)，相關(guān)的都來做，也就是做廣做強(qiáng)。我們現(xiàn)在有個(gè)口號(hào)叫做大做強(qiáng)，其實(shí)差不多就是在這個(gè)原動(dòng)力下，就是我把規(guī)模做大最大，把范圍做到最強(qiáng)。這個(gè)做到了之后，等于你把門檻設(shè)得很高，我現(xiàn)在再想進(jìn)很難再進(jìn)去。
但是現(xiàn)在信息技術(shù)時(shí)代的原動(dòng)力改了，改成了平臺(tái)，換句話說規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個(gè)規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細(xì)，但是平臺(tái)顛覆了這個(gè)分工理論。為什么呢?一個(gè)平臺(tái)上面是雙邊的和多邊的交易市場。舉個(gè)例子來說，現(xiàn)在的電商，有的發(fā)展的非常快，不管是像淘寶、京東，這些都發(fā)展的很快。如果我要做一個(gè)傳統(tǒng)的商店，無論如何我在現(xiàn)在的這種時(shí)間下發(fā)展不到它那么快，因?yàn)槭裁茨?，它沒有了過去的那種分工理論下的復(fù)雜，它的傳遞速度非?？欤谄脚_(tái)上可以使很多的交易非?？斓赝瓿伞?/p>
出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象就是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代導(dǎo)致了用戶主導(dǎo)企業(yè)。其實(shí)永遠(yuǎn)企業(yè)和用戶之間信息是不對(duì)稱的，但是傳統(tǒng)企業(yè)時(shí)代是信息不對(duì)稱的主導(dǎo)權(quán)在企業(yè)手里頭。這是美國提出信息不對(duì)稱理論的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，還獲得了諾貝爾獎(jiǎng)。他提出來在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的信息主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，哪個(gè)企業(yè)發(fā)聲大就可以得到用戶多。傳統(tǒng)時(shí)代誰的廣告厲害，誰就可以得到更多的用戶。所以那個(gè)時(shí)候誰是中央電視臺(tái)的標(biāo)王就可以獲得更多的用戶資源。
但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變過來了，也就是說信息不對(duì)稱的主導(dǎo)權(quán)到了用戶手里?，F(xiàn)在是用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息，比方說我要買一張機(jī)票，我可以知道所有航空公司機(jī)票的價(jià)格，但是航空公司難以知道到底用戶心里想的是什么。所以這個(gè)就是像管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。”既然消除了距離是零距離，所以所有的商業(yè)模式，今天企業(yè)的商業(yè)模式都要變革，因?yàn)榻裉焖衅髽I(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時(shí)代，你原來那種商業(yè)模式都不好用了。
這個(gè)就是海爾對(duì)這個(gè)商業(yè)模式的探索。還是我剛才所說的，就是主要兩方面，一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是組織架構(gòu)。戰(zhàn)略我們現(xiàn)在就把它變了人單合一雙贏的模式。所謂人單合一簡單地說人就是員工，單是什么呢，單就是員工的用戶，雙贏就是這個(gè)員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，他所應(yīng)該得到的價(jià)值。這個(gè)就一下子把組織細(xì)分了。海爾現(xiàn)在有8萬多人，8萬多人在這個(gè)理論下，在這個(gè)模式指導(dǎo)思想下就一下子變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營體，一般最小的自主經(jīng)營體只有7個(gè)人，一下子把這個(gè)組織給細(xì)分了，把原來的金字塔模式給壓扁了。
在這個(gè)前提下，這個(gè)組織也改變了，我們叫做平臺(tái)組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺(tái)。首先一個(gè)平臺(tái)組織，我們不再是一個(gè)正三角式的組織，而是變成了一個(gè)可以有很多的群體在上面進(jìn)行交易，變成一個(gè)并聯(lián)的了。過去企業(yè)這個(gè)流程應(yīng)該是串聯(lián)的，你比方說先是設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來之后是制造，制造出來之后是銷售，銷售出來之后是售后服務(wù)，它是一個(gè)串聯(lián)的流程?，F(xiàn)在變成一個(gè)并聯(lián)的，也就是所有的相關(guān)人員在每一個(gè)環(huán)節(jié)都在一起。你比方說設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的時(shí)候用戶就要在里面，供應(yīng)方就要在里面，大家都在里面進(jìn)行這個(gè)設(shè)計(jì)階段，也就是說在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了這個(gè)產(chǎn)品在市場上今后到底可不可以賣出去。
最后因?yàn)檫@邊是一個(gè)人單合一，很小的一個(gè)自主經(jīng)營體他要去創(chuàng)造一個(gè)市場，所以它要建立一個(gè)生態(tài)圈，也就是說它不一定用你集團(tuán)內(nèi)部原來的資源，它可以去整合外部的資源，所以它形成一個(gè)生態(tài)圈的關(guān)系。
我們這個(gè)模式的探索是從05年的9月份，到現(xiàn)在為止八年的時(shí)間，應(yīng)該說在這當(dāng)中也經(jīng)過了很多的曲折，其實(shí)是個(gè)試錯(cuò)的過程。這就像錢德勒所說的，這兩個(gè)變量之間實(shí)際上是一個(gè)從屬關(guān)系，這就是從屬理論，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。打一個(gè)比方說，戰(zhàn)略就像人的腦袋一樣，組織結(jié)構(gòu)就相當(dāng)于這個(gè)人的身體。一個(gè)人如果現(xiàn)在要向右轉(zhuǎn)，腦袋向右看了，但是身體沒轉(zhuǎn)過來，那你不可能向右走過去。所以說，這個(gè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)一定是匹配的。
我們探索的情況簡單給大家匯報(bào)一下。在這里頭探索的第一點(diǎn)，首先要解決一個(gè)將企業(yè)所負(fù)責(zé)的大單解構(gòu)為每一個(gè)員工負(fù)責(zé)的單。企業(yè)擁有很多的資產(chǎn)，但是你怎么樣分解到員工身上其實(shí)很難，或者根本做不到，也沒有去想做。這里講的主要是三塊，第一個(gè)是資產(chǎn)，第二個(gè)是用戶，第三是損益表。
第一個(gè)資產(chǎn)，企業(yè)都有資產(chǎn)負(fù)債表，但是這個(gè)資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒有什么關(guān)系，它很難量化到每個(gè)人一起增值。所以西方財(cái)務(wù)報(bào)表有很重要的兩個(gè)原則，第一個(gè)叫做實(shí)現(xiàn)原則，第二個(gè)叫做配比原則。所謂實(shí)現(xiàn)原則呢，就是權(quán)責(zé)發(fā)生制，也就是說我這個(gè)企業(yè)的物權(quán)轉(zhuǎn)移了就算結(jié)束了。你比方說一個(gè)企業(yè)銷售了，我把這個(gè)貨賣給一個(gè)商店，商店給我開了發(fā)票了，在我這個(gè)報(bào)表上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售了。但是實(shí)際上錢并沒有回來，但是我記到了應(yīng)收賬款。誰對(duì)這個(gè)負(fù)責(zé)呢?沒有人負(fù)責(zé)。
另外一個(gè)就是配比原則，簡單來說就是費(fèi)用攤銷。這里面產(chǎn)生了多少費(fèi)用，攤到每一臺(tái)產(chǎn)品上面就算了。我們這個(gè)人單合一的基礎(chǔ)，就是要把這些員工無償占有的資產(chǎn)變成有償?shù)呢?fù)債，他才能夠有了增值的驅(qū)動(dòng)力。比方說前面所說的，現(xiàn)在100萬的產(chǎn)品給了商店，商店我這里記著銷售了，那就沒事了，但是在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上，這是你的負(fù)債，你一定要保證這個(gè)產(chǎn)品最后不是賣出去的問題，不是收回錢的問題，一定要知道這100萬的產(chǎn)品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源，你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點(diǎn)，不是光收回錢來就可以了，你對(duì)企業(yè)是負(fù)債的。所以每個(gè)人都驅(qū)動(dòng)起來了，都要對(duì)自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé)。
這個(gè)配比原則呢，傳統(tǒng)報(bào)表是費(fèi)用攤銷，在我們這現(xiàn)在在推行的是掙夠自己的市場費(fèi)用，你比方說我出差，我可以住什么樣的賓館，我可以報(bào)銷多少錢，可以。但是要和你的損益掛起來，你沒有掙出這個(gè)錢就是你的虧損，所以每個(gè)人都非常重視投入產(chǎn)出，而不是規(guī)定我可以花的錢，我就非常坦然地去花。
在這個(gè)前提下就是用戶了，過去企業(yè)的用戶由企業(yè)創(chuàng)造，這是肯定的。所以德魯克有一句話說，每個(gè)企業(yè)要問自己三個(gè)問題，首先是我的用戶是誰，我給用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么，我給用戶創(chuàng)造價(jià)值之后我得到的價(jià)值是什么。他問了很多的企業(yè)，企業(yè)回答不出來，這個(gè)都是非常難的問題。但是作為我們，要把它變成全員契約，每個(gè)人都要有自己的用戶，這不是企業(yè)要有用戶，這要變成你的自己的用戶。比如說我們現(xiàn)在銷售，一個(gè)銷售最基層的自主經(jīng)營體，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是7個(gè)人，他管著一個(gè)縣，這一個(gè)縣所有的用戶由你來創(chuàng)造，所以我們叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是這一個(gè)縣100萬人口應(yīng)該創(chuàng)造30萬的海爾用戶，是我的單，所以我的用戶我創(chuàng)造。我的增值我分享，創(chuàng)造出來的增值部分由我來分享。所以這個(gè)呢，它完全變成自主經(jīng)營的了，而不是每次來請(qǐng)示。他在市場前沿有三個(gè)權(quán)，現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。你想有了這三個(gè)權(quán)和一個(gè)一般的獨(dú)立公司來講沒有什么區(qū)別。
最后落腳點(diǎn)就落到損益表上。傳統(tǒng)的損益表很簡單，就是我知道損益是多少，就是是什么，但是他不知道為什么。你說為什么虧損了呢?可能銷售價(jià)格低了，或者成本高了，但是為什么高了或者低了不知道。
我們搞了一個(gè)戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表就是從創(chuàng)造交互用戶切入，然后創(chuàng)建可持續(xù)增值的生態(tài)圈，也就是說我的用戶是交互用戶，我這個(gè)增值變成一個(gè)生態(tài)圈，而不是原來的層級(jí)結(jié)構(gòu)。具體講一下這個(gè)戰(zhàn)略損益表。
這是傳統(tǒng)損益表，很簡單的就是收入減去費(fèi)用、成本等于利潤，基本上這么一個(gè)結(jié)構(gòu)。海爾這個(gè)戰(zhàn)略損益表就變成了四個(gè)部分，我們這個(gè)名也是在全球維基的一個(gè)，這是國外一個(gè)教授他的一個(gè)提議，叫做“宙斯模型”，就是把四個(gè)象限，每個(gè)象限的第一個(gè)英文字母拿出來變成一個(gè)“ZEUS”這個(gè)單詞。這四個(gè)象限第一個(gè)是交互用戶，第二是人力資源，第三是預(yù)實(shí)零差，第四是閉環(huán)優(yōu)化。
第一個(gè)交互用戶就是我們的戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個(gè)交互用戶，所謂交互用戶和傳統(tǒng)企業(yè)過去用戶完全不一樣，過去我們對(duì)用戶完全是咨詢式的，我們可以發(fā)很多的問卷問用戶，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品，對(duì)我們產(chǎn)品有什么樣的意見，這是作為我們開發(fā)的一個(gè)基礎(chǔ)。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進(jìn)行交互，當(dāng)然我們現(xiàn)在正在推，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來講這個(gè)推起來很難。為什么呢?因?yàn)樗?xí)慣于去咨詢用戶，而不是讓用戶在這個(gè)平臺(tái)上變成幾個(gè)群體來自動(dòng)交互，再自我增值，所以這是我們正在探索的一個(gè)東西。如果沒有這個(gè)東西，你很難融入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。用戶交互體現(xiàn)的是全流程的用戶體驗(yàn)，全流程的用戶體驗(yàn)其實(shí)就是用戶要參與設(shè)計(jì)一直到參與這個(gè)銷售。
人力資源就是交互用戶的一個(gè)承接，承接這個(gè)資源。也就是說有了這個(gè)目標(biāo)之后，你再由誰來承接他，就是這個(gè)人力資源。這就是剛才所說的變成了一個(gè)生態(tài)圈。
第三個(gè)就是要落地，現(xiàn)在目標(biāo)有了，承接資源也有了，說這個(gè)目標(biāo)很好，這個(gè)人也說我保證完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我們有個(gè)日清體系，每天要保證落地，每天要到人到日。
這里頭有三個(gè)“零”的原則，第一個(gè)是零是零庫存，我們零庫存在幾年前提出的時(shí)候受到了一線銷售人員非常強(qiáng)烈的抵制，就是說現(xiàn)在產(chǎn)品不要說零庫存，零庫存就是說用戶要馬上提供，用戶不要不能變成庫存，不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。那好了，現(xiàn)在要零庫存怎么做呢?你要是有庫存就是你的問題，他馬上就說這個(gè)我承擔(dān)不了，這是研發(fā)的問題，或者供應(yīng)鏈的問題，好了那就倒逼過來。其實(shí)零庫存是讓整個(gè)體系都圍著市場轉(zhuǎn)，都要圍著自己的用戶轉(zhuǎn)。這個(gè)最后變成不是賣貨的。原來是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品。我制造出來的產(chǎn)品到底誰要呢?我不知道，我先放在庫里再去促銷。我這個(gè)產(chǎn)品在最后總裝線上走的時(shí)候我已經(jīng)定了，這個(gè)產(chǎn)品是給誰的，但是我現(xiàn)在沒有做到這一點(diǎn)，我現(xiàn)在在生產(chǎn)線上只能達(dá)到20%可以保證這個(gè)產(chǎn)品就是給誰的，直接發(fā)到那個(gè)地方去，但是還有一些沒有做到，正在推的一件事。
第二個(gè)就是零簽字，現(xiàn)代企業(yè)里頭簽字是很厲害的，特別是大型企業(yè)，特別大的事要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字。你看那個(gè)簽字表很多人都簽字，但是沒人負(fù)責(zé)，真正出了事所有的人都不會(huì)負(fù)責(zé)，因?yàn)楹炞秩丝吹角懊嬗腥撕炞至?，我怕什么?上面的領(lǐng)導(dǎo)一看你底下人簽字了，你負(fù)責(zé)吧，都互相推諉，其實(shí)真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。零簽字要的是什么呢?不是說無序的誰都不管，而是一定要事先的預(yù)案，就是說全面的預(yù)算體系，這個(gè)事先一定要做到。另外他一定要有自主經(jīng)營體，沒有自主經(jīng)營體一個(gè)個(gè)的落地保證，你這個(gè)零簽字根本也做不到。
最后一個(gè)零就是零冗員，人單合一就不應(yīng)該有多余的人。
最后一個(gè)閉環(huán)優(yōu)化，所謂閉環(huán)優(yōu)化在前三個(gè)象限不斷再來提升，所以我們這個(gè)就是叫做人單自推動(dòng)。這個(gè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制是人單自推動(dòng)，人和單的自推動(dòng)。怎么自推動(dòng)呢?我這個(gè)單目標(biāo)要求得很高，我可以拿這個(gè)單來招聘有高水平的人，我們叫做競單上崗。競來的人可以完成更高水平的單，完成了這個(gè)單可以得到更高的價(jià)值，下次再提出比現(xiàn)在更高的目標(biāo)，就可能來優(yōu)化再更高的人，不一定是原來這個(gè)人。所以這個(gè)就是人和單這種良性優(yōu)化，這個(gè)叫人單自推動(dòng)。這就是我們戰(zhàn)略損益表的一個(gè)內(nèi)容。
這個(gè)戰(zhàn)略損益表落地的時(shí)候，每個(gè)人要有一個(gè)人單酬表。把戰(zhàn)略損益表分解了，原來是企業(yè)一張損益表，現(xiàn)在變成了戰(zhàn)略損益表，而且每個(gè)人要有一個(gè)戰(zhàn)略損益表，那每個(gè)人的戰(zhàn)略損益表在我們這里表現(xiàn)的就是這個(gè)兩維點(diǎn)陣圖。你看一個(gè)橫軸一個(gè)縱軸，這個(gè)橫軸就是傳統(tǒng)的數(shù)，我這個(gè)銷售額是多少，利潤是多少，和一般的企業(yè)都一樣，這是需要的。我們這定的是二四六八分區(qū)，就是達(dá)到行業(yè)的平均水平，一直成為行業(yè)的第一，一直成為行業(yè)領(lǐng)先，一直到不斷的優(yōu)化，當(dāng)然這里頭對(duì)應(yīng)的有一些具體的數(shù)。最重要的是這個(gè)縱軸，橫軸可以說是果，縱軸是因。
縱軸底下就是四個(gè)象限，我們把它分到10個(gè)分區(qū)。第一個(gè)分區(qū)就是看你有沒有把你各種資產(chǎn)、用戶分到每個(gè)人，變成每個(gè)人的負(fù)債，也就是有沒有做到人單合一的基礎(chǔ)。到了2分區(qū)，你在2分區(qū)有沒有做出我們叫一個(gè)體系一個(gè)機(jī)制，體系就是開放體系，所謂開放體系就是作為一個(gè)開放的并聯(lián)平臺(tái)，并聯(lián)平臺(tái)就是說你很多的資源都是社會(huì)上的，而不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的。再一個(gè)是驅(qū)動(dòng)機(jī)制，就是人單自推動(dòng)，有沒有真正的在社會(huì)上招聘更優(yōu)秀的人。這個(gè)做到了之后，從2分區(qū)之上到10分區(qū)之間，就是從你做了一個(gè)樣板擴(kuò)展到這個(gè)全部，最后到10分區(qū)，大體上就是這么樣。所以這個(gè)推行起來是最困難的，當(dāng)然現(xiàn)在好處是有信息化了，到每個(gè)人把所有的資產(chǎn)、用戶以及他自己產(chǎn)生的效果和對(duì)他的薪酬都對(duì)應(yīng)起來，這是非常復(fù)雜的工程，我們已經(jīng)做了很長時(shí)間，但是很難做到位。
下面就是對(duì)于這個(gè)組織的探索。這是我們過去的，過去就是正三角式金字塔組織。這里面的關(guān)系很簡單，內(nèi)部員工之間的關(guān)系就是層級(jí)關(guān)系，就是上下級(jí)的這個(gè)層級(jí)關(guān)系。和合作方之間就是博弈關(guān)系，你比如說和供應(yīng)商就是價(jià)格，我希望它的價(jià)格更低。其實(shí)商業(yè)系統(tǒng)也希望我們的價(jià)格更低、折扣更高。企業(yè)和用戶之間，企業(yè)是主導(dǎo)關(guān)系，這個(gè)正三角式金字塔式的結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代肯定是不行了。
所以我們探索的就是把它壓扁了，把正三角倒過來變成一個(gè)倒三角，再往前走了一步就變成了一個(gè)扁平化的網(wǎng)狀組織。這個(gè)網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個(gè)協(xié)同的關(guān)系，合作方變成一個(gè)合作的關(guān)系，用戶也參與我們的設(shè)計(jì)，這上面變成一個(gè)真正的以海爾自經(jīng)體為基本的細(xì)胞，一個(gè)并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈。所謂的生態(tài)圈，它這個(gè)組織不是固定的，人員也不是固定的，是根據(jù)需求隨時(shí)來改變的。
這里頭很重要的就是自主經(jīng)營體，這個(gè)自主經(jīng)營體現(xiàn)在我們已經(jīng)把它做到基本上體現(xiàn)到像一個(gè)自組織一樣。自組織主要有兩個(gè)要素，第一個(gè)是引進(jìn)負(fù)熵。大家知道熵是一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)組織產(chǎn)生混亂的量度，熵越大這個(gè)組織越混亂。這個(gè)負(fù)熵就是阻止它混亂，使這個(gè)企業(yè)充滿活力的量度。所謂引進(jìn)負(fù)熵是我們這變成一個(gè)開放的體系，完全引進(jìn)各方面的最優(yōu)秀的資源。
所以我們這里有四個(gè)字，叫按單聚散，就是以這個(gè)單聚了這5個(gè)人去完成，下一個(gè)單可能目標(biāo)是不一樣的，不一定是這5個(gè)人去做，我們可以另外再有人去競爭下一個(gè)單。所以這個(gè)按單聚散和過去企業(yè)組織是完全不一樣的，過去企業(yè)組織如果說是這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)干了這個(gè)項(xiàng)目可以再去干下個(gè)項(xiàng)目，不停由他們?nèi)ジ?，我們這個(gè)完全是按單去變?nèi)?，而不是按人去變單?/p>
第二個(gè)是正反饋循環(huán)，我們叫人單自推動(dòng)的循環(huán)，因推動(dòng)果，果推動(dòng)因，就是人單自推動(dòng)。我們對(duì)傳統(tǒng)權(quán)威的類型有一個(gè)顛覆。馬克斯·韋伯提出的權(quán)威一共是三類，一類叫傳統(tǒng)型，一類叫卡里斯馬型，一類叫法理型，所謂傳統(tǒng)型就是世襲制，子承父業(yè)?？ɡ锼柜R型是早期基督教的一個(gè)概念，也就是說人有非凡的魅力，像有神助一樣。這個(gè)有很多成功的企業(yè)差不多都是這種卡里斯馬型。還有一個(gè)是法理型，按照法理程序選舉出來的領(lǐng)導(dǎo)人。我們不是這種傳統(tǒng)的，像韋伯所說的這種類型，我們是另外一種，就是自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體沒有誰在領(lǐng)導(dǎo)他，過去是他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在是他的用戶，所以他一定要聽從用戶，用戶變了他就要變。每個(gè)人都努力把自己的價(jià)值發(fā)揮到極致，有點(diǎn)像中國古文化里頭2000多年前《易經(jīng)》所說的乾卦達(dá)到最高的境界就是群龍無首。大家都把群龍無首當(dāng)做貶義詞，其實(shí)這是一個(gè)境界，每個(gè)龍都不會(huì)互相混亂，每個(gè)人都會(huì)做到極致。像一般系統(tǒng)論說的整體大于部分之和。
剛才說的是我們一些探索，下面是我們追求的三個(gè)“無”的目標(biāo)。一個(gè)是企業(yè)無邊界，一個(gè)是管理無領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)是供應(yīng)鏈無尺度。
企業(yè)無邊界是最大的挑戰(zhàn)，美國的諾貝爾獎(jiǎng)現(xiàn)在還健在100多歲的科斯，這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出的企業(yè)邊界，他對(duì)企業(yè)的劃分很簡單，交易成本和管理費(fèi)用的比較產(chǎn)生了企業(yè)的邊界，也就是說你比別人做的成本要高，沒有競爭力你就不要做，你做的比別人有競爭力你就多做，所以這個(gè)邊界的大小就是這么來分的。我們互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就沒有這個(gè)了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)沒有邊界了，像這個(gè)眾包模式，沃爾瑪?shù)谋姲B銷售都可以眾包，顧客你順路可以給其他顧客捎著貨，像寶潔P&G的老總到我們這來跟我們說他的設(shè)計(jì)也外包，也可以外包出去。所以這個(gè)眾包模式已經(jīng)沒有什么邊界。
再一個(gè)跨界經(jīng)營，谷歌做無人駕駛汽車，典型的跨界經(jīng)營，這個(gè)已經(jīng)顛覆了企業(yè)無邊界。我們海爾探索是按單聚散的人力資源成本，就是我不是按照企業(yè)現(xiàn)有的人到底能不能干這個(gè)事，這個(gè)事能干到什么程度，如果我的人干這件事不如別人干的有競爭力，按照科斯的理論我就不應(yīng)該干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。 美國的太陽計(jì)算機(jī)公司的喬伊，曾經(jīng)有一個(gè)非常有名的喬伊法則，他說他對(duì)科斯定律提出一些質(zhì)疑，說科斯定律有瑕疵，什么瑕疵呢，無論是誰，大部分聰明人總歸是為別人工作，也就是說你公司的人絕對(duì)不是全世界最聰明的，你為什么不能去找那些最聰明的呢?就像維基經(jīng)濟(jì)學(xué)所說的那個(gè)題目非常刺激，《世界就是你的研發(fā)部》，你只要點(diǎn)一下鼠標(biāo)就可以整合到全世界最優(yōu)秀的人員，為什么要用你現(xiàn)在的人去研發(fā)呢?這也是我們很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)提出，我的研發(fā)部很厲害，我有多少多少博士，我有多少多少海歸，其實(shí)已經(jīng)不符合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的思路。所以企業(yè)無邊界對(duì)企業(yè)來講，是我們追求的一個(gè)很大的目標(biāo)。
第二個(gè)是管理無領(lǐng)導(dǎo)。傳統(tǒng)時(shí)代就是馬克斯·韋伯提出來的科層制，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)。我們現(xiàn)在探索的是自治的小微公司，福布斯雜志前一段時(shí)間發(fā)表的那個(gè)文章，把我們還作為一個(gè)封面，他的題目寫的就是海爾消滅中層，這個(gè)是挺刺激的，應(yīng)該說中層消失了，沒有中層，你怎么會(huì)知道用戶需求是什么呢?既然用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)，你怎么可能會(huì)驅(qū)動(dòng)到企業(yè)呢?所以就變成了一個(gè)個(gè)的自治小微公司。
第三，供應(yīng)鏈無尺度。過去我們就是大規(guī)模制造，特別是中國企業(yè)，主要的競爭力就是大規(guī)模制造?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是個(gè)性化定制，你這個(gè)供應(yīng)鏈再按照大規(guī)模制造設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈肯定是不行了，所以我們現(xiàn)在探索的就是按需設(shè)計(jì)、按需制造、按需配送。人家要一個(gè)單獨(dú)的你要給他設(shè)計(jì)，當(dāng)然怎么來做這是很大的一個(gè)題目，這就是我講的第一部分。整個(gè)海爾人單合一的模式的探索一些內(nèi)容。
第二個(gè)就是說由此帶來的是企業(yè)各部分角色的這種變化，主要是這三部分，內(nèi)部員工、外部用戶加上合作方，最后我們的目標(biāo)就是追求全員契約。
先是從員工來講，簡單地說就是把員工從原來的一個(gè)指令人和執(zhí)行人，其實(shí)有的中層他既是下指令的指令人，他也是接受指令的，他是接受指令人他也是指令者。那么現(xiàn)在呢，把它變成一個(gè)接口人，也就是說不是要你把這件事做好，而是要你去整合相關(guān)的人把這個(gè)事做好。舉個(gè)例子，我們做國際市場的人他們過去這一個(gè)團(tuán)隊(duì)，比方說10個(gè)人來做某一個(gè)國家，比如說做尼日利亞市場，可能是10個(gè)人來做，現(xiàn)在就變成了1個(gè)人，我們俗稱光桿司令。這一個(gè)人怎么樣呢?我把這個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)定下來以后整合全球的資源，甚至他們做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，包括思科、微軟他們也參與。他們?cè)谶@方面非常有能力，但是他不知道那個(gè)項(xiàng)目到底是要什么，所以一下子把它整合到一塊，那就完了。非要自己人去做，沒有這個(gè)必要，所以首先把它變成一個(gè)接口人。像我們這里頭舉這個(gè)例子，像我們研發(fā)現(xiàn)在1100多的接口人，接口全球的資源是5萬多。外圍的這個(gè)資源就更多了，這5萬多比較主要的，比如說像美國的一些非常有名的大學(xué)都在這里面。
有個(gè)教授問我，國際上購并80%可能是失敗了，失敗的原因最主要的就是跨文化融合，這個(gè)可能非常難。其實(shí)我說跨文化融合在某個(gè)意義上說應(yīng)該是個(gè)偽命題，為什么呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象，但是人的本質(zhì)都是一樣的，所以就是康德所說的：“人是目的，不是工具。”所以康德所說的不論任何時(shí)候任何人，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，而應(yīng)該當(dāng)作目的，因?yàn)槊總€(gè)人自身就是目的。如果你把他當(dāng)成目的，而不是工具，這個(gè)問題也可以迎刃而解。
我們現(xiàn)在初步的一些成果，左邊這個(gè)是去年被波士頓咨詢公司評(píng)為全球最具創(chuàng)新力的企業(yè)第八位，前十位唯一進(jìn)入的一個(gè)中國企業(yè)，海爾第八位。另外一個(gè)是其它大部分是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，所以海爾也是在消費(fèi)類、零售類的企業(yè)當(dāng)中排到了最高，主要原因我覺得可能就是因?yàn)槲覀冞@種模式的探索和創(chuàng)新。另外從實(shí)體上來講，在白電行業(yè)現(xiàn)在連續(xù)四年被國際上評(píng)為第一。
從報(bào)表上來看，一個(gè)是利潤，企業(yè)重點(diǎn)的兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)是利潤，一個(gè)是現(xiàn)金流。我們這個(gè)利潤是連續(xù)從2007年到2012年，利潤的復(fù)合增長率達(dá)到35%，這個(gè)主要原因在于是一個(gè)自主經(jīng)營體，因?yàn)槊總€(gè)人都要為自己的利潤負(fù)責(zé)，所以利潤的增長可以保證可持續(xù)的發(fā)展。
另外一個(gè)CCC，CCC是企業(yè)報(bào)表非常重要的一個(gè)指標(biāo)，營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，我們達(dá)到負(fù)10天。原來我前些年看到這個(gè)指標(biāo)全球最好的是戴爾，曾經(jīng)達(dá)到了負(fù)的37天，現(xiàn)在戴爾也不行了，也達(dá)不到這么高，現(xiàn)在可能連負(fù)10天都不一定達(dá)到。我們現(xiàn)在達(dá)到負(fù)10天，我們?cè)瓉硎钦?0天，現(xiàn)在有些企業(yè)是正的40天、50天，你這么多天的營運(yùn)資金要去銀行籌措或者到股市上拿，但是負(fù)的10天，我10天的營運(yùn)資金都是多出來的，我可以來運(yùn)作。
最后用狄更斯在《雙城記》里的一句話作為今天演講的結(jié)尾，就是“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代。”互聯(lián)網(wǎng)對(duì)每個(gè)企業(yè)如果你能適應(yīng)它、駕馭它、走到它的前面，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于你就是最好的時(shí)代，如果你背離它，那么互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們每個(gè)企業(yè)就是災(zāi)難，就是最壞。
謝謝。
猜你感興趣：
5.張瑞敏:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式
6.商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么