商業(yè)模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
轉(zhuǎn)型是一種越來越普遍的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，企業(yè)要認(rèn)識到以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為核心的戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的主要源泉，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)選擇科學(xué)的戰(zhàn)略創(chuàng)新模式。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新模式
摘要：轉(zhuǎn)型是一種越來越普遍的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，企業(yè)要認(rèn)識到以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為核心的戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的主要源泉，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)選擇科學(xué)的戰(zhàn)略創(chuàng)新模式。
關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型;企業(yè);戰(zhàn)略創(chuàng)新
在以信息技術(shù)為核心的產(chǎn)業(yè)革命的沖擊下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的變革將加速傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰退，越來越多的企業(yè)將步入產(chǎn)業(yè)調(diào)整和轉(zhuǎn)型。因此，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)順應(yīng)產(chǎn)業(yè)成長周期，及時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略創(chuàng)新，就成了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個緊迫問題。
一、戰(zhàn)略創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本途徑
傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論把產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)作為企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的外生變量，它們的著眼點(diǎn)一般都偏向于維持產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，仍局限于原有的產(chǎn)業(yè)中，因而不足以從根本上解決產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)長期發(fā)展的問題。實(shí)踐表明，在衰退產(chǎn)業(yè)市場上通過成本優(yōu)勢提高市場占有率所能爭取的生存空間十分有限，即使能有所收獲，代價(jià)也是高昂的，特別是遇到企業(yè)間的惡性競爭和報(bào)復(fù)性行為。
加里・哈梅爾提出競爭優(yōu)勢的源泉在于戰(zhàn)略創(chuàng)新，并斷言戰(zhàn)略創(chuàng)新將成為世界各地公司下一個根本性的競爭優(yōu)勢。強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略創(chuàng)新的關(guān)鍵在于產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，并認(rèn)為以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)或改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、以對自己有利為出發(fā)點(diǎn)來制定企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略的最高層次。相對于產(chǎn)業(yè)生命周期的其他階段而言，戰(zhàn)略創(chuàng)新對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得更為重要，它是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本途徑。
第一，轉(zhuǎn)型期企業(yè)的根本特征是需求下降導(dǎo)致能力過剩和過渡競爭，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略只能治標(biāo)而難以治本，只有產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新才能使企業(yè)順利地從衰退產(chǎn)業(yè)蛻變到新興產(chǎn)業(yè)，避免進(jìn)入已趨成熟的產(chǎn)業(yè)，再度陷入衰退。
第二，轉(zhuǎn)型期企業(yè)普遍有危機(jī)感，由于產(chǎn)業(yè)到了衰退期，企業(yè)前途未卜，從高層管理到普通員工都有一定程度的危機(jī)感，對產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新有較大的認(rèn)同度，因此具備了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的動力。
第三，產(chǎn)業(yè)從成熟向衰退的轉(zhuǎn)變過程中，雖然缺乏產(chǎn)業(yè)的長期吸引力，但具有較高的現(xiàn)金流入，這樣就為企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新及戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移提供了資金保障。
二、資源要素和環(huán)境承載力、技術(shù)壁壘和專利糾紛迫使企業(yè)提高創(chuàng)新能力
近年來，隨著產(chǎn)業(yè)成本不斷上升，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成本競爭力下降，土地、電力、水等資源要素和環(huán)境承載能力的瓶頸制約日益凸現(xiàn)，依靠資源投入和投資拉動的粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式已經(jīng)難以為繼。
與此同時，科技創(chuàng)新能力不能滿足我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的需要。一方面，科技創(chuàng)新能力的不足，另一方面，我們處于一個對科技創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)的要求越來越高的環(huán)境。近年來，外貿(mào)出口呈現(xiàn)了高速增長的態(tài)勢，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)在國際貿(mào)易中面臨了越來越多的技術(shù)壁壘和專利糾紛。據(jù)商務(wù)部調(diào)查，國外技術(shù)性貿(mào)易壁壘對中國的出口影響已涉及到2/3以上的出口企業(yè)，1/3以上的出口商品，每年造成的損失達(dá)200億美元。入世以來，如打火機(jī)、摩托車配件、家電、五金工具、低壓電器等涉外專利糾紛呈上升趨勢。而紡織、機(jī)械等支柱產(chǎn)業(yè)的出口更是面臨嚴(yán)峻的技術(shù)壁壘挑戰(zhàn)。2002年以來，中國遭遇多起由美國、印度等12個國家提起的“兩保一反”調(diào)查，從打火機(jī)、軸承、眼鏡、紡織品、茶葉、小龍蝦、蜂蜜、家具到鞋類，幾乎涉及了大部分大宗出口商品。特別是由于有的省經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有塊狀經(jīng)濟(jì)特征，而整體技術(shù)創(chuàng)新能力又不高，因此專利侵權(quán)指控和技術(shù)壁壘已經(jīng)對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了整體性和長期性的不利影響，經(jīng)濟(jì)安全和產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展受到嚴(yán)重威脅。
三、企業(yè)的創(chuàng)新資產(chǎn)
企業(yè)的創(chuàng)新能力是由企業(yè)的創(chuàng)新資產(chǎn)決定的。企業(yè)擁有的創(chuàng)新資產(chǎn)越多;產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力就越強(qiáng)，也就越有能力實(shí)施進(jìn)攻型或防御型創(chuàng)新戰(zhàn)略。否則，企業(yè)只能實(shí)施模仿型創(chuàng)新戰(zhàn)略，只能被動地跟隨領(lǐng)先者。企業(yè)創(chuàng)新資產(chǎn)包括：科學(xué)研究資產(chǎn)、工藝或流程創(chuàng)新資產(chǎn)、產(chǎn)品創(chuàng)新資產(chǎn)、市場創(chuàng)新資產(chǎn)。
4個因子中，后兩個是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新最重要的決定因子。前兩個的含義比較明確，一般指R&D能力、工藝創(chuàng)新方面的能力，產(chǎn)品創(chuàng)新包括產(chǎn)品原型開發(fā)、產(chǎn)品試驗(yàn)、檢測以及制造能力等。市場創(chuàng)新資產(chǎn)的范疇很廣，不但包括企業(yè)的營銷資產(chǎn)，而且包括顧客培訓(xùn)、產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)等資產(chǎn)。因?yàn)樵诋a(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中，了解顧客的需求、讓顧客理解并接受新產(chǎn)品的過程是一個十分艱巨的任務(wù)，企業(yè)如果缺乏市場創(chuàng)新資產(chǎn)，則難以成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)先者，不能把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，從創(chuàng)新戰(zhàn)略上講，也就不可能實(shí)施進(jìn)攻型創(chuàng)新戰(zhàn)略。國家經(jīng)濟(jì)政策主要包括R&D資助、基礎(chǔ)要素投入、新興產(chǎn)業(yè)市場保持和扶持等方面來影響企業(yè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。
四、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新模式
企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新是克服產(chǎn)業(yè)衰退陷阱，獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本途徑。針對不同的衰退產(chǎn)業(yè)類型，戰(zhàn)略創(chuàng)新有明顯不同的模式。
(一)進(jìn)攻型創(chuàng)新戰(zhàn)略
進(jìn)攻型創(chuàng)新戰(zhàn)略是通過率先開發(fā)出新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，并領(lǐng)先于競爭對手占領(lǐng)市場的主動創(chuàng)新戰(zhàn)略。由于科學(xué)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化具有一定的時滯性。因此，技術(shù)的最早發(fā)現(xiàn)者或發(fā)明者并不一定就是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)先者。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的時滯為企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新提供了外部知識和技術(shù)來源。基礎(chǔ)研究是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的重要支撐體系。公司要進(jìn)行進(jìn)攻型創(chuàng)新，迅速消化吸收外部的科技成果是至關(guān)重要的。如貝爾公司、通用公司、道化學(xué)公司等都有強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究能力，它們基本上是以實(shí)施進(jìn)攻型產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新為主。
然而，除了基礎(chǔ)研究外，進(jìn)攻型產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中關(guān)鍵的因子是應(yīng)用研究和工程開發(fā)方面的能力。一個公司要想在新產(chǎn)品開發(fā)或流程創(chuàng)新上走在世界前列，必須具有解決在設(shè)計(jì)、產(chǎn)品原型檢測和制造以及工廠管理、市場開拓等方面問題的強(qiáng)大能力。著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，在人類產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的歷史中，現(xiàn)有企業(yè)比新建企業(yè)擔(dān)當(dāng)了更重要的角色，尤其是新興產(chǎn)業(yè)的第一行動者是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新主要的推動者，而大多數(shù)新興產(chǎn)業(yè)的第一行動者基本上是已建立企業(yè)。這是由產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的特征決定的?？傊?，為衰退產(chǎn)業(yè)賦予新貌或開創(chuàng)全新產(chǎn)業(yè)是進(jìn)攻型創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標(biāo)追求。
(二)防御型創(chuàng)新戰(zhàn)略
面對產(chǎn)業(yè)衰退的威脅，只有極少數(shù)的企業(yè)能采取主動進(jìn)攻的創(chuàng)新戰(zhàn)略，而絕大多數(shù)企業(yè)只能采取被動防御性的戰(zhàn)略。企業(yè)的決策在很大程度上是動物精神的產(chǎn)物，非到危機(jī)時刻，企業(yè)一般不會主動進(jìn)行創(chuàng)新。防御型戰(zhàn)略與進(jìn)攻型戰(zhàn)略的主要區(qū)別在于對待創(chuàng)新的態(tài)度和進(jìn)入時間上。防御型創(chuàng)新者希望緊跟在創(chuàng)業(yè)者的后面，并通過抓住創(chuàng)業(yè)者失誤的有利時機(jī)迎頭趕上，從創(chuàng)業(yè)者手里奪回市場。與進(jìn)攻型創(chuàng)新者類似，防御型創(chuàng)新者也是知識密集型企業(yè)，R&D投入強(qiáng)度較高，擁有高素質(zhì)的人力資源，對新知識、新技術(shù)尤其是新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的信息反應(yīng)敏捷。在R&D投入上，更注重開發(fā)和設(shè)計(jì)階段的速度與效率。在生產(chǎn)技術(shù)和市場開拓上具有特別能力和專長，一旦某一新興產(chǎn)業(yè)輪廓清晰，它們憑借市場創(chuàng)新上的優(yōu)勢奮起直追，并有可能在短期內(nèi)超過進(jìn)攻型創(chuàng)新者。
大量實(shí)證研究得出結(jié)論認(rèn)為，大多數(shù)實(shí)業(yè)性R&D投入較多的企業(yè)傾向?qū)嵤┓烙蛣?chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)新的重點(diǎn)集中在對已有產(chǎn)品、流程、技術(shù)服務(wù)等方面的修正性創(chuàng)新上。在寡頭壟斷型產(chǎn)業(yè)中，寡頭壟斷企業(yè)更傾向于實(shí)施防御性創(chuàng)新戰(zhàn)略。這些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在已有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有壟斷地位，能獲取高額的壟斷利潤，企業(yè)不會輕易改變其經(jīng)營方向或主要的產(chǎn)品。它們對創(chuàng)新的投入不是為了單純的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)，如果沒有競爭對手的威脅或市場變化的壓力(如產(chǎn)業(yè)衰退時產(chǎn)品市場需求下降)，它們不會主動進(jìn)行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新活動。但一旦產(chǎn)業(yè)或環(huán)境發(fā)生了急劇變化，它們會憑借其強(qiáng)大的創(chuàng)新能力迅速從事產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新活動，這是典型的防御型創(chuàng)新戰(zhàn)略。
IBM公司基本實(shí)施防御型創(chuàng)新戰(zhàn)略，而比IBM弱的SperryRand公司則推崇進(jìn)攻性創(chuàng)新戰(zhàn)略。這說明技術(shù)創(chuàng)新能力弱的公司也可通過吸收外部技術(shù)成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)先者。如電子商務(wù)技術(shù)本身是信息技術(shù)中的尖端科技，一般企業(yè)難以問鼎。但許多轉(zhuǎn)型企業(yè)由于抓住了電子商務(wù)成長初期進(jìn)入的有利時機(jī)，以較低的成本、較低的風(fēng)險(xiǎn)有效進(jìn)入電子商務(wù)業(yè)，有的已成為該新興產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。
(三)模仿和依賴型創(chuàng)新戰(zhàn)略
模仿和依賴型創(chuàng)新者通過購買專利、許可證和技術(shù)等途徑或與領(lǐng)先者合資、合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新活動。防御型創(chuàng)新者不是新興產(chǎn)業(yè)或新產(chǎn)品的簡單復(fù)制者，本身是新技術(shù)或新產(chǎn)品的開創(chuàng)者，具備產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的技術(shù)和資源條件。它們可通過獲取專利來建立創(chuàng)新優(yōu)勢。然而，大多數(shù)企業(yè)并不具備實(shí)施防御型戰(zhàn)略的條件。在新技術(shù)、新產(chǎn)品的浪潮前頭，一般企業(yè)缺乏跳躍式前進(jìn)或迎頭趕上的能力，它們只能是新游戲的落伍者，衰退產(chǎn)業(yè)中的大多數(shù)企業(yè)即屬這種情形。而且發(fā)展中國家的企業(yè)一般也屬這種情形。因此，模仿和依賴型戰(zhàn)略不失為一種基本的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式。
模仿者應(yīng)有顯著的市場開拓能力，并采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略占領(lǐng)市場，競爭優(yōu)勢一般建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上。強(qiáng)大的生產(chǎn)技能和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力是模仿成功的關(guān)鍵。依賴型創(chuàng)新是指依靠有創(chuàng)新能力的企業(yè)來被動進(jìn)行創(chuàng)新，依賴型企業(yè)一般沒有技術(shù)開發(fā)能力，也沒有專門的R&D機(jī)構(gòu)，基本上依賴其大客戶(發(fā)包商等)提供創(chuàng)新支持。如某一主導(dǎo)型大企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，在其周圍有大量的企業(yè)為其提供配套服務(wù)，配套服務(wù)廠商必須與主導(dǎo)廠商在創(chuàng)新上保持一致的步伐。配套廠商的創(chuàng)新一般由主導(dǎo)廠商提供技術(shù)、資金或承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)往往存在較多的模仿和依賴型創(chuàng)新企業(yè)。在工業(yè)化國家中大企業(yè)周圍的衛(wèi)星型企業(yè)一般是依賴型創(chuàng)新者。這些小型企業(yè)一般專注于某一專業(yè)化縫隙市場的創(chuàng)新，其創(chuàng)新動力直接來源于主導(dǎo)廠商的產(chǎn)業(yè)進(jìn)步壓力。
總之，企業(yè)選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略不但是由企業(yè)本身的狀況決定的，而且還會受到國家經(jīng)濟(jì)政策的影響，針對不同的產(chǎn)業(yè)其創(chuàng)新戰(zhàn)略也各異。在企業(yè)自身因素方面，企業(yè)的創(chuàng)新能力是最基本的決定因素。
參考文獻(xiàn)：
陳一君.衰退產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新[J].商業(yè)研究,2006(4).
(作者單位：湖南財(cái)經(jīng)高等專科學(xué)校)
商業(yè)模式與戰(zhàn)略
管理大師德魯克曾說“當(dāng)今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。” 由產(chǎn)品、技術(shù)造就的企業(yè)優(yōu)勢往往短暫，只有系統(tǒng)級的商業(yè)模式優(yōu)勢才能給企業(yè)帶來較為持久的競爭優(yōu)勢，這一點(diǎn)正如海爾總裁張瑞敏在接受《中歐商業(yè)評論》采訪時所說的那樣，“我覺得搞企業(yè)，打造一個最有競爭力的商業(yè)模式是第一位的。技術(shù)固然重要，但把技術(shù)作為唯一的競爭條件肯定不行。因?yàn)榧夹g(shù)日新月異，你不可能永遠(yuǎn)站在頂端……而且后起者和仿冒者很快就會超越你……但商業(yè)模式則不然，技術(shù)可以服務(wù)于商業(yè)模式，商業(yè)模式如果真正做好了，別人很難復(fù)制……因?yàn)樗笕珕T的、全面的、全過程的參與。”
商業(yè)模式對企業(yè)的發(fā)展如此重要，但是商業(yè)模式究竟包括那些要素，商業(yè)模式與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略有何差異，商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系如何，不同的人卻有不同的認(rèn)知。
“選擇一個獨(dú)特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)。”德魯克認(rèn)為戰(zhàn)略的目的就是為了使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略是需要做出選擇的，選擇進(jìn)入哪一個行業(yè)，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，如何配置公司的資源等等。
戰(zhàn)略大師邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》提出企業(yè)一般有三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。但在后期的戰(zhàn)略總結(jié)性論作《什么是戰(zhàn)略》中，波特指出，運(yùn)營效益和戰(zhàn)略是企業(yè)取得卓越績效的兩個關(guān)鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區(qū)別，從而導(dǎo)致競爭力和利潤不彰。真正的戰(zhàn)略，應(yīng)該競爭性定位為核心，對企業(yè)運(yùn)營活動進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的戰(zhàn)略配稱。如果針對外部競爭對手，企業(yè)不能選擇一套不同的運(yùn)營活動，或者不能以不同于競爭對手的方式實(shí)施運(yùn)營活動，那么戰(zhàn)略不過是一個營銷口號，經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)。與以前的三個一般性戰(zhàn)略相比，波特關(guān)于戰(zhàn)略的新闡述重新定義了戰(zhàn)略，并明確指出：界定獨(dú)特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強(qiáng)各項(xiàng)活動的配稱屬于戰(zhàn)略的范疇。戰(zhàn)略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業(yè)定位的途徑。新戰(zhàn)略闡述破除了管理界多年來對戰(zhàn)略的誤區(qū)，對企業(yè)的實(shí)踐活動有著重要的指導(dǎo)意義，不過由于三個一般性戰(zhàn)略的傳播更為廣泛，新的觀點(diǎn)反倒不為人所知。
對于商業(yè)模式，哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森有一個經(jīng)典定義：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)。它包括四個環(huán)節(jié)：客戶價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。簡言之，商業(yè)模式包括以下幾點(diǎn)，1、你能給客戶帶來什么價(jià)值?2、給客戶帶來價(jià)值之后你怎么賺錢?3、你有什么資源和能力實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)?4、你如何來實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)?換成更為一般的說法，即商業(yè)模式包括三大方面：商業(yè)定位、盈利模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中商業(yè)定位明確了企業(yè)為誰、提供什么樣的獨(dú)特價(jià)值，解決了who&what 的問題，運(yùn)營系統(tǒng)則界定了企業(yè)如何提供這些獨(dú)特的價(jià)值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業(yè)如何從這些經(jīng)營活動中獲得收入，解決了企業(yè)經(jīng)營中的利潤問題。
從上述關(guān)于戰(zhàn)略和商業(yè)模式的描述中可以看出，如果把戰(zhàn)略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進(jìn)行活動取舍，進(jìn)而形成一套能夠持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)定位的運(yùn)營系統(tǒng)，幫助企業(yè)形成系統(tǒng)上的競爭優(yōu)勢，那么戰(zhàn)略與商業(yè)模式基本上沒有什么差異，只不過商業(yè)模式更加強(qiáng)化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的有意識的計(jì)劃，因此相對而言，商業(yè)模式與戰(zhàn)略有如下差異：
1、商業(yè)模式從客戶價(jià)值主張出發(fā)，圍繞客戶價(jià)值創(chuàng)造和傳遞來構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)客戶創(chuàng)造及其持續(xù)性，戰(zhàn)略從應(yīng)對外部挑戰(zhàn)出發(fā)，關(guān)注企業(yè)的競爭優(yōu)勢的構(gòu)建;
2、商業(yè)模式在構(gòu)建時考慮企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流與利潤，而戰(zhàn)略關(guān)注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現(xiàn)金流與盈利考慮不多;
3、商業(yè)模式更具備系統(tǒng)性、結(jié)果性，更為穩(wěn)定和持久，戰(zhàn)略則具有目的性、動態(tài)性、過程性，有些企業(yè)可能商業(yè)模式不變，但戰(zhàn)略常變。
不管采取哪種理論，企業(yè)只有構(gòu)建了系統(tǒng)意義上的競爭優(yōu)勢，才可能在競爭中勝出。相對于戰(zhàn)略而言，商業(yè)模式從客戶價(jià)值主張出發(fā)，更為根本，當(dāng)然企業(yè)戰(zhàn)略的目的也為了在爭奪客戶的戰(zhàn)爭中勝出，從企業(yè)角度而言，清晰有力的客戶價(jià)值主張是企業(yè)的獨(dú)特定位和努力方向，從客戶角度而言，價(jià)值主張是客戶選擇本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)而不是競爭對手的主要決策依據(jù)，基于客戶價(jià)值訴求出發(fā)來構(gòu)建企業(yè)的商業(yè)模式系統(tǒng)是競爭加劇時企業(yè)的必然選擇，正如張瑞敏所言“現(xiàn)代企業(yè)的競爭是商業(yè)模式的競爭，如果尋求不到一個合適的商業(yè)模式，一個企業(yè)也可以做大但是很難做強(qiáng)。”因此企業(yè)必須時刻關(guān)注自己的商業(yè)模式，并結(jié)合需求的變化進(jìn)行優(yōu)化、升級，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展。
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