商業(yè)模式創(chuàng)新相關(guān)的理論
商業(yè)模式創(chuàng)新相關(guān)的理論
商業(yè)模式研究的主要目的在于應(yīng)對(duì)多變的市場環(huán)境、整合多元的企業(yè)戰(zhàn)略理論。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新相關(guān)的理論分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
商業(yè)模式創(chuàng)新八大理論
作者：程行歡 趙松林
一、微笑曲線
在這一曲線上，兩頭上面是盈利最大的，下面是盈利最薄的。你要考慮自己在哪個(gè)點(diǎn)上，如果是底下的你會(huì)做得很辛苦，一定要做成本控制。左邊是研發(fā)創(chuàng)新型，要有專利，右邊是銷售創(chuàng)新型。
二、價(jià)值鏈
是從供應(yīng)商一直延伸出去的一條價(jià)值鏈，如果你能把它縮短也可以掙錢?；蛘吣阕プ±锩娴哪骋粭l某一點(diǎn)，把它做深做透了。如果我的產(chǎn)品很好，酒香不怕巷子深;或者我的東西不是很好，但我配送快，送一個(gè)打火機(jī)上八層樓，服務(wù)很好，順豐就是這樣做到了價(jià)值鏈的創(chuàng)新。
三、價(jià)值網(wǎng)
當(dāng)我們把價(jià)值鏈放大到整個(gè)社會(huì)就形成了價(jià)值網(wǎng)，可以利用各種資源做我們的事情。比如生產(chǎn)商和供應(yīng)商、銷售商合作。在某一點(diǎn)上我們打造一個(gè)聯(lián)盟就可以有新的模式出現(xiàn)。
四、蓋伊川崎四象限模型
以“對(duì)客戶的價(jià)值”為橫軸，以“提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù)的能力”為縱軸，出現(xiàn)四個(gè)象限。第一象限：不但你的東西對(duì)客戶很有用，而且只有你知道怎么做;第二象限：沒有人覺得你的東西有用，但只有你在做，這是冤大頭企業(yè);第三象限：不但沒有人覺得你的東西有用，而且有一大幫企業(yè)在做，這是湊趣型企業(yè);第四象限：你的企業(yè)沒有什么獨(dú)到的能力，但你的東西有一定的用處，這是一個(gè)平庸的企業(yè)。這個(gè)象限模型判斷我們做的業(yè)務(wù)放在哪一塊，基本上第三第四象限的東西你是不用去做的，第一象限是對(duì)客戶有價(jià)值，也只有你會(huì)做，是最好最好的。如果是在第二象限，別人都不喜歡的東西你去做了，那就是傻了。
五、現(xiàn)金池理論
現(xiàn)在所有企業(yè)運(yùn)作中都會(huì)用到，國美就是靠著供應(yīng)商四個(gè)月的賬期弄出現(xiàn)金池。支付寶也是這樣，不過短一點(diǎn)七天，但是支付寶的量大，打個(gè)七折也有八九千億元?，F(xiàn)在很多學(xué)校老師放假前預(yù)收學(xué)費(fèi)，多少能弄點(diǎn)利息。
六、SNS理論
講的是弱關(guān)系、結(jié)構(gòu)洞、社會(huì)資本。社會(huì)本身就是資本。我們所有人之間的關(guān)系有強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系，強(qiáng)關(guān)系就是我們已經(jīng)有的關(guān)系，不用努力就能得到，關(guān)鍵是弱關(guān)系要開發(fā)出來，結(jié)合起來就是結(jié)構(gòu)洞。
七、六度空間理論
根據(jù)六度空間理論，一個(gè)人要結(jié)識(shí)地球上任何一個(gè)人，只要通過六度空間就可以接觸到他。
舉個(gè)例子，Gmail是個(gè)很多人都在用的郵件收發(fā)系統(tǒng)，但它本來是google內(nèi)部的郵箱，它的推廣沒花一分錢。它是怎么做的?它給6萬個(gè)員工每人50個(gè)Gmail郵箱的名額，讓他們邀請(qǐng)自己的親朋好友來用，這樣就是300萬人了。這300萬人收到信，也給50個(gè)名額，這就完全達(dá)成商業(yè)化的目標(biāo)了。安利之類的直銷也都是用這個(gè)方法來做的。
八、長尾理論
長尾理論就是尾巴可能很細(xì)、不顯眼，但是你把它抓起來就能夠賺到錢，像淘寶就是專門抓長尾。比如英國的連鎖商店Argos里面只有銷售目錄和屏幕，當(dāng)場下單直接送到你家，這個(gè)東西是完完整整的一個(gè)虛擬商店。
海爾自主經(jīng)營體：商業(yè)模式創(chuàng)新從理論承接經(jīng)營
趙峰沒有想到，在海爾工作了10年之后，自己的職業(yè)生涯會(huì)隨著企業(yè)商業(yè)模式的變革，被根本改寫。
那時(shí)候，這個(gè)2000年進(jìn)入海爾就一直在干售后的年輕人，已經(jīng)從最初的產(chǎn)品經(jīng)理，升任全國區(qū)域經(jīng)理。他曾經(jīng)為自己設(shè)定的下一個(gè)目標(biāo)是成為工貿(mào)公司的副總。“這得靠自己的努力，也得等待機(jī)會(huì)。”趙峰說。
確實(shí)，從機(jī)會(huì)意義上看，趙峰要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，可能有更長的路要走。
可這一切，在2010年被徹底顛覆了。
就在這一年，海爾不斷演進(jìn)的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，迅速推進(jìn)到企業(yè)組織變革——在全球企業(yè)界獨(dú)一無二的“自主經(jīng)營體”宣告誕生。海爾商業(yè)模式的理論探索，成功地實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營層面的承接。
趙峰的人生由此有了巨大的轉(zhuǎn)折。在擊敗了三個(gè)競爭對(duì)手之后，趙峰擁有了一個(gè)全新的頭銜——海爾青島社區(qū)店經(jīng)營體體長，成為青島地區(qū)產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)的運(yùn)營者。
如今，趙峰已經(jīng)是海爾2000余個(gè)“自主經(jīng)營體”中的成功樣本之一。與海爾的8萬員工一樣，置身一種全新的企業(yè)運(yùn)營組織，無數(shù)個(gè)趙峰在自主地?fù)]灑著企業(yè)家的夢(mèng)想，自主地創(chuàng)造著前所未有的業(yè)績。
“體長”是什么?
體長，是海爾的“發(fā)明”。它很難與傳統(tǒng)企業(yè)中的部門職位相對(duì)應(yīng)。
因?yàn)?，這個(gè)“體長”經(jīng)營著一個(gè)“獨(dú)立運(yùn)營”的組織——自主經(jīng)營體。
趙峰之所以會(huì)有這樣的機(jī)會(huì)。首先來自于海爾組織的顛覆，這種顛覆源于這樣一種理論和現(xiàn)實(shí)判斷：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，完全以用戶為中心，是企業(yè)長存生長的必然前提。海爾全新商業(yè)模式的核心，就是以用戶為中心的組織結(jié)構(gòu)變革，即“倒三角”。原先的組織層級(jí)消失了。工作也不再是單向完成上級(jí)的指令。“在新的經(jīng)營體系中，發(fā)現(xiàn)用戶需求，滿足用戶需求，已經(jīng)成為我們主動(dòng)追求的目標(biāo)，也是自主經(jīng)營對(duì)我的惟一要求。”趙峰說。
其實(shí)，無數(shù)個(gè)自主經(jīng)營體的組建，就是海爾一直以來的用戶哲學(xué)在時(shí)代意義上的升華：以適應(yīng)時(shí)代需求的、現(xiàn)代企業(yè)組織的創(chuàng)新，確保永遠(yuǎn)不偏移“用戶為中心”的目標(biāo)。
而作為體長，實(shí)現(xiàn)這個(gè)組織目標(biāo)的方式就是 “自主經(jīng)營”。他擁有一般企業(yè)經(jīng)營意義上的“人權(quán)、財(cái)權(quán)、決策權(quán)”。經(jīng)營的目標(biāo)自己確定，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方案也是自己規(guī)劃。就像是一位CEO。
但自主經(jīng)營，不是一般意義上的“說了算”。在趙峰和他的經(jīng)營體背后，是一個(gè)能夠無限延伸的龐大的協(xié)同組織，所以說，“自主經(jīng)營”在更大范圍的意義上是能夠“自主協(xié)同”。也就是說，趙峰擁有的是一個(gè)沒有傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)的“企業(yè)”。這個(gè)企業(yè)有一個(gè)共同的目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)用戶、創(chuàng)造用戶。這個(gè)企業(yè)還有一種共同的追求：創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)自我。因而，“自主協(xié)同”也就成了共同價(jià)值觀下的 “主動(dòng)協(xié)同”——人人都創(chuàng)造價(jià)值，人人都自我實(shí)現(xiàn)。
前提是：趙峰必須以最大能力去發(fā)現(xiàn)用戶，有了用戶才會(huì)有自主經(jīng)營的資源，有了這樣的資源，才能具備協(xié)同的資源“黏度”，才可以協(xié)同整合無窮無盡的資源。
“發(fā)現(xiàn)用戶的新需求后，海爾的資源都會(huì)迅速響應(yīng)，為我所用。”趙峰說，“那些昔日的‘大干部’成為了資源的提供者。我定制一款新的產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、制造，快的話半個(gè)月，最多一個(gè)月就可以面市。”
在這個(gè)全新的組織中，他和所有成員都是有機(jī)的細(xì)胞體， 這些充滿活力的細(xì)胞，不斷裂變組合成一個(gè)又一個(gè)具有頑強(qiáng)適應(yīng)能力的生命體，這些不斷放大的生命體，構(gòu)成了海爾“人單合一”模式下強(qiáng)大的商業(yè)陣營。
趙峰的經(jīng)營體完全自主經(jīng)營，而圍繞他這個(gè)經(jīng)營體的，也是一個(gè)個(gè)“自主經(jīng)營體”。這是一個(gè)可以無際細(xì)分的組織結(jié)構(gòu)。到最后，每一名員工，其實(shí)就是一個(gè)“自主經(jīng)營體”。
趙峰說，員工有足夠的權(quán)利決定自己做什么，只要能回答清楚5個(gè)問題：“用戶要什么?你想要什么?店能得到什么?你給企業(yè)帶來什么?你個(gè)人得到什么?”
實(shí)際上，這些問題，也是海爾拋給他和所有經(jīng)營體長的。
“體長”的能量
趙峰成了自己的CEO。
如此一來，他和他的經(jīng)營體，必須確保這個(gè)經(jīng)營組織有足夠的用戶資源，而且必須自己去發(fā)現(xiàn)。
但他擁有的恰好是最有意義的自主經(jīng)營體的“組織資源”：目標(biāo)一致、相互信賴、具備能力、充滿熱情的經(jīng)營體成員。這是一種協(xié)作創(chuàng)新、自主創(chuàng)新、不斷創(chuàng)新，而這就是自主經(jīng)營體的本質(zhì)。
“青島市共有93萬戶，275萬人口，76個(gè)街道，1775個(gè)小區(qū)，這僅是家庭用戶。除此之外，還有12萬個(gè)包括了大型企業(yè)、甚至是小商戶在內(nèi)的企業(yè)級(jí)用戶……”趙峰脫口而出的數(shù)字，不是來自于官方的統(tǒng)計(jì)公報(bào)，更不是上級(jí)給提供的，而是和他的團(tuán)隊(duì)用腳 “量”出來的。
而在這一串串的數(shù)字背后，是對(duì)用戶需求空前的敏感。“我這個(gè)體長的工作，就是通過團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營，讓這些用戶資源‘變現(xiàn)’，”趙峰說，“說白了，就是用戶要什么，我們就有什么。”
在緊盯市場的過程中，趙峰發(fā)現(xiàn)，保障性住房受制于層高，市場上現(xiàn)有的熱水器都太厚，裝在衛(wèi)生間里極不美觀，用戶很不滿意。
為此，他迅速響應(yīng)，專門定制了一款薄型的熱水器。用戶的需求滿足了，一個(gè)新的市場被開創(chuàng)出來了。“這款產(chǎn)品我們包銷定制，目標(biāo)是70萬臺(tái)。”趙峰不無得意。
趙峰他們前所未有的“用戶”沖動(dòng)，完全自信的用戶需求滿足能力，歸根結(jié)底，還是來自于海爾“倒三角”組織的強(qiáng)大能量。所以說，自主經(jīng)營體，是趙峰們的 “能量釋放器”。所以說，趙峰們的命運(yùn)轉(zhuǎn)折，來自于組織的變革。
“原來工作任務(wù)都是領(lǐng)導(dǎo)確定，遇到困難，會(huì)有借口，反正是領(lǐng)導(dǎo)安排的，可現(xiàn)在不行了，市場決策權(quán)就在我這里，目標(biāo)是我自己定的，可以投入什么樣的產(chǎn)品，投入什么樣的用戶服務(wù)方案這是我自己的事，它時(shí)刻都在考驗(yàn)我對(duì)市場的敏感度。真是不敢有絲毫的懈怠。”趙峰說。
與此同時(shí)，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)需求，海爾建立了一個(gè)日益龐大的實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)，還有一個(gè)強(qiáng)大的互聯(lián)支撐網(wǎng)絡(luò)——“實(shí)網(wǎng)”要實(shí)現(xiàn)用戶的“最大覆蓋”，“虛網(wǎng)”要實(shí)現(xiàn)用戶的“無限覆蓋”。
在東城國際的社區(qū)店里，有一個(gè)巨大的觸摸屏，隨手點(diǎn)擊，可以找到青島所有小區(qū)、每一個(gè)戶型的資料。用戶只要報(bào)出自己的門牌號(hào)，量身定制的各種風(fēng)格的整體家居方案就會(huì)完美呈現(xiàn)。
“這樣做其實(shí)也是為了滿足用戶的需求。”趙峰說，“以前用戶的需求集中在整套家電，現(xiàn)在，越來越多的用戶提出了整體家居需求。”
而面對(duì)這種新的需求，以前的資源不足以支持了，于是，趙峰主動(dòng)出擊，將菲林格爾、一木、宜華等家居行業(yè)整合進(jìn)來。“光這一個(gè)店，上個(gè)月就做了37家，很多專業(yè)裝修公司也沒有它這個(gè)量。”趙峰說。
正是對(duì)用戶需求的創(chuàng)造性滿足，青島社區(qū)店以令人吃驚的速度發(fā)展。剛實(shí)施自主經(jīng)營體的2010年銷售額2.7億元，2011年就達(dá)到3.4億元，而今年超過5個(gè)億，趙峰說一點(diǎn)問題也沒有。
這一切，都源于“自主”。
“體長”的壓力
趙峰是一個(gè)需要業(yè)績來證明的CEO。
“為用戶創(chuàng)造的價(jià)值越多，獲得的回報(bào)也就越多。業(yè)績和薪酬是預(yù)先約定好的，干三個(gè)億和干五個(gè)億薪酬分享不一樣，做得越大，分享越大。”趙峰說。
而創(chuàng)造了用戶價(jià)值，員工就會(huì)按照當(dāng)初設(shè)定的契約分享價(jià)值。“比如說我們定好了30萬就是3個(gè)億，你干到5個(gè)億可能就是60萬，干到7個(gè)億就是100萬，數(shù)字是模擬的，但就是這個(gè)意思，在海爾這叫‘超利分享’，當(dāng)你創(chuàng)造的利潤超過行業(yè)平均的1.2倍以后，就可以加速分享。”趙峰介紹，“這就徹底打破了以前的按級(jí)別、按職務(wù)拿薪酬的辦法。我們有一個(gè)員工，按行業(yè)平均水平算，拿的都超過副總級(jí)了。”
而這也正是趙峰的壓力。
趙峰的“體長”寶座，是通過“官兵互選”競爭而來，是他的經(jīng)營能力、成功方案和業(yè)績目標(biāo)將大家凝聚在一起。而人們的參與顯然是要“分享”：分享創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，也分享創(chuàng)業(yè)的成功。
其實(shí)，趙峰心里清楚：海爾給予了他實(shí)現(xiàn)自我的公平機(jī)會(huì)，也給予了所有海爾員工這種機(jī)會(huì)。登上這個(gè)平臺(tái)的門檻是一樣的，惟一的不同是：有無能力跨過去。
于是，趙峰又把青島市場劃分為四個(gè)片區(qū)，同樣啟動(dòng)了“官兵互選”，實(shí)現(xiàn)了機(jī)會(huì)的“復(fù)制”。而在趙峰的經(jīng)營體中，這種“復(fù)制”表現(xiàn)得十分生動(dòng)。
東城國際店的“老板”付海寧介紹，有一段時(shí)間，經(jīng)營體提供的資源、支撐不到位，導(dǎo)致店里未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，他就啟動(dòng)了“官兵互選”。當(dāng)月經(jīng)營體中負(fù)責(zé)這個(gè)門店的員工被“黃牌警告”，問題很快解決。“如果下個(gè)月還沒解決，這個(gè)員工就會(huì)被大家罷免。”付海寧說。
所以說，“官兵互選”的“機(jī)會(huì)均等”機(jī)制，來自于自主經(jīng)營體本身的自我變革調(diào)整能力：不從一而終，而以大家共同認(rèn)定的業(yè)績和目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。而機(jī)會(huì)均等、運(yùn)行公平、結(jié)果也必然公正——在現(xiàn)實(shí)意義上，這是一種社會(huì)組織創(chuàng)新和社會(huì)管理創(chuàng)新的典范。
所以，“官兵互選”的特征，一是“全覆蓋”，體長趙峰同樣沒有“豁免權(quán)”;二是“全過程”，整個(gè)程序完全公正透明;三是“看結(jié)果”，以業(yè)績論英雄。他可以“選”兵，兵同樣可以“選”他。如果自主經(jīng)營體實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)，趙峰的“兵”有權(quán)利選擇不跟著趙峰干，或者集體決定讓趙峰“下課”。為了防止出現(xiàn)“真空”，海爾規(guī)定每個(gè)經(jīng)營體都必須有后備的“鯰魚”，“體長”下課后，“鯰魚”自動(dòng)接任。
迄今，趙峰不僅沒“下課”，他的經(jīng)營體還培養(yǎng)出了不止一個(gè)優(yōu)秀人才。
趙峰也知道，他不是一個(gè)“官”，他的作用是整合和發(fā)現(xiàn)資源，提供資源。
他介紹，以前，社區(qū)店的陳列都是標(biāo)準(zhǔn)化的，門店要自己改動(dòng)，想也不敢想，只有執(zhí)行的份。現(xiàn)在就不同了。有一個(gè)門店對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的陳列有意見，認(rèn)為不符合自身的實(shí)際，反映上來后，他立馬找來集團(tuán)有關(guān)方面，共同研究，最終給出了個(gè)性化的解決方案。
“我得認(rèn)真了解他的需求，要不他得‘官兵互選’了!”趙峰笑著說。
可貴的創(chuàng)舉
海爾創(chuàng)造了一種新的企業(yè)組織，也創(chuàng)造了一種新的社會(huì)組織。
這種創(chuàng)造，是一種可貴的創(chuàng)舉。
如果說，“人單合一雙贏”具備商業(yè)模式創(chuàng)新的理論意義，那么，自主經(jīng)營體就是有關(guān)組織創(chuàng)新的獨(dú)特實(shí)踐。張瑞敏和海爾用從未停止的顛覆創(chuàng)新，為海爾的發(fā)展找到了一種新的組織結(jié)構(gòu)，也為員工發(fā)展找到了一種新的組織平臺(tái)。趙峰人生命運(yùn)的轉(zhuǎn)折，就源于這樣一個(gè)平臺(tái)。而這個(gè)平臺(tái)，不僅具備企業(yè)運(yùn)營意義，更具備社會(huì)創(chuàng)新意義。這就是一種企業(yè)形態(tài)上的社會(huì)組織創(chuàng)新，是科學(xué)發(fā)展追求下的模式創(chuàng)新。
在很多時(shí)候，要實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，人們僅僅需要一個(gè)機(jī)會(huì)。而舊的企業(yè)組織，是企業(yè)賜予機(jī)會(huì)、員工等待機(jī)會(huì)，在海爾，則是機(jī)會(huì)平臺(tái)開放，機(jī)會(huì)可以創(chuàng)造。自主經(jīng)營體這樣一個(gè)運(yùn)營組織，源自于海爾組織變革，形成于“官兵互選”機(jī)制，成功于企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐，其核心意義是機(jī)會(huì)均等、競爭公平，其現(xiàn)實(shí)意義是不以資歷權(quán)衡進(jìn)退，只以能力彰顯英雄，而這正是人們最大的期望?；蛘哒f，人們一直呼吁機(jī)會(huì)均等，人們也在極力尋找一種更合適的途徑。而海爾用一種組織創(chuàng)新的方式，為這種均等賦予了組織的保障。這種基于市場競爭但更帶有和諧共贏性質(zhì)的組織形態(tài)，是當(dāng)代企業(yè)的必需，也是當(dāng)代社會(huì)管理創(chuàng)新的必需。其所以可貴的普遍意義就在于此。
在很多時(shí)候，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，人們大多只迷信于產(chǎn)品本身。其實(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)組織要素已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)位置。完全以用戶為中心的企業(yè)組織創(chuàng)新，是一切創(chuàng)新的前提。所以，組織和管理創(chuàng)新的意義，一定程度上超越了單純產(chǎn)品創(chuàng)新的意義。因?yàn)?，沒有這種創(chuàng)新，就不會(huì)形成持久不衰的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制。自主經(jīng)營體這樣一個(gè)運(yùn)營組織，突破了舊的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立了現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營模板，破解了當(dāng)代企業(yè)運(yùn)營管理難題，其核心意義是號(hào)準(zhǔn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的脈搏，其現(xiàn)實(shí)意義是確立了當(dāng)代企業(yè)員工之間嶄新的協(xié)作關(guān)系，其未來意義是建立起中國特色的企業(yè)管理體系，當(dāng)代中國企業(yè)第一次擁有了真正意義上的商業(yè)模式。其所以可貴的現(xiàn)實(shí)意義就在于此。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無論是中國企業(yè)還是跨國企業(yè)，都開始面臨越來越趨同的難題，都開始面臨模式和路徑的艱難選擇。海爾一馬當(dāng)先的創(chuàng)新實(shí)踐，既是對(duì)中國企業(yè)的貢獻(xiàn)，也是對(duì)當(dāng)代所有企業(yè)的貢獻(xiàn)。這是全球商業(yè)界關(guān)注“自主經(jīng)營體”的原因。
創(chuàng)造了一個(gè)世界品牌，又創(chuàng)造了一種新的模式，這是海爾的另一種貢獻(xiàn)。
如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式?
沒有什么比戰(zhàn)略和商業(yè)模式更重要，也更容易被誤讀的商業(yè)概念了。商業(yè)模式指的是企業(yè)運(yùn)營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運(yùn)作，并為股東創(chuàng)造和獲取價(jià)值。戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設(shè)定一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的定位，包括一系列差異化的行動(dòng)。兩個(gè)概念相互關(guān)聯(lián)，但卻有本質(zhì)的不同。商業(yè)模式和戰(zhàn)略都與市場競爭和企業(yè)資源相關(guān)，但各有側(cè)重點(diǎn)。
對(duì)商業(yè)模式的經(jīng)典定義來自于發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上的經(jīng)典文章《如何重塑商業(yè)模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森認(rèn)為，商業(yè)模式包括四個(gè)要素：客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這四個(gè)要素相互作用，其中最重要的是創(chuàng)造價(jià)值。四個(gè)要素中的任何一個(gè)發(fā)生重大變化，都會(huì)對(duì)其他部分和整體產(chǎn)生影響。
對(duì)戰(zhàn)略的經(jīng)典定義則來自于“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略是什么?》。邁克爾.波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動(dòng)。競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動(dòng)，以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。戰(zhàn)略定位有三個(gè)原點(diǎn)：基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。
厘清了概念的差異之后，再來談如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式就更清楚了。好的商業(yè)模式具有某些共同特點(diǎn)：與企業(yè)目標(biāo)和資源一致、能夠自我強(qiáng)化戰(zhàn)略定位、能為企業(yè)帶來活力。最重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生具有自我強(qiáng)化能力的良性循環(huán),能不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略定位。這是商業(yè)模式最具影響力的一個(gè)方面，同時(shí)也是最易被忽視的一個(gè)方面。
因此，要設(shè)計(jì)商業(yè)模式，必須要基于企業(yè)現(xiàn)有的資源，以及市場競爭的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)通過商業(yè)模式開展競爭的方式有三種：一是強(qiáng)化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380來挑戰(zhàn)波音747的壟斷地位。二是削弱競爭對(duì)手的良性循環(huán)。比如微軟預(yù)裝了Windows操作系統(tǒng)來遏制了Linux。三是變競爭為互補(bǔ)。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
當(dāng)商業(yè)模式過時(shí)時(shí)，如何更新呢?哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過時(shí)怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠度和進(jìn)入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，嘗試向多個(gè)方向發(fā)展。但這個(gè)過程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。
也就是說，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式和制定戰(zhàn)略時(shí)，不僅僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮周圍的環(huán)境。商業(yè)網(wǎng)絡(luò)就像一個(gè)自然生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的經(jīng)營大環(huán)境是一個(gè)聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來的競爭不再是個(gè)體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的商業(yè)模式創(chuàng)新相關(guān)的理論，希望能對(duì)大家有所幫助
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