集團公司如何管理好子公司
集團公司如何管理好子公司
一家集團公司想要好好管理好旗下的子公司，他們應該怎么做呢？小編為你帶來了管理子公司的有效方法，一起來看看吧！
集團公司如何有效管控子公司
隨著我國安防行業(yè)的發(fā)展，無論是領(lǐng)先企業(yè)規(guī)模的快速增長，還是跨區(qū)域行業(yè)整合的逐步深入，安防行業(yè)原有企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)布局不廣的局面正被徹底的改變，跨區(qū)域經(jīng)營的集團型企業(yè)越來越多的成為行業(yè)競爭的主體。跨區(qū)域運行的集團企業(yè)，面臨的不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，而且也面臨管理內(nèi)容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團企業(yè)的架構(gòu)下有效的管控子公司，已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)必須認真思考的問題。
集團企業(yè)在子(分)公司管控方面常見的問題
如今，安防行業(yè)已經(jīng)形成了以CSST中國安防有限公司、加創(chuàng)安防、?？低?、天地偉業(yè)、浙江大華、永發(fā)(保險箱柜)等為代表的大量的集團型企業(yè)。這些企業(yè)，不僅在業(yè)務(wù)區(qū)域方面，實現(xiàn)了國內(nèi)跨區(qū)域布局(甚至是全球領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局)，而且在業(yè)務(wù)分布方面，也已經(jīng)形成了多業(yè)務(wù)的群組分布，而不僅局限于原有的單一業(yè)務(wù)。這就導致，這些企業(yè)不僅進行著單一業(yè)務(wù)的跨區(qū)域運營，而且也在進行著不同業(yè)務(wù)之間平衡和協(xié)同，兩個維度的疊加，導致管理復雜度較單體的企業(yè)大幅增加。再加上，大量跨區(qū)域布局的子公司，是具有獨立法人資格的企業(yè)，這就使得集團在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。
以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經(jīng)在紐約證券交易所和納斯達克迪拜上市的公司，已經(jīng)形成了多板塊的業(yè)務(wù)布局。在其發(fā)展的過程中，通過不斷整合產(chǎn)業(yè)資源，凝聚知名企業(yè)，迅速提升核心技術(shù)水平、生產(chǎn)制造能力、系統(tǒng)集成能力及綜合運營能力，構(gòu)建綿密的全國營銷體系，技術(shù)服務(wù)和安全服務(wù)中心。進而形成了現(xiàn)在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務(wù)、安防銷售、安防國際、消防、節(jié)能減排、感知物聯(lián)網(wǎng)、安防教育、再生資源以及研究院組成的十二大功能板塊?？梢哉f，CSST是安防行業(yè)集團型企業(yè)的典型代表，而且也將是大量領(lǐng)先的安防企業(yè)的發(fā)展方向。
基于管理咨詢的經(jīng)驗、以及與大量集團型企業(yè)的長期合作，筆者認為：不僅僅是安防行業(yè)，對于整個企業(yè)群體來講，集團企業(yè)對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，最主要的表現(xiàn)在兩個方面：
一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業(yè)，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內(nèi)的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。
另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問題。作為大型跨區(qū)域運行的集團，其業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、財務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實現(xiàn)相互配合、協(xié)同運營，推動業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展;通過怎樣的手段保證財務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業(yè)所要面臨的問題。
上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認為主要是以下幾方面的核心問題：
1、管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實現(xiàn)集團管控的法理基礎(chǔ)，也是運作集團管控的平臺基礎(chǔ)。很多集團型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎(chǔ)上的問題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。
2、管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務(wù)型管控是對下屬單位授權(quán)最多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進行進一步的管理體系設(shè)計，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。
3、總部定位問題。在總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運營中心、財務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權(quán)責劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團型企業(yè)對此缺乏明確的概念。
4、治理結(jié)構(gòu)問題。以法理的角度來講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過董事會、監(jiān)事會、專項委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進一步的完善。
5、權(quán)責劃分問題?？偛颗c下屬機構(gòu)之間明確的權(quán)責劃分，可以說關(guān)系到集團管控能否合理的實施。因為，現(xiàn)在總部和下屬機構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時總部要管、有時又授權(quán)給下屬機構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。
6、集團整體企業(yè)文化問題。集團管理也要努力在集團內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現(xiàn)事半功倍的效果。
集團企業(yè)有效管控子公司的方法與手段
筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎(chǔ)上，集團總部為實現(xiàn)對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
1、明確集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略
首先，集團型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團總體的發(fā)展目標，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。
在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：
財務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。
戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應。
操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，強調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團整體協(xié)調(diào)成長。
實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行針對性的設(shè)計的。財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2、明確總部定位
總部定位就是總部未來重點管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)集團總部的需要，增加相應的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責劃分奠定基礎(chǔ)。
3、理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)
有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構(gòu)管理最簡單的方式，就是完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。
4、合理進行總部和子公司之間的權(quán)責劃分
通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責劃分，實現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項目實施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運作、財務(wù)管理、經(jīng)濟運行、資產(chǎn)管理、風險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。
5、加強績效管理，完善制度管理體系
在構(gòu)建一系列的管理平臺的基礎(chǔ)上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6、加強企業(yè)文化建設(shè)
良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導、組織認同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進行相應的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。
綜上所述，隨著安防行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)經(jīng)營的集團型企業(yè)。進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規(guī)避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業(yè)的選擇。相信，只要企業(yè)能夠充分認識集團管控可能存在的問題，只要企業(yè)高度重視集團管控中的方法與手段，并且能夠根據(jù)自身的實際情況，合理的構(gòu)建集團管理體系，那么大量集團型的安防企業(yè)也必將進一步的實現(xiàn)競爭能力的提升，助力企業(yè)的跨越式成長，在新的臺階上實現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展。
集團公司財務(wù)管理問題及對策
完善企業(yè)集團財務(wù)管理的對策
(一)進一步完善財務(wù)管理制度
現(xiàn)代企業(yè)集團大多是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體，因此企業(yè)集團的財務(wù)管理在保證集團利益的基礎(chǔ)上，既要發(fā)揮出集團的整體優(yōu)勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強其積極性和主觀能動性。企業(yè)集團財務(wù)管理制度的建立應以企業(yè)集團的利益目標為出發(fā)點和歸宿點，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務(wù)管理內(nèi)容，同時還有建立起良好的財務(wù)報告制度。集團下屬分(子)公司應定期向集團總部報送財務(wù)會計報表，并及時向總部說明一些期后事項，或有負債等，確保提供的財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性以及合理性。
(二)加大財務(wù)監(jiān)控力度
強有力的財務(wù)監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營中存在的問題，提醒并督促企業(yè)進行改正。加大財務(wù)監(jiān)控力度，企業(yè)集團應在集團內(nèi)部設(shè)立獨立的內(nèi)部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務(wù)審計，以及時發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財務(wù)活動中存在的問題，增強其內(nèi)部控制意識，降低財務(wù)風險發(fā)生的概率。總部也可以采取向下屬公司委派財務(wù)總監(jiān)方式，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)活動的直接監(jiān)督。
(三)規(guī)范貨幣資金管理
貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，因此必須加強對其的管理。為避免資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn)，提高資金的利用率，企業(yè)集團應對貨幣資金實行集權(quán)式管理，實行“結(jié)算中心制”，成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，由集團公司財務(wù)部門集中進行集團內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥，有利于資金使用效率的提高。為進一步規(guī)范貨幣資金管理，企業(yè)集團還應加強銀行賬戶管理，經(jīng)母公司審批后子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理，加強了對集團資金使用的控制與監(jiān)管，有利于貨幣資金使用的規(guī)范化。
(四)推行全面預算管理
全面預算管理的有效實施可以使企業(yè)集團財務(wù)管理水平提高到一個新的層次，企業(yè)集團只有在明確目標的前提下，比較分析預算和實際預算的執(zhí)行情況，才能夠總結(jié)出集團實際運行存在的問題，進而在下次預算編制時進行完善。企業(yè)集團在編制預算時應及時與下屬部門進行溝通，積極征詢和采納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預算制度里面，形成整個集團完整的預算體系，以提高子公司間的協(xié)調(diào)水平，進而獲取規(guī)模效益。為使全面預算管理在集團中得到貫徹實施，企業(yè)集團還應建立以全面預算管理為基礎(chǔ)的業(yè)績考核機制，在全面預算中納入財務(wù)方面業(yè)績指標和非財務(wù)方面的考核指標，確保預算編制的全面性和重要性。
(五)建立健全財務(wù)信息系統(tǒng)
為保證企業(yè)財務(wù)目標的實現(xiàn)，必須對各子公司進行跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差。依托于日益發(fā)展的計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)集團可建立大型的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，采用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的軟件，制定統(tǒng)一的信息化建設(shè)標準，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與其他各種系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，在計算機網(wǎng)絡(luò)上體現(xiàn)各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行等情況。通過財務(wù)信息系統(tǒng)的建立與完善，母公司可隨時了解子公司的財務(wù)狀況，實現(xiàn)了對子公司的經(jīng)營情況的實時監(jiān)控，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，提高了財務(wù)管理的效率與效果。
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