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企業(yè)如何優(yōu)化流程管理

時(shí)間: 曉敏706 分享

企業(yè)如何優(yōu)化流程管理

  公司的流程管理優(yōu)化應(yīng)該怎么做才好呢?公司的流程管理優(yōu)化有什么好的方法嗎?小編為你帶來了“公司流程管理優(yōu)化”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  ERP如何優(yōu)化企業(yè)管理流程

  眾所周知,ERP流程管理與優(yōu)化是ERP項(xiàng)目中的核心環(huán)節(jié),也是ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵所在。有很多人就會問了,ERP的流程優(yōu)化做到什么樣的階段,才成功呢?個(gè)人認(rèn)為,企業(yè)流程的改善是沒有終點(diǎn)的,其是一個(gè)持續(xù)完善的過程。不過,從單個(gè)流程來看,其大致可以分為三個(gè)層次。

  一、流程僵化階段。

  流程僵化階段,是指ERP項(xiàng)目剛上線時(shí),所采取的一種策略,為了能夠保證項(xiàng)目及時(shí)上線,在剛開始流程重組的時(shí)候,把相關(guān)的流程先確定下來,不管這個(gè)流程是否符合企業(yè),在沒有更好的流程之前,就下按這個(gè)流程來。

  我在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候,沒到流程重組這個(gè)環(huán)節(jié),我手上會有兩份資料。一是客戶企業(yè)現(xiàn)在在使用的作業(yè)流程,二是我們ERP系統(tǒng)所提倡的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程。先讓客戶自己去討論,流程該怎么走;當(dāng)他們討論不能一致時(shí),那就先按系統(tǒng)所提供的參考流程來走。即使客戶認(rèn)為自己的流程更加合理,但是,若是超過了系統(tǒng)提供的參考流程的底線,即需要改變ERP系統(tǒng)主干流程才能夠?qū)崿F(xiàn),則用戶的流程也要往旁邊站一站。

  在流程僵化階段,遇到最大的有兩大障礙。

  1、 客戶流程梳理永無休止。

  客戶流程重組在ERP項(xiàng)目中,所占的比重是非常大的,有時(shí)候甚至占到項(xiàng)目周期的一半以上。雖然說,企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對于ERP項(xiàng)目至關(guān)重要,但是,為了保障其項(xiàng)目能夠按時(shí)上線,流程重組的工作也不能永無休止的進(jìn)行下去,要有一個(gè)截至的時(shí)刻。

  所以,為了保障業(yè)務(wù)流程重組工作能夠有序的展開,我會了客戶分配任務(wù)。如這個(gè)流程重組工作在15天內(nèi)要完成,那根據(jù)企業(yè)流程的數(shù)量及所采取的ERP模塊的多少,再把流程的數(shù)量分?jǐn)偟矫刻?、每個(gè)流程討論會議。每天必須要今天確定的流程通知我。若在會議上不能達(dá)成一致的流程,我們就先僵化,先按系統(tǒng)流程來走。

  當(dāng)然,這項(xiàng)工作要先跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層溝通,讓他們認(rèn)同這個(gè)做法。

  2、 客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統(tǒng)中去。

  在客戶流程僵化階段,另一個(gè)障礙就是用戶想把手工流程一層不變的搬到現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)中去。用戶偏執(zhí)的認(rèn)為,ERP系統(tǒng)的流程必須適應(yīng)用戶的流程。但是,我們顧問的意見是要用ERP的流程來規(guī)范企業(yè)用戶現(xiàn)在的手工流程。而且,這是一個(gè)原則問題,是ERP項(xiàng)目得以實(shí)施的最重要的一個(gè)原則。為了順利達(dá)到這個(gè)目標(biāo),靠顧問的力量是不夠的,重要的是說服企業(yè)一把手,能夠得到其的支持與理解。所以,在ERP理論培訓(xùn)時(shí),我會跟企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)溝通這方面的問題。

  流程僵化不是終點(diǎn)。我們之所以在ERP項(xiàng)目實(shí)施初始,強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有流程執(zhí)行僵化處理,是由多方面考慮的。

  一是用戶以前都是手工作業(yè),流程比較自由,沒有標(biāo)準(zhǔn)化流程的概念,現(xiàn)在,我們前期通過流程僵化,強(qiáng)迫用戶在平時(shí)工作中,要按條條框框辦事情,迫使用戶接受流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的觀念。二是為了保障項(xiàng)目能夠及時(shí)上線,能夠盡快顯現(xiàn)出ERP項(xiàng)目的效益。等到項(xiàng)目上線,用戶開始接受系統(tǒng)后,我們再來根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,來對流程進(jìn)行優(yōu)化。

  二、流程逐步優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

  流程優(yōu)化是指我們對于前期僵化的流程,根據(jù)ERP上線后的情況,進(jìn)行逐步的調(diào)整,直至其符合企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)操作。

  流程優(yōu)化時(shí),我們的重點(diǎn)往往是放在一些部門之間的結(jié)合點(diǎn)上及一些意外事件的處理之上。有人常說,系統(tǒng)是死的,人是活的。想用這個(gè)借口,來為自己不愿意走標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的路子開拓。其實(shí),標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是企業(yè)發(fā)展的主流、必然趨勢。

  在這個(gè)環(huán)節(jié),我們要注意:

  1、在這個(gè)環(huán)節(jié),是企業(yè)用戶自己主導(dǎo)的。因?yàn)镋RP系統(tǒng)上線后,實(shí)施顧問往往已經(jīng)推出了企業(yè)的ERP舞臺,所以,ERP系統(tǒng)的相關(guān)調(diào)整工作,要用戶自己完成。實(shí)施顧問最多在旁邊指導(dǎo)一下而已。這就要求在ERP實(shí)施的時(shí)候,企業(yè)要開始培養(yǎng)自己內(nèi)部的實(shí)施顧問。天下無不散之筵席,實(shí)施顧問遲早要撤離企業(yè)的。為了ERP系統(tǒng)能夠在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展,企業(yè)越早有這個(gè)打算,越好。

  2、逐步優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化是由個(gè)過程的,流程的優(yōu)化不可能一步到位。新的流程出來,企業(yè)需要測試、評估,這需要一個(gè)過程;而且,解決某個(gè)問題,有時(shí)候也不能一步到位,需要一步步來,如解決應(yīng)付帳款不準(zhǔn)確的問題,其有眾多影響因素,價(jià)格不準(zhǔn)、數(shù)量不準(zhǔn)、稅率不準(zhǔn)等等都回影響到這個(gè)應(yīng)付帳款的管理流程。我們?nèi)粝胫惶炀桶堰@些問題都解決了,那有點(diǎn)天方夜譚。我們要做的是一天、甚至一個(gè)星期消滅一個(gè)問題,直到把所有的問題都解決了。

  3、流程優(yōu)化要注意主次有別。企業(yè)管理流程有千千萬萬,企業(yè)不可能一天就把這些流程全部優(yōu)化了。企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的管理流程時(shí),要有計(jì)劃。我一般建議企業(yè)先把所有的管理流程一一的列出來,然后,按其重要性、發(fā)生的頻率及企業(yè)的特殊情況進(jìn)行排序。然后,再按照排序的先后,對流程進(jìn)行優(yōu)化。如此,用戶看到流程優(yōu)化對自己起到的作用越大,就會自然而然的支持流程優(yōu)化的工作了。

  三、流程標(biāo)準(zhǔn)化階段。

  實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),是ERP流程管理的最高境界,也是,我們根企業(yè)共同追求的目標(biāo)。流程標(biāo)準(zhǔn)化的重要性,相信不用我來說,大家也都深有體會?,F(xiàn)在我們要解決的問題是,如何來實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化,哪些因素在阻礙著流程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)?

  1、 在企業(yè)管理中,意外事件頻發(fā)。

  標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程至所以在企業(yè)中得不到推廣,最大的障礙就是企業(yè)管理中,時(shí)常會出現(xiàn)意外事件。如在生產(chǎn)中,突然發(fā)現(xiàn)斷料或者發(fā)現(xiàn)原材料不良;銷售訂單突然客戶通知變更數(shù)量或者包裝方式;財(cái)務(wù)突然資金告急推出供應(yīng)商付款等等。我在實(shí)施項(xiàng)目過程中,用戶老是意外事故太多,無法一一按照流程來處理。

  其實(shí)呢?不完全是如此。因?yàn)橐馔馐鹿实谝淮伟l(fā)生是意外事故,第二次發(fā)生就不是意外事故了。所以,即使我們在流程管理中,遇到了意外事件,我們也要針對這意外事件想出預(yù)防措施及應(yīng)對的流程,如此,下次再發(fā)生類似的事件時(shí),我們就可以按標(biāo)準(zhǔn)流程來處理了。最怕的就是,發(fā)生意外事件后,企業(yè)沒有總結(jié),那么企業(yè)永遠(yuǎn)不會有標(biāo)準(zhǔn)流程來應(yīng)付這意外事件了;下次遇到這種事件時(shí),企業(yè)用戶照樣會上忙腳亂。

  所以,企業(yè)在日常管理過程中,發(fā)現(xiàn)么某個(gè)作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范,則要及時(shí)制定出來。長久下去,流程制作細(xì)了,涉及范圍廣了,那企業(yè)的任何作業(yè)都會有對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范,企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)化管理了。

  2、 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

  組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,涉及到審批權(quán)限的調(diào)整,所以,必然會引起流程的走向。

  我剛開始在企業(yè)中作項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的時(shí)候,企業(yè)在兩年之間,因?yàn)楦鞣N原因,多次調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),頻率多大4次。第一次是因?yàn)楦笨偟碾x職,撤銷了副總的職位,以后涉及到副總的審批權(quán)限調(diào)整為總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)審批;第二次是把采購部門從廠長下面調(diào)整到財(cái)務(wù)總監(jiān)下面,有財(cái)務(wù)總監(jiān)直接管轄采購;第三次是人事部門也從廠長那邊脫離出來,跟行政部門合并,成立了行政人事部;第四次銷售部門分裂,變?yōu)榱藰I(yè)務(wù)部與物流部兩個(gè)部門,業(yè)務(wù)部歸總經(jīng)理管,物流部歸廠長管。這四次組織結(jié)構(gòu)的變動,對于ERP的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)影響很大。因?yàn)檫@個(gè)部門的調(diào)整,直接影響到了流程怎么走、各個(gè)單據(jù)有誰審核的問題。為了達(dá)到說寫做一致,企業(yè)流程操作跟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范一致,每次調(diào)整,我都需要整整加班一個(gè)星期,才能調(diào)整相關(guān)的作業(yè)規(guī)范,調(diào)整審核權(quán)限的分配,然后再把相關(guān)的作業(yè)規(guī)范發(fā)給各個(gè)員工。

  可見,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,雖然對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的影響非常大,但是,不時(shí)致命的,他的調(diào)整,比起前面兩個(gè)環(huán)節(jié)來說,是輕松多了。只是有的企業(yè)用戶比較懶,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,相關(guān)的作業(yè)規(guī)范沒有隨之調(diào)整,從而使得說的一套,做的又是另外一套了。

  企業(yè)流程管理優(yōu)化

  除了IT的優(yōu)化外,很多企業(yè)實(shí)際情況是管理制度無法與流程管理達(dá)成最佳契合,缺乏制度的約束,依舊依賴傳統(tǒng)的管理意識和規(guī)則辦事,各業(yè)務(wù)線、部門之間各自為政,無法起到提升管理效率的目的,執(zhí)行效果不佳,差強(qiáng)人意,難以及時(shí)快捷地響應(yīng)市場不斷變化的需求。

  對企業(yè)來講,無論政策層面、行業(yè)競爭層面還是供應(yīng)鏈層面,環(huán)境的變化已經(jīng)越來越快,迫使企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭策略以及內(nèi)部的運(yùn)營體系等方面,要建立越來越穩(wěn)定、快速的適應(yīng)與變革能力,這種要求使得流程管理在推進(jìn)過程中不是一個(gè)靜態(tài)的、一次性的工作,捕捉、分析、應(yīng)對流程管理面臨的問題,本身是一種管理能力。企業(yè)內(nèi)部推行流程管理的部門,要面對的正是持續(xù)性的變革性工作。如何把捕捉問題、分析問題、解決問題變成一個(gè)組織穩(wěn)定的能力,是一個(gè)緊迫而重要的任務(wù)。

  而對于企業(yè)流程管理優(yōu)化的價(jià)值,中集青島冷藏產(chǎn)業(yè)基地信息中心主任耿峰表示,流程管理是IT人進(jìn)一步掌控業(yè)務(wù)的一個(gè)良好契機(jī),也是IT在管理序列里提升的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),應(yīng)該牢牢把握。但是流程管理不等同于工作流管理,不要被市場上眼花繚亂的方案擾亂思維,流程管理是一個(gè)可持續(xù)提升的管理戰(zhàn)略,因此在選擇解決方案的時(shí)候不能只考慮當(dāng)下,應(yīng)該與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合,尋求符合自己的流程管理之道。

  企業(yè)目前所面臨的現(xiàn)狀,其實(shí)就是客戶需求缺乏動力,以及上游成本的大幅飆升和變化不定使得企業(yè)遭受兩面夾擊。因此企業(yè)面臨著如何保證銷售量與利潤兩者之間的最佳平衡。

  為應(yīng)對客戶和供應(yīng)商不斷變化的情況,需企業(yè)提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)營的靈活性。但是企業(yè)從抓取客戶的需求點(diǎn)到滿足客戶需求點(diǎn)的過程當(dāng)中包括了許許多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),這個(gè)環(huán)節(jié)具有很大的難度性,尤其是一些電子商務(wù)企業(yè)時(shí)刻面臨著這種問題。

  不過,很多的企業(yè)在這方面也做出突出的表現(xiàn),如香港服裝提供商利豐行公司利用IT工具通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理,提升了其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的能力。它通過IT工具來管理超過7500家供應(yīng)商的龐大網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈。利豐行除了進(jìn)行了以上策略的調(diào)整外,還實(shí)施了以下的一些策略來保證其市場優(yōu)先競爭力。

  *管理銷售和管理定價(jià)。管理銷售和管理定價(jià)。培養(yǎng)對客戶細(xì)分群體的洞察力,并改進(jìn)定價(jià)規(guī)則,在不提高價(jià)格的情況下增加收入。

  *優(yōu)化采購和生產(chǎn)。重新考慮供應(yīng)鏈和物流,改進(jìn)發(fā)貨計(jì)劃安排和庫存管理。

  *強(qiáng)化支持流程。強(qiáng)化支持流程。改進(jìn)現(xiàn)場員工隊(duì)伍和客戶支持中心的管理和使用。

  *優(yōu)化經(jīng)常開支和優(yōu)化業(yè)績管理。加深對所面臨風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知了解,改進(jìn)決策流程和業(yè)績管理流程。

  目前企業(yè)的流程管理的主要兩點(diǎn)

  對于四面楚哥的企業(yè)來講,主要還是做好流程規(guī)劃和流程布局。流程規(guī)劃主要是根據(jù)企業(yè)目前所處環(huán)境以及戰(zhàn)略來確定流程優(yōu)化的方向;流程布局則主要是從消減成本和提升協(xié)同辦公能力著手。

  流程規(guī)劃

  一般情況下,流程規(guī)劃的作用在于識別企業(yè)現(xiàn)狀,找到發(fā)展方向??梢酝ㄟ^以下幾個(gè)問題來幫助做到這一點(diǎn)。

  1.未來的企業(yè)的發(fā)展/增長來自哪里?收購將起到怎樣的作用?收購可能在哪里進(jìn)行?

  2.企業(yè)將如何組織,是根據(jù)產(chǎn)品、地理區(qū)域還是流程?

  3.要取得成功需要哪些關(guān)鍵能力?我們在哪些方面還有差距,我們有什么樣的備選方案可用于填補(bǔ)這些差距?

  4.哪些活動可以在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)通用;而哪些活動是專門針對個(gè)別業(yè)務(wù)的?

  5.我們在內(nèi)部需要做哪些工作;需要從合作伙伴那里獲得哪些資源?

  具體流程布局方面

  一方面是削減成本——削減成本和現(xiàn)金流最大化。改善企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)金流是生存戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的組成部分。

  另一方面是提升協(xié)同辦公能力——充分利用整個(gè)組織的協(xié)同效益并對企業(yè)的對外支出加以更嚴(yán)格的控制從而最大程度地減少外購?fù)?。提高流程運(yùn)行效率,一方面是降低了流程成本,另一方面也是提升了流程效益。

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