企業(yè)績效管理有什么方法
企業(yè)的績效管理也是需要方法的，企業(yè)的績效管理一般采用什么方法呢?小編為你帶來了“企業(yè)績效管理方法”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)五種績效管理的方法
績效管理是目前管理學(xué)界、企業(yè)界比較熱門的話題。如何實施績效管理，不同的專家有不同的看法。具體到一個企業(yè)，因自身情況的不同，每個企業(yè)采用的績效管理的方法也是各具特色。
隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數(shù)企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業(yè)采用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績效管理工具主要有以下幾種：
1、目標(biāo)管理法(MBO)
目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：
(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。
(2)在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。
(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。
(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。
目標(biāo)管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、360度考核
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。
大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。
實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。
3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)把握以下幾點：
(1)把個人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題;
(2)指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動;
(3)關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。
(4)應(yīng)符合“SMART”原則，即
“S”(Specific) 指目標(biāo)要具體;
“M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量;
“A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn);
“R”(Relevant) 指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān);
“T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時間限制。
KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。
4、平衡記分卡(BSC)
1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標(biāo)志著平衡計分卡的正式誕生。
在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。
根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。
平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補充。
平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點：
1、克服財務(wù)評估方法的短期行為;
2、使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo);
3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動;
4、有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解;
5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng);
6、實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展;
7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平;
平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理學(xué)界、企業(yè)界非常火爆。據(jù)筆者調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說明仍需我們管理專家、企業(yè)家們做進(jìn)一步的探索和研究。
5、EVA價值管理
EVA經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本?；贓VA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo)，就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。
在進(jìn)行業(yè)績評價時，若不考慮權(quán)益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財富的多少。因此，只有在業(yè)績評價中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財富。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。
它反映的是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價。如果稅后凈利潤大于全部資本成本，EVA為正值，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。
EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到基層。
但這種方法的強項是針對財務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨立績效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)員工間的獎金分配。
基于財務(wù)的EVA績效管理對公司內(nèi)部的財務(wù)體系提出了非常高的要求，所以，對財務(wù)分析系統(tǒng)不很完善、財務(wù)數(shù)據(jù)難以達(dá)到可供分析判斷的需求的企業(yè)，實行時需要加以具體調(diào)整。
提升企業(yè)績效管理效果的方法
2016年人力資源管理七大新趨勢(穆勝)
趨勢一：內(nèi)部市場化勢不可擋，結(jié)算成為“勝負(fù)手”。
趨勢二：項目制成為柔性組織轉(zhuǎn)型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問題。
除了內(nèi)部市場化，項目制是最好的辦法。簡單來說，項目制就是根據(jù)外部用戶(如用戶的產(chǎn)品定制化需求)和內(nèi)部用戶(如公司高層分解下來的戰(zhàn)略)輸出的需求包，從企業(yè)內(nèi)部的各個部門組織人員組成項目組進(jìn)行承接的柔性組織模式。
項目制有幾大好處：
一是直接承接一級目標(biāo)，沒有目標(biāo)逐級下沉中的耗散。原來，在逐級下沉的過程中，目標(biāo)被層層損耗，最后公司績效不佳卻找不到任何人為失敗負(fù)責(zé)。現(xiàn)在，所有的目標(biāo)直接切分到項目里，項目牽頭人是終極責(zé)任的承擔(dān)者。我在輔導(dǎo)企業(yè)時，會建議他們與項目牽頭人進(jìn)行對賭，這更增加了他們的動力。
二是項目成員來自各個部門，可以直接調(diào)配各類資源。原來，要調(diào)動各個部門的資源，需要做大量的跨部門溝通，部門墻會形成巨大的內(nèi)耗。現(xiàn)在，進(jìn)入項目組的成員為了獲得項目績效，將負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)自己所在部門的資源，而部門對于業(yè)務(wù)的支持直接由支持項目的力度(派出人員、參與項目次數(shù)、在項目時間、實際績效等)決定，各方的利益趨于一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項目制才能打穿部門墻”，我非常贊同。
三是項目都是有產(chǎn)出的，可以直接針對項目產(chǎn)出配置激勵額度。堅持做項目制的企業(yè)認(rèn)為：“企業(yè)的財務(wù)績效都來自于項目而不是行政管理”。這是很明顯的觀點，正是因為如此，我們才可以根據(jù)績效的產(chǎn)出來確定應(yīng)該給予項目何種程度的激勵。即使是針對非財務(wù)績效，企業(yè)也可以想想，自己愿意付多少錢去外部購買這種服務(wù)，以此作為激勵額度的參照系。
實際上，項目制就是一種合伙人制的變種。所有人的激勵都來自項目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對項目產(chǎn)生的貢獻(xiàn)分配股份。當(dāng)然，也有的項目制會按照項目中大家的表現(xiàn)調(diào)整具體分配額度。
項目是流程的載體，用項目來支撐流程是最高效的。在這個方面，中興通訊和華為都是最佳實踐的代表，中興通訊有HPPD和LTC，華為有IPD、LTC和MM，所以他們才能代表中國站在世界的頂峰。據(jù)我的觀察，在這類企業(yè)里，項目和流程都是大于部門的。事實上，部門相當(dāng)于是一艘艘航母，而員工則是一架架的戰(zhàn)機，部門只是他們?？康牡胤?，作戰(zhàn)的戰(zhàn)場在空中，也就是項目里。中興通訊將2015年定為項目年，我有預(yù)感，他們會進(jìn)一步強化項目，弱化部門。
另外，也有的企業(yè)用項目來尋找“街頭智慧”，如任何人都可以發(fā)起企業(yè)內(nèi)部的“微創(chuàng)新”。這種模式是項目制的試水，絕對是可以嘗試的。但問題在于，員工在進(jìn)入項目后，依然會存在本部門的“雙頭管理”，項目有可能被“虛化”為形式。還有個典型的問題是，當(dāng)員工興致勃勃地發(fā)起了項目，他突然發(fā)現(xiàn)很多的資源還是調(diào)動不了，自己的想法無法落地，自然是備受挫折。所以，如果選擇做項目制，尋找“街頭智慧”只是個Demo，一定要快速、穩(wěn)健地推進(jìn)到“實化”的程度，項目一定要成為企業(yè)運行業(yè)務(wù)的主要載體。
趨勢三：企業(yè)呼喚創(chuàng)客，千金難買良將，“人才折騰體系”呼之欲出，培訓(xùn)功能快速迭代。
趨勢四：商業(yè)模式變革挑戰(zhàn)企業(yè)執(zhí)行力，員工急需“使能器”配置。
趨勢五：數(shù)據(jù)化人力資源管理浪潮襲來，倒逼HR用“運營思維”提升人力資源效能。
我一直警告HR們，除了王林、李一等“大仙”的專業(yè)外，所有具備技術(shù)剛性的專業(yè)都是能夠數(shù)據(jù)化的，只有數(shù)據(jù)才是專業(yè)的度量。HR們顯然認(rèn)可這一觀點，從2015年GHR《用數(shù)據(jù)驅(qū)動人力資源效能提升(點擊鏈接可了解詳情)》公開課的火爆程度就可窺出端倪。但讓人有些遺憾的是，HR在學(xué)習(xí)這門課程時大多還是在做“人力資源管理+數(shù)據(jù)化”，而非“數(shù)據(jù)化+人力資源管理”。前者是把數(shù)據(jù)化作為工具來顯化人力資源管理的“成績”或“預(yù)警”人力資源管理風(fēng)險。這大大降低了數(shù)據(jù)化武器的威力。
事實上，數(shù)據(jù)化人力資源管理是全面的革命，要求HR們把所有的業(yè)務(wù)都“數(shù)據(jù)化”，并基于數(shù)據(jù)來指導(dǎo)運營。這和HR們傳統(tǒng)的玩法完全是兩個概念，有點像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里的“運營”，完全是基于數(shù)據(jù)來設(shè)置策略，影響業(yè)務(wù)。舉例來說，我要支持一項業(yè)務(wù)，一定會首先關(guān)注這個業(yè)務(wù)的目標(biāo)是什么。如果是財務(wù)指標(biāo)，那么，究竟是營收、成本、還是利潤?如果是成本，那么，究竟應(yīng)該控制什么成本?如果是控制人工成本，究竟應(yīng)該是控制人工成本單價，還是人員數(shù)量……所有的決策都應(yīng)該基于數(shù)據(jù)的支持，數(shù)據(jù)是HR們佐證自己觀點的唯一證據(jù)。有意思的是，好多位VP、COO、甚至CEO都報名參加了GHR的數(shù)據(jù)化人力資源管理課程，他們都是培訓(xùn)時的活躍分子，似乎總能從課程里聽到比HR更多的干貨(至少從他們給我的反饋中能感覺到)。
還有一個數(shù)據(jù)化人力資源管理被高頻提及的原因。在組織轉(zhuǎn)型中，企業(yè)會向經(jīng)營體下沉三權(quán)(財權(quán)、人權(quán)、事權(quán))，但在下定決心之前卻始終會存在一個顧慮：三權(quán)下沉后，企業(yè)就變成了一個純的財務(wù)投資者，除了員工有銀股投入之外，基本上無法進(jìn)行任何的“風(fēng)控”。即使與經(jīng)營體的經(jīng)營者進(jìn)行對賭，企業(yè)依然是風(fēng)險的最大承擔(dān)者。
企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果是滯后的，那么，如何確保對于企業(yè)的經(jīng)營過程進(jìn)行適時監(jiān)控呢?通過數(shù)據(jù)化人力資源管理的方法計算人力資源效能成了一個最佳選擇。在這個人力資本時代，人作為生產(chǎn)要素的效率最能夠及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。所以，我在為企業(yè)設(shè)計組織轉(zhuǎn)型方案時，通常會要求總部同時做人力資源效能監(jiān)控，這樣才能最大程度減少財務(wù)投資的風(fēng)險。
趨勢六：HR們遭遇跨界打劫，能力急需全面升級，“泛HR”開始出現(xiàn)。
趨勢七：三支柱開始崩塌，BP拉動COE趨勢明顯，SSC開始外置。
尤里奇的三支柱模型曾經(jīng)將備受爭議的人力資源管理從火坑里拯救了出來。但當(dāng)查蘭提出“是時候分拆人力資源部門了”的觀點，尤里奇的三支柱模型似乎并不能解這個圍。原因很簡單，時代變了!
在工業(yè)經(jīng)濟時代，COE的存在更像是一個權(quán)力機構(gòu)，不斷出臺政策來“定調(diào)子”。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，COE如果還用這種模式運作，BP就相當(dāng)于是一個派出的特務(wù)機構(gòu)，人力資源職能根本無法與業(yè)務(wù)共舞。其實，COE本來就是一個權(quán)力機構(gòu)式的存在，在它之下，BP又怎么可能主導(dǎo)業(yè)務(wù)，除非企業(yè)轉(zhuǎn)換三支柱的模式。所以，我非常贊同我的朋友、蘇寧CHO孟祥勝先生的一句話：以前是COE推動BP，而現(xiàn)在需要BP來拉動COE。蘇寧正是這樣一種理念的踐行者，他們的COE全是打散了下沉到業(yè)務(wù)單元去的，幾個總監(jiān)級別(副總之下的一個級別)的HR全都是在業(yè)務(wù)單元里擔(dān)任大BP，完全是業(yè)務(wù)導(dǎo)向。
我曾經(jīng)預(yù)言，COE以后會是“小機構(gòu)”，幾個數(shù)據(jù)分析師加上一個信息系統(tǒng)(不是單獨的人力資源信息系統(tǒng)，而是企業(yè)一體化的信息系統(tǒng))就能夠滿足需求。他們要“上天”，做守夜人政府制定內(nèi)部市場規(guī)則，做全能政府通過干預(yù)市場打造組織能力，做平臺資源(資源池)的建設(shè)者。這種模式下，COE不需要事無巨細(xì)進(jìn)行“管控”，而是抓大放小進(jìn)行“支持”。
三支柱的崩塌還在于SSC的變化，SSC負(fù)責(zé)“走流程”，為員工提供相關(guān)服務(wù)。傳統(tǒng)的模式中，這個機構(gòu)是要被放在企業(yè)內(nèi)部的，但是，互聯(lián)網(wǎng)將若干程序化的事宜變得異常簡單，為什么不會出現(xiàn)一類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來滿足這個用戶群的需要呢?我看到的現(xiàn)狀是，已經(jīng)有不少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者盯上這個領(lǐng)域了。事實上，“紛享銷客”這樣的外部APP能夠介入企業(yè)的內(nèi)部管理，SSC的業(yè)務(wù)也一定會被互聯(lián)網(wǎng)闖來的“野蠻人”接管，這只是時間問題。
互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改寫了商業(yè)的底層邏輯，要打破的不僅僅是外部商業(yè)模式、戰(zhàn)略的經(jīng)典，更是內(nèi)部管理的經(jīng)典，而人力資源管理自然是首當(dāng)其沖。清醒一點的HR早就知道有這個劫數(shù)。嚴(yán)格意義上說，上述的大多企業(yè)的實踐只是試水和探索，上述的趨勢一定會成為主流。
好戲，才剛剛開始。
作者：穆勝，GHR專家委員會執(zhí)行主席，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后
企業(yè)績效管理方法相關(guān)文章：