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海爾公司的管理方法是什么

時(shí)間: 曉敏706 分享

海爾公司的管理方法是什么

  海爾公司的管理一般是什么內(nèi)容?海爾都是怎么管理好自己的企業(yè)的?這些問題相信大家都很感興趣吧,我們一起來看看!

  海爾公司的管理模式

  一、OEC管理模式

  海爾借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理方法,創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式,即目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制共同組成的管理模式,稱之為海爾的管理模式

  目標(biāo)系統(tǒng)是指產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解,量化到人,做到人人都管事,事事有人管。從每個(gè)崗位的各個(gè)環(huán)節(jié)到車間的每一項(xiàng)細(xì)小工作都落實(shí)到責(zé)任者,當(dāng)日事當(dāng)日畢,同時(shí)要找出差距,提出改進(jìn)目標(biāo)。每一個(gè)班組有一個(gè)日高欄,每人每天的工作數(shù)量,表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個(gè)員工的工資收入掛鉤,同樣登上日高欄。海爾的每個(gè)車間都有一塊印著兩個(gè)腳印的地板,叫“6S”的大腳印。它代表的內(nèi)容是:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天班前、班后,班長(zhǎng)站在“6S'’大腳印上,組織大家講評(píng)。最初是做得差的員工,站在6S上反思工作,在以后大家素質(zhì)普遍提高,就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。

  二、“市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制

  從1999年開始,海爾又創(chuàng)新管理模式:實(shí)行“市場(chǎng)鏈”SST負(fù)債機(jī)制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個(gè)詞的漢語拼音的第一個(gè)字母)。這是海爾面對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì),創(chuàng)造實(shí)施的一種新的管理模式,其核心是將外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來,改變?cè)械闹本€式職能組織機(jī)構(gòu),讓每一個(gè)海爾人都直接面對(duì)市場(chǎng)。

  具體的內(nèi)容是:各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場(chǎng)關(guān)系,每個(gè)員工不再是

  僅僅對(duì)自己的上級(jí)負(fù)責(zé),而是對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé),上道工序是下道工序的供應(yīng)商,下道工序是上道工序的市場(chǎng),相當(dāng)于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務(wù),下道工序給我相應(yīng)的報(bào)酬,如果我的.工作完成的不好,半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序,下道工序要向我索賠,如果既不又不索賠,第三方就會(huì)跳閘,由他負(fù)責(zé)解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個(gè)市場(chǎng),人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng),每個(gè)員工都成為市場(chǎng)創(chuàng)新的主體,同時(shí)感受外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)壓力傳遞到每個(gè)員工的肩上,激活每個(gè)員工的責(zé)任心,變壓力為動(dòng)力,真正成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉。

  這一新的管理機(jī)制變職能為流程,真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合。蘊(yùn)涵著企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思想。海爾認(rèn)為企業(yè)給員工使用的資源,如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費(fèi)等,就是員工對(duì)企業(yè)的負(fù)債,你經(jīng)營(yíng)這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了,就應(yīng)該得到相應(yīng)的報(bào)酬;如果沒有獲得預(yù)期的增值,就應(yīng)該索賠損失。

  “市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制使企業(yè)組織更加扁平化,信息反饋加快,進(jìn)而使海爾實(shí)現(xiàn)了零庫存、零距離和零營(yíng)運(yùn)資本的“三個(gè)零”目標(biāo)。

  三、80/20責(zé)任原則

  海爾集團(tuán)靈活地將“馬特萊法則”,又稱 80:20法則運(yùn)用于干部管理。即從管理學(xué)角度,把80:20作為確定比值,要側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的項(xiàng)目,即20%,以帶動(dòng) 80%。運(yùn)用該法則于管理,即職務(wù)越高,責(zé)任越重。對(duì)于錯(cuò)誤和責(zé)任,干部與員工責(zé)任分別為 80/20,即干部要對(duì)其下屬的錯(cuò)誤負(fù)80%的責(zé)任,具體工作人員負(fù)20%的責(zé)任。 “誰掌握多大權(quán)力,誰就承擔(dān)多大責(zé)任”。雖然管理人員是少數(shù),但是,賦予了職權(quán),就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此,海爾的管理是到位的,事無巨細(xì)均有人管;海爾的運(yùn)轉(zhuǎn)是高效的,職權(quán)利責(zé),賞罰分明。

  by.傅鵬偉,吳穎祥,彭馳

  海爾公司治理模式

  海爾公司董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制的特點(diǎn)和有效性

  現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題,關(guān)鍵是要建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效 的人事制度。張瑞敏的看法是:人,當(dāng)然包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,是企業(yè)的戰(zhàn)略資本,是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者,因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要一環(huán)。早在80年代,領(lǐng)導(dǎo)層就意識(shí)到企業(yè)要發(fā)展最缺的是人才,誰不抓緊引進(jìn)人才,誰就會(huì)丟掉市場(chǎng)。海爾為此提出“大量吸收,大膽信任,大力加壓”12字用人方針。

  張瑞敏說,海爾集團(tuán)有2萬多人,其中有研究生,也有文化程度 較低的員工,但“人人是人才”。他提出過“管理借力論”,就是挖掘 和調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性,形成合力,通過管人達(dá)到管事的目的。他引用一句古語解釋:“上下同欲者,勝。”他要求管理必須身先士卒,對(duì)員工則強(qiáng)調(diào)參與意識(shí)。在海爾,就要營(yíng)造“人人是人才” 的氛圍,讓海爾員工人人都有公平感,人人都有成就感,“你能翻多大的跟頭,我就給你搭多大的舞臺(tái)”。

  張瑞敏閑聊“三國(guó)”,說劉備雖胸懷大志、無甚奇能,但他求賢 若渴、愛才如命,將孔明、關(guān)、張、趙、馬、黃等文臣武將團(tuán)結(jié)在周 圍,終于在西蜀建朝立國(guó);若海爾善于造就和使用人才,形成“人人是人才”的氛圍,可奠定海爾發(fā)展之基礎(chǔ)。張瑞敏說:“兵隨將轉(zhuǎn),無不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),你可以不知道下屬的短處,卻不能不知道下屬的長(zhǎng)處,要能夠容人之短,用其所長(zhǎng)。”這種思想有助于員工建立自信心,鼓勵(lì)他們自己磨煉自己。

  海爾公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)和有效性

  在海爾的企業(yè)內(nèi)部,將激勵(lì)手段分為正激勵(lì)(獎(jiǎng))和負(fù)激勵(lì)(罰) 兩種。正激勵(lì)是對(duì)員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),使這種 積極向上的行為更多地出現(xiàn),即更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。例如,在海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度中有一項(xiàng)叫“命名工具”,這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目標(biāo)非期望的行為而進(jìn)行的懲罰,以使這種負(fù)面行為不再出現(xiàn)。

  一正一負(fù),一獎(jiǎng)一罰的激勵(lì)機(jī)制,樹立了正反兩方面的典型,從而產(chǎn)生無形的壓力,在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣,使群體和組織的行為更積極,更富有生氣,激勵(lì)的這兩種手段,性質(zhì)不同,但效果是一樣的。從管理的整體看,獎(jiǎng)(正激勵(lì))懲(負(fù)激勵(lì))必須兼用,不可偏廢。只獎(jiǎng)不懲,就降低了獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值,影響?yīng)剟?lì)的效果;只懲不獎(jiǎng),動(dòng)輒得咎,就會(huì)使人不知所措,人們僅知道不該做什么,卻不知道應(yīng)該做什么,甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以,必須堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合。

  “人人是人才,賽馬不相馬”是公司的人才觀。員工能翻多大跟 頭,就給員工搭建多大舞臺(tái),為每個(gè)員工營(yíng)造出創(chuàng)新的空間,使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。公司的人才制度充分發(fā)揮每個(gè)人的潛力,讓每個(gè)人都能感受到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的壓力,確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

  股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施將進(jìn)一步完善青島海爾股份有限公司的法人治理結(jié)構(gòu),促進(jìn)公司建立、健全激勵(lì)約束機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)公司高層管理人員及核心員工的積極性,有效地將股東利益、公司利益和經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益結(jié)合在一起,使各方共同關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

  海爾公司股東大會(huì)授權(quán)董事會(huì)按照激勵(lì)計(jì)劃考核辦法及公司業(yè)績(jī)考核體系確定激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)額度,授予后需經(jīng)監(jiān)事會(huì)核實(shí)名單,并在兩個(gè)交易日內(nèi)進(jìn)行公告,公司需聘請(qǐng)律師對(duì)該等激勵(lì)對(duì)象的資格和獲授是否符合本激勵(lì)計(jì)劃出具專業(yè)意見。

  董事會(huì)應(yīng)將預(yù)留激勵(lì)對(duì)象確定及激勵(lì)額度分配等事項(xiàng)在最近一次股東大會(huì)做出說明。股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施將進(jìn)一步完善海爾公司的法人治理結(jié)構(gòu),促進(jìn)公司建立、健全激勵(lì)約束機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)公司高層管理人員及核心員工的積極性,有效地將股東利益、公司利益和經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益結(jié)合在一起,使各方共同關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。


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