海爾薪酬管理工作是怎么樣的
海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，大家對于海爾公司的薪酬管理感興趣嗎？一起來看看學習啦小編為你帶來的“海爾薪酬管理”，看完你就明白了！
海爾集團薪酬制度
一、 海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略
(一)"國際化的企業(yè)，國際化的人"--海爾人力資源開發(fā)目標
在總裁張瑞敏"走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌"的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經(jīng)營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發(fā)的目標，必須適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。
(二)"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發(fā)原則
海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間--"你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺"。
1."斜坡球體人才發(fā)展論"
海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。
斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團深入人心，為每個員工提高自身素質提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己"上坡"加"油"。
2."人人是人才，賽馬不相馬"
"變相馬為賽馬"，實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。
"賽馬"遵循著"優(yōu)勝劣汰"的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè);誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的"賽馬"是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻精神。"相馬"將命運交給了別人，而"賽馬"則是將命運掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。
3."在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗"
對已經(jīng)在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經(jīng)濟條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場經(jīng)濟的反判。市場經(jīng)濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關系到企業(yè)的成敗。海爾集團依據(jù)這個原則制定了："在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗"。
4."海豚潛下去越深，跳得就越高"
這是海爾的沉浮升遷機制。一個干部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。
5.定額淘汰制
定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有"沒有功勞也有苦勞"之說，"無功便是過"，在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。海爾實行"三工轉換制度"。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉化。通過嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。
(三)"挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我"--海爾人力資源開發(fā)的市場機制
海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經(jīng)濟時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路。
1."外部市場競爭效應內部公"--市場鏈
海爾認為：企業(yè)內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，"下道工序就是用戶"，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。
2.即時激勵--充分挖掘和發(fā)揮內部員工的積極性
為鼓勵員工搞技術發(fā)明，集團頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設立了"海爾獎""海爾希望獎""合理化建議獎"，根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益，分別授獎。
二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎
海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 (1992--1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及"東方亮了再亮西方'的理念，成功地實施了多元化的擴張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時調整薪酬制度。
(一) 名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度
國際上認為，企業(yè)20世紀80年代應該以品質作為企業(yè)主題，也就是全面質量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上，因此薪酬管理制度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量價值券考核制度，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品。其次考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項。所以，此時的分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資，這種做法對后來進入國際市場非常有利。
(二) 多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規(guī)范到13利模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。
在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持"公開、公平、公正"的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張三E卡(三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產(chǎn)量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資，即所謂"員工自己能報價"。管理人員則根據(jù)目標 分解為：年度目標--月度目標--日清，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調動了員工的生產(chǎn)積極性。
(三) 國際化戰(zhàn)備階段 --市場鏈、
市場鏈就是增強職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現(xiàn)的一種機制。市場鏈機制為SST(兩索一跳)，索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬;如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業(yè)的管理，增強了企業(yè)的市場競爭力。
三、薪酬制度的具體操作原則
在具體的薪酬制度設計中，海爾重點掌握 了以下原則：
1. 靜態(tài)與動態(tài)相結合的原則(如動態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補貼、津貼等)。
2. 直接與間接相結合的原則(直接：工資、津貼、獎勵等;間接：住房、班車、休假、福利等)。
3. 顯性與隱性相結合(顯性：現(xiàn)金部分;隱性：投保、福利部分)。
4. 整體與部門、部門與個人相結合的原則(按效益計算到整體 ，按效率考核到部門，按效果兌現(xiàn)到個人)。
5. 品行與技能相結合的原則(處理問題的觀念與效果)。
6. 主要與次要相結合的原則(主指標與輔指標)。
7. 定性與定量相結合的原則。
海爾的發(fā)展是個奇跡，但這個奇跡的背后是海爾始終堅持"以人為本"的原則，充分發(fā)揮員工的"源頭"作用的結果。在海爾獨特的管理哲學(以人為本、系統(tǒng)協(xié)調、日清日高)中，"以人為本"的管理哲學起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。同時，海爾一直把分配工作列為人力資源管理工作的重中之重，提出"所有出現(xiàn)的問題都是分配問題"的觀點，在集團內部形成了各單位、各部門一把手親自抓分配的良好氛圍。也正是有了這種良好的氛圍，海爾集團才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，這套制度對于充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關重要的作用。
薪酬管理案例：海爾公司的薪酬管理分析合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標,提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、 有形服務和福利。在企業(yè)中人們工作是為了得到他們重視的薪酬。他們用自己的時間、努力和勞動來交換這些薪酬，為此，薪酬管理者要研究的是在這種交換過程中如何使雇主、雇員和政府都感到滿意，它是企業(yè)微觀運作中最受關注的問題之一,是人力資源管理的核心內容,而薪酬體系設計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。
海爾的薪酬管理的優(yōu)點
任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應萬變，而是必須適應環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調整薪酬體系，把薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。根據(jù)戰(zhàn)略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業(yè)的部分優(yōu)勢來源于：
(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應;
(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應性;
(3)薪酬體系如何實施。
海爾能將企業(yè)戰(zhàn)略作為薪酬制度的確定基礎。它的發(fā)展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 (1992--1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念，成功地實施了多元化的擴張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時調整薪酬制度。根據(jù)不同背景環(huán)境調整企業(yè)的薪酬，使企業(yè)能夠高速穩(wěn)步的適時發(fā)展，吸引人才，留住人才。
海爾以“國際化的企業(yè)，國際化的人”為發(fā)展人 力資源的目標，使員工與企業(yè)發(fā)展同步，既提升員工素質，又促進企業(yè)發(fā)展。海爾以“賽馬不相馬”為人力資源的開發(fā)原則，人人是人才，在人力資源開發(fā)過程中，爾始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間。海爾給員工三種職業(yè)生涯規(guī)劃，運用海豚潛得越深跳得越高以及定額淘汰原則，適應薪酬與人力資源其他活動。海爾以"挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我"為人力資源得開發(fā)機制，海爾將企業(yè)認為內外兩個市場，共同激勵著員工不斷創(chuàng)新，成為企業(yè)動力。
海爾得薪酬體系有嚴格得實施制度與措施，通過海爾得日日清，不斷催促員工做好工作，提高效率，不斷自我完善，一日比一日更好。海爾制定了具體得操作原則，將靜態(tài)與動態(tài)相結合、直接與間接相結合、顯性與隱性相結合、品行與技能相結合、主要與次要相結合、定性與定量相結合共同保障薪酬體系得實施。
海爾薪酬管理之弊
海爾嚴格得管理制度，雖促進加快了企業(yè)得發(fā)展，實現(xiàn)國際化得戰(zhàn)略目標，但同時缺乏了對員工關懷，有資本家嚴重剝削的姿態(tài)?，F(xiàn)流傳海爾的薪酬門，即是海爾為了“節(jié)約成本，縮減開支”，海爾公司2009來大規(guī)模裁員，為了不賠償經(jīng)濟補償金，公司領導想盡一切辦法，以外包，轉崗等等名義裁人。如果所想辦法實施不成，會結合海爾青島法律辦，利用普通員工對法律知識得欠缺，編出各種文件和一些違背勞動法得政策逼人離崗，甚至于領導們商議好各種圈套，逼員工往里跳。(青島領導給各個城市經(jīng)理開會說：這就是裁人，想賠錢不可能，出事有公司呢!)海爾作為中國和國際著名企業(yè)，所做所為和自己的身份極為不相稱!此事不知真假，但絕對會對海爾的形象造成一定得負面影響。
海爾企業(yè)為實現(xiàn)自己得效率目標，雖依據(jù)市場支付薪酬， 卻對內外聘員工有著極大的差別對待，運用公關實力，與法律打擦邊球，侵犯勞動者權益。
海爾得日日清原則，雖能鍛煉員工、挖掘員工潛能，但巨大的壓力逼迫員工有極好得心里承受能力，與極強得自我完善意識。從某種程度上來說，這是有職位階級性得，誰能要求董事長張瑞敏也同樣如此呢?
海爾將薪酬管理構建得有條理、有重點，但缺乏人性化管理與薪酬得彈性管理。在經(jīng)濟性薪酬得間接報酬與非經(jīng)濟性薪酬方面較為缺乏，機械化嚴重。不過壓力才能產(chǎn)生動力，或許這是海爾服務比其他品牌好得原因之一。海爾將薪酬制度建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，能 夠保證員工管理與企業(yè)發(fā)展基本同步，同時，海爾的日日清是按照員工得技能或能力進行支付的技能或能力工資，可以挖掘員工潛能，增強員工自我完善意識，推進企業(yè)發(fā)展，具有戰(zhàn)略導向性。
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