公司運(yùn)營(yíng)方案(2)
公司運(yùn)營(yíng)方案
一是期貨公司市場(chǎng)拓展能力嚴(yán)重不足，能給出較大比例的返傭，
二是期貨市場(chǎng)呈現(xiàn)趨勢(shì)性發(fā)展，有較為明確的潛在群體，由于專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)，以公司能力更能加大對(duì)客戶的影響力。
3、委托理財(cái)部此項(xiàng)業(yè)務(wù)存在一定監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)該部門(mén)的定位是客戶在精不在多。可由公司擔(dān)保承擔(dān)一部分客戶風(fēng)險(xiǎn)，交易人員制定嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制體系和操作體系，公司專(zhuān)人負(fù)責(zé)管理和運(yùn)作。并制定一套完善的管理運(yùn)作體系!
1集團(tuán)公司存在的意義最主要是為了滿足以下幾種需要： 多種經(jīng)營(yíng)橫向業(yè)務(wù)展開(kāi)的需要。
2 打通供應(yīng)鏈縱向業(yè)務(wù)展開(kāi)的需要，
3 多地區(qū)多形式在經(jīng)營(yíng)空間上拓展的需要，
4 擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模形成壟斷整個(gè)市場(chǎng)的需要。
但是不管哪一種目的在我看來(lái)都是為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，而與此同時(shí)，通過(guò)集團(tuán)管理方式降低管理難度，提高管理效率。也就是講組建集團(tuán)公司根本目的是為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的過(guò)大，通過(guò)集中管理，降低管理成本，避免管理風(fēng)險(xiǎn)。明白了上述集團(tuán)公司存在的意義之后，我們就知道了集團(tuán)公司的一般經(jīng)營(yíng)方式必然是：網(wǎng)絡(luò)或耗散式的經(jīng)營(yíng)模式，即每一個(gè)組分是獨(dú)立的(尤 ，組分之間的關(guān)聯(lián)是通過(guò)集團(tuán)預(yù)設(shè)的管理協(xié)議關(guān)系其是財(cái)務(wù)上是獨(dú)立的)或者是動(dòng)態(tài)的由規(guī)則確定的松散合約關(guān)系來(lái)建立的，但是他們都是在集團(tuán)的旗幟下為完成集團(tuán)的共同使命而緊密合作的，即他們之間應(yīng)該具有共同的規(guī)則和價(jià)值觀。而要對(duì)以上的組織形式進(jìn)行管理，基于我們對(duì)管理的理解，我們認(rèn)為集團(tuán)公司的管理必然需要通過(guò)以下幾項(xiàng)工作進(jìn)行展開(kāi)。
一：提出集團(tuán)統(tǒng)一的理念、目標(biāo)、價(jià)值觀。
二：明確集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方向、盈利模式、組織架構(gòu)。
三：確定由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施的職責(zé)功能，并付諸實(shí)施。
四：建立各子公司之間的溝通渠道，并且協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
五：實(shí)施內(nèi)部監(jiān)察，建立優(yōu)勝劣汰制度。
六：調(diào)配相關(guān)資源，尤其是優(yōu)化人力和資金資源。
七：統(tǒng)籌以上各項(xiàng)工作。
也就是說(shuō)集團(tuán)公司的任務(wù)不是具體的業(yè)務(wù)實(shí)施，而是管理任務(wù)，當(dāng)然這里的管理已不是對(duì)人的管理，而是對(duì)公司的管理，對(duì)組織的管理。在制定集團(tuán)統(tǒng)一的理念、目標(biāo)、價(jià)值觀方面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該反復(fù)拷問(wèn)自己我們集團(tuán)靠什么生存，靠什么比其他企業(yè)、集團(tuán)做得更好?我們的理念是什么?目標(biāo)在哪里?需要怎樣的核心價(jià)值?然后明確之，廣而告之讓所有的人，包括集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者，參與者，現(xiàn)有客戶，潛在客戶，及非相關(guān)人員，讓社會(huì)所有的力量來(lái)監(jiān)督集團(tuán)實(shí)現(xiàn)這樣的理念，這是最好的廣告，這是最好的宣傳。記住讓集團(tuán)價(jià)值觀深入到每一個(gè)集團(tuán)成員是集團(tuán)凝聚力的最大體現(xiàn)，讓集團(tuán)的價(jià)值觀深入到社會(huì)的每一個(gè)角落是集團(tuán)品牌的最大升值。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)第一步就是集團(tuán)理念、目標(biāo)、價(jià)值觀的確立，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的核心永遠(yuǎn)是集團(tuán)品牌的樹(shù)立。
在明確集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方向、盈利模式、組織架構(gòu)方面。確立了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的理念、目標(biāo)、價(jià)值觀以后，公司的經(jīng)營(yíng)方向基本已經(jīng)確定，接下來(lái)的任務(wù)就是將經(jīng)營(yíng)方向進(jìn)一步明確，然后確立在此方向上的盈利模式，一般來(lái)講集團(tuán)的盈利模式主要考慮的是投資方向，考慮怎樣提升集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力以便在市場(chǎng)上占據(jù)不敗之地，而投資回報(bào)方面的考慮可以讓其下的子公司考慮得更詳細(xì)一點(diǎn)，因?yàn)樗芾淼囊呀?jīng)不是很主觀的人了，而是更具有理性的企業(yè)了，投資回報(bào)會(huì)相對(duì)比較穩(wěn)定，并且也是子公司應(yīng)該為母公司承擔(dān)的職責(zé)。也就是說(shuō)，集團(tuán)公司在考慮盈利模式時(shí)，這 ，而是我們指的廣義上的“價(jià)值”個(gè)“利”已經(jīng)不單純是金錢(qián)上的“利” ，集團(tuán)應(yīng)該更多地應(yīng)該考慮的是：怎樣適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，怎樣提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣為子公司創(chuàng)造條件以便他們能好地經(jīng)營(yíng)，切記集團(tuán)公司的使命是：優(yōu)化管理，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，占領(lǐng)市場(chǎng)。只要真正贏得了市場(chǎng)，金錢(qián)上的“利”也就會(huì)水到渠成了。而盈利模式一旦確定，為了實(shí)現(xiàn)盈利模式所需的功能模塊也就確立了下來(lái)，組織結(jié)構(gòu)框架基本上也就可以看清了。
在確定由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施的職責(zé)功能， 并付諸實(shí)施方面。集團(tuán)公司的職責(zé)功能應(yīng)該并不多，只有那一些根據(jù)盈利模式?jīng)Q定的需要統(tǒng)一管理的部分需要在集團(tuán)公司內(nèi)進(jìn)行組織和實(shí)施，并且我認(rèn)為如果是具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作的話，就應(yīng)該獨(dú)立出去，以便簡(jiǎn)化管理，例如連鎖店集團(tuán)的統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)管理，配送功能應(yīng)該作為普通業(yè)務(wù)功能由專(zhuān)業(yè)子公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，而集團(tuán)公司主要職責(zé)是管理。一般而言集團(tuán)公司的日常職責(zé)有，經(jīng)營(yíng)策劃、品牌推廣、公共關(guān)系、投融資管理、人事管理、子公司監(jiān)察、應(yīng)急處理部門(mén)等少數(shù)幾個(gè)部門(mén)。當(dāng)然集團(tuán)公司的功能職責(zé)根據(jù)行業(yè)的不同，習(xí)慣的不同還是會(huì)有很大的分別的，但是原則上還是從簡(jiǎn)，以及以管理任務(wù)為主進(jìn)行設(shè)置。
在建立各子公司之間的溝通渠道，協(xié)調(diào)它們之間的關(guān)系方面。由于集團(tuán)公司將各業(yè)務(wù)職能分?jǐn)偟礁髯庸救ネ瓿桑瑸榱藢?shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體目標(biāo)，各子公司必須協(xié)同配合，但是我們的管理方法中又會(huì)將各子公司的盈利目標(biāo)為考核依據(jù)，因此當(dāng)這樣的協(xié)調(diào)工作會(huì)影響到各子公司各自的盈利目標(biāo)達(dá)成時(shí)，各子公司會(huì)站在各自的立場(chǎng)上采取判斷，而不是集團(tuán)利益最大化的立場(chǎng)上進(jìn)行判斷，因此集團(tuán)公司始終應(yīng)該強(qiáng)化子公司之間的協(xié)調(diào)，并建立起相應(yīng)的制度讓協(xié)作雙方都得益，尤其是對(duì)下游企業(yè)做出的貢獻(xiàn)應(yīng)該以明確的形式予以補(bǔ)助，使得他們更加愿意以集團(tuán)利益最大化進(jìn)行判斷和采取行動(dòng)，而這離不開(kāi)日常的子公司間密切溝通與協(xié)作。在實(shí)施內(nèi)部監(jiān)察，建立優(yōu)勝劣汰制度方面。除了集團(tuán)公司需要制定相應(yīng)的制度規(guī)范和協(xié)調(diào)各子公司的日常工作之外，公司更應(yīng)該建立起獨(dú)立的，第三方審查制度，以加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)管。集團(tuán)公司既不能對(duì)子公司的一舉一動(dòng)都加以限制，但是也絕不是放任不管。所以集團(tuán)公司必須由經(jīng)營(yíng)策劃部門(mén)制定一系列的子公司運(yùn)營(yíng)規(guī)范體系，以便對(duì)子公司的行為進(jìn)行監(jiān)控。同時(shí)這樣的監(jiān)控必須落到實(shí)處，成為考核子公司業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。切記集團(tuán)公司的生存不單單是利潤(rùn)的盈余，更是企業(yè)理念的貫徹，如果某一子公司違背集團(tuán)公司理念，走歪門(mén)邪道哪怕得到了暫時(shí)的利潤(rùn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看一定是會(huì)危害集團(tuán)公司的生存的，所以這樣的行為絕不允許存在，為了杜絕這樣的行為，具有獨(dú)立判斷能力的第三方企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)察必不可少。它是保障集團(tuán)理念得到貫徹的機(jī)制保證。
在調(diào)配相關(guān)資源，尤其是優(yōu)化人力、資金資源方面。集團(tuán)公司的存在在一定程度上就是為了發(fā)揮管理的優(yōu)勢(shì)，以最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，而這里的資源更主要地集中在人力和財(cái)力這兩方面。集團(tuán)公司應(yīng)該為其子公司在資金提供與人才培養(yǎng)儲(chǔ)備上提供必要的支援。
最后就是統(tǒng)籌管理上了。集團(tuán)公司的管理整合是一件錯(cuò)中復(fù)雜的艱巨工作，必需整合以上各種要素，適時(shí)地果斷決策、謹(jǐn)密執(zhí)行。另外集團(tuán)公司往往分散經(jīng)營(yíng)，在這樣的物理?xiàng)l件下，快捷正確的信息系統(tǒng)也是集團(tuán)公司整合各種要素的必要工具。這里還要強(qiáng)調(diào)的是，越是大型的集團(tuán)公司，它面臨的外部環(huán)境將越不確定，所以應(yīng)變外部環(huán)境變化的能力是集團(tuán)公司必不可少的能力，這一方面體現(xiàn)在前端的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與策劃，以及良好的公共關(guān)系與社會(huì)形象的建立，也同時(shí)體現(xiàn)在對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變能力上，功能健全的集團(tuán)公司都應(yīng)該具有一定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，綜合以上各個(gè)要素靈活應(yīng)對(duì)各種環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，以求企業(yè)能長(zhǎng)盛不衰，和社會(huì)及自然和諧相處。
公司運(yùn)營(yíng)方案相關(guān)文章：
2.創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)營(yíng)策劃書(shū)