創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理周期及要點(diǎn)

　　企業(yè)生命周期理論，是企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、衰退幾個(gè)階段。那么企業(yè)的管理周期具體是指什么?創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理又有什么要點(diǎn)?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理周期分享給大家，歡迎閱讀!

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理周期

　　組織就像所有的生物體一樣，具有生命周期：出生、成長(zhǎng)、老化、死亡。組織體系隨著生命周期不斷演變，將展現(xiàn)出可以預(yù)測(cè)的行為模式。在每一個(gè)階段里面，組織體系都將面臨某些掙扎或困難，或是過(guò)渡性的問(wèn)題，而且必須設(shè)法加以克服。

　　每一階段各有不利于組織發(fā)展與進(jìn)步的風(fēng)險(xiǎn)與障礙。其實(shí)，老化組織所面臨的問(wèn)題不但可以預(yù)測(cè)，而且可以透過(guò)適當(dāng)?shù)霓k法防患未然。以下就生命周期中每一個(gè)階段的轉(zhuǎn)型需求與應(yīng)對(duì)策略加以分析。

　　一、追求成長(zhǎng)期

　　在追求期里面，重點(diǎn)在于創(chuàng)意以及未來(lái)的可能性。具有事業(yè)野心的創(chuàng)辦人興致勃勃，急于向每個(gè)人“推銷(xiāo)”他的點(diǎn)子到底有多好。他最想要說(shuō)服的人是誰(shuí)?答案是他自己!

　　一旦創(chuàng)辦人的承諾成功通過(guò)測(cè)試的時(shí)候---亦即創(chuàng)辦人和投資人都愿意承受風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，一個(gè)組織便開(kāi)始有了生命。反之，如果沒(méi)有人愿意分享對(duì)組織的承諾，組織便將胎死腹中。追求期的首要之務(wù)在于建立足夠的承諾，以之與催生組織所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)相互抗衡;風(fēng)險(xiǎn)越高，承諾就必須越深厚。誠(chéng)如ConradHilton所言：“大船要開(kāi)航的時(shí)候，一定要到水夠深的地方。”

　　在追求期當(dāng)中，創(chuàng)辦人應(yīng)該以滿足市場(chǎng)需求、創(chuàng)造價(jià)值與意義作為自我期許。創(chuàng)辦人理應(yīng)關(guān)心產(chǎn)品所能滿足的需求，面對(duì)質(zhì)疑時(shí)，也應(yīng)該針對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)所具有的功能提出辯護(hù)。倘若被要求描述五年后的愿景時(shí)，創(chuàng)辦人應(yīng)該以強(qiáng)化客戶服務(wù)以及有效滿足需求作為主要的出發(fā)點(diǎn)，如果只是一味強(qiáng)調(diào)投資報(bào)酬率的話，公司一旦出現(xiàn)問(wèn)題，創(chuàng)辦人所作的承諾將難以為繼。

　　追求期中出現(xiàn)疑慮是很正常的現(xiàn)象。創(chuàng)辦人必須回答的問(wèn)題包括：我們到底要做什么?該怎樣做?什么時(shí)候要完成?由誰(shuí)來(lái)做，為什么?這是現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)的追求過(guò)程好比外遇一般，只要稍遇阻礙，創(chuàng)辦人的承諾便煙消云散。所謂外遇者，不就是空有刺激，卻毫無(wú)實(shí)質(zhì)的承諾嗎?

　　二、嬰兒期

　　在嬰兒期當(dāng)中，組織將重心放在結(jié)果(業(yè)績(jī))上面，創(chuàng)意則相對(duì)的受到忽略。一家處于嬰兒期的公司不論政策、制度、程序和預(yù)算都十分有限，基本上就只是一場(chǎng)個(gè)人秀。此時(shí)，公司就像襁褓中的嬰兒一樣，存活關(guān)鍵在于兩項(xiàng)必要條件：定期攝取牛奶(營(yíng)運(yùn)資本)以及父母親的愛(ài)(創(chuàng)辦人的承諾)。處于嬰兒期的組織由于缺乏制度，因此容易陷入困境，此時(shí)，一切的需求都必須同時(shí)得到滿足才行。在這時(shí)期，創(chuàng)辦人易失去對(duì)企業(yè)的熱誠(chéng)與專(zhuān)注，除名下?lián)碛衅髽I(yè)的成就感之外，他們往往會(huì)覺(jué)得自己的收獲與付出不成正比，充其量，他們只是擁有主控權(quán)。

　　企業(yè)顧問(wèn)經(jīng)常會(huì)建議處于嬰兒期的組織，分析環(huán)境、規(guī)劃未來(lái)的現(xiàn)金流量需求，同時(shí)還要預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)以及人員方面的需求。固然這些都是不可或缺的重要工作，但是年輕的企業(yè)不應(yīng)該過(guò)于墨守成規(guī)。如果硬要將嬰兒組織變成結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)而且凡事皆可預(yù)測(cè)，結(jié)果通常是得不償失。嬰兒期的組織應(yīng)發(fā)展出自己的制度，以利進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析以及排定時(shí)程等各項(xiàng)作業(yè)。由于組織的規(guī)模尚不足以負(fù)荷團(tuán)隊(duì)合作的工作形態(tài)，因此每個(gè)人都必須善盡自己的責(zé)任。一個(gè)健康的嬰兒組織，必須以取得現(xiàn)金的能力作為成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

　　在嬰兒時(shí)期，創(chuàng)辦人事必躬親并掌握所有的決策，此時(shí)分工授權(quán)并不適合，因?yàn)閯?chuàng)辦人的工作動(dòng)力正來(lái)自對(duì)于自己心血結(jié)晶毫無(wú)保留的投入與奉獻(xiàn)。一旦創(chuàng)辦人失去對(duì)組織的主控權(quán)，或是公司失去資金的挹注，嬰兒終將難逃夭折的命運(yùn)。

　　三、學(xué)步期

　　對(duì)學(xué)步期的公司來(lái)說(shuō)，凡事都美好。企業(yè)有活力，產(chǎn)品或服務(wù)獲得市場(chǎng)接受，顧客一再上門(mén)，現(xiàn)金源源流入，公司業(yè)績(jī)良好。學(xué)步期的組織覺(jué)得自己無(wú)所不能，不過(guò)，也就是這種心理會(huì)使這些初生之犢陷入麻煩，他們開(kāi)始做出一些不該有的決策與承諾，而且即使是自己一知半解的領(lǐng)域也一頭栽進(jìn)去。

　　學(xué)步期組織的經(jīng)理人必須切記，他們其實(shí)始終游走在災(zāi)難的邊緣，應(yīng)該為即將進(jìn)入青春期預(yù)作準(zhǔn)備，將企業(yè)活力以及組織結(jié)構(gòu)予以制度化。

　　此時(shí)企業(yè)顧問(wèn)的任務(wù)在于協(xié)助這些經(jīng)理人了解哪些事情不能做，這點(diǎn)十分重要，因?yàn)閷W(xué)步期的組織什么事都想碰，導(dǎo)致力量過(guò)度分散。協(xié)助這些經(jīng)理人的第1個(gè)步驟，先讓他們將所有接近完成、進(jìn)行中、剛開(kāi)始以及籌劃中的計(jì)劃列出來(lái)，下一步則請(qǐng)他們估計(jì)完成全部計(jì)劃所需使用的資源與時(shí)間，這時(shí)候大部分的經(jīng)理人都會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)，原來(lái)他們把一輩子也做不完的計(jì)劃都擺在同一年里來(lái)做。對(duì)這些學(xué)步期的組織來(lái)說(shuō)，越早了解區(qū)分輕重緩急的重要性，便能越早找到方向、提升效率;他們必須學(xué)習(xí)、體驗(yàn)而且接受資源有限的事實(shí)，而且在資源有限的世界中，機(jī)會(huì)---成本乃是千古不移的定律，做了這件事就沒(méi)有辦法再做其他事，做這件事的成本就在于因?yàn)闊o(wú)暇顧及其他事情而必須付出的代價(jià)。

　　組織必須了解制定規(guī)則與政策的重要性;據(jù)以判斷什么事情該做或不該做，以及怎么做。無(wú)法建立管理、領(lǐng)導(dǎo)制度的學(xué)步期組織將會(huì)掉入“創(chuàng)辦人陷阱”，原本來(lái)自創(chuàng)辦人的關(guān)愛(ài)擁抱如今反而成為妨礙組織成長(zhǎng)的枷鎖，而且一旦創(chuàng)辦人身亡，組織也很可能跟著氣絕。此外，創(chuàng)辦人陷阱也可能演變?yōu)榧易逑葳?，亦即家族成員挾著所有權(quán)接管公司，置能力與經(jīng)驗(yàn)于不顧。

　　四、青春期

　　青春期是一個(gè)困難的階段，此時(shí)的焦點(diǎn)由重量轉(zhuǎn)為重質(zhì)，而且形式與功能之爭(zhēng)更加白熱化。在學(xué)步期當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)因人而設(shè)。每個(gè)人所分派的角色與工作不斷在變動(dòng)，久而久之自然變得一團(tuán)亂。進(jìn)入青春期之后，組織必須由人員導(dǎo)向調(diào)整為結(jié)構(gòu)導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)因人而設(shè)，相反的，人員必須根據(jù)組織需求找自己的定位。

　　為了避免異常及病態(tài)的過(guò)早老化，必須將企業(yè)活力予以制度化，并導(dǎo)入管理制度與程序的架構(gòu)之內(nèi)。什么是協(xié)助青春期組織的理想方式與步驟?首先，組織定義確立之后，必須開(kāi)始建立團(tuán)隊(duì)，以免組織過(guò)度受制于創(chuàng)辦人，主要的目的是讓創(chuàng)辦人和員工都能夠感覺(jué)到：“我們可以一起共事，一起負(fù)責(zé)決策工作。”另一方面，也要讓員工了解，他們不需要凡事都依賴公司的創(chuàng)辦人。

　　一旦大家合作有了默契，而且分別在自己獲得授權(quán)的范圍內(nèi)從事決策工作，此時(shí)就必須定義組織的使命與宗旨，也就是組織的發(fā)展方向。很多時(shí)候這只有創(chuàng)辦人知道，就算他愿意寫(xiě)下來(lái)，也只是隨手寫(xiě)在信封背面的紙頭上。其實(shí)，組織里的其他人也必須了解并分享此一夢(mèng)想。在學(xué)步期當(dāng)中，多數(shù)公司都會(huì)出現(xiàn)人人一把號(hào)、各吹各的調(diào)的情況，同一時(shí)間卻有無(wú)數(shù)不同的發(fā)展方向。追根究底，這是中央決策導(dǎo)致的結(jié)果，唯有創(chuàng)辦人真正知道公司的走向，其他人都必須仰賴創(chuàng)辦人的帶領(lǐng)。如果團(tuán)隊(duì)成員都能知道公司發(fā)展方向的話，那么他們就能自己按部就班的達(dá)成目標(biāo)。

　　到這個(gè)階段為上，多數(shù)的創(chuàng)辦人幾乎一手獨(dú)攬企業(yè)的所有決策，舉凡行銷(xiāo)、科技、財(cái)政以及人力資源無(wú)一例外。然而一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)辦人不可能對(duì)所有的領(lǐng)域都精通或感興趣，他們只是想要握有絕對(duì)的策略主控權(quán)罷了。到了第2個(gè)階段，組織針對(duì)上述4個(gè)領(lǐng)域設(shè)立專(zhuān)責(zé)單位，將企業(yè)運(yùn)作予以制度化，創(chuàng)辦人可直接領(lǐng)導(dǎo)自己最感興趣的一部分。如此一來(lái)，組織便有了團(tuán)隊(duì)合作的形式，同時(shí)也有明確的使用與制度架構(gòu)，可以將創(chuàng)辦人的企業(yè)精神貫徹到整個(gè)組織。

　　一旦管理與領(lǐng)導(dǎo)的制度成功建立之后，組織便能進(jìn)入下一階段的巔峰期。

　　五、巔峰期

　　這是整個(gè)生命周期曲線中最精華的一部分，此時(shí)組織在紀(jì)律與彈性之間找到了平衡點(diǎn)，不但建立良好的制度與架構(gòu)，而且還有完整的愿景與創(chuàng)意政策，同時(shí)兼具有效的規(guī)劃與監(jiān)控能力。處于巔峰期的組織知道自己在做什么，要往哪里去，以及如何到達(dá)目的地。

　　巔峰組織的挑戰(zhàn)在于既然一切事情都很順利，那為什么還要改變?其實(shí)，巔峰時(shí)期也就是衰敗的開(kāi)始，因?yàn)閹p峰是一種狀態(tài)，而非終點(diǎn)。為了讓組織保持在巔峰狀態(tài)，經(jīng)理人必須積極主動(dòng)、防患未然，否則整個(gè)組織將自然衰敗與解體。

　　不論在哪一個(gè)階段，組織都必須不斷評(píng)估自己的現(xiàn)狀與未來(lái)需求。已經(jīng)進(jìn)入巔峰期的公司應(yīng)培養(yǎng)未來(lái)新興的事業(yè)基礎(chǔ)與領(lǐng)導(dǎo)人，為了保持在巔峰狀態(tài)，公司必須擁有多種不同的事業(yè)單位，而且各自處于生命周期的不同階段，努力的目標(biāo)應(yīng)著重于培養(yǎng)新生的嬰兒，確保企業(yè)不但可以存活，而且更要欣欣向榮，唯有通過(guò)擴(kuò)張---整合---擴(kuò)張的不斷循環(huán)，才能掌握機(jī)會(huì)、制造盈利。

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理的要點(diǎn)

　　有研究表明，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命為7.5年。造成中國(guó)民營(yíng)企業(yè)短命的原因固然有一定的外部原因，但主要還是企業(yè)內(nèi)部的因素造成的。也就是說(shuō)造成大量企業(yè)失敗的原因并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是自身。如領(lǐng)導(dǎo)者的浮躁急進(jìn)、管理的缺失等。

　　美國(guó)著名學(xué)者柯林斯經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的研究，從財(cái)富五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)中，選擇了幾十家發(fā)展超過(guò)二十年、投資回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大盤(pán)股平均指數(shù)的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究，發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，秘密在于三個(gè)方面：

　　首先，企業(yè)只選擇與企業(yè)的價(jià)值觀、技能要求、工作態(tài)度相匹配的人。這批訓(xùn)練有素的員工，能夠讓企業(yè)從容應(yīng)對(duì)任何來(lái)自外部的激烈挑戰(zhàn);