2016營銷傳播案例(3)
2016營銷傳播案例三：
華為：實現“二次替代”的競爭優(yōu)勢
隨著通信設備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網絡部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產品，就是在“管”上發(fā)力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創(chuàng)新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。
華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負)的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。
國內市場的“第一次替代”
20世紀80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業(yè)，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程控交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。
華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程控交換機外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網絡通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內市場逐漸取得優(yōu)勢的。
國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經濟發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經濟體實現工業(yè)化、追趕發(fā)達經濟體的必由之路。如果在主要的產業(yè)都實現了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業(yè)予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。
相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有國有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續(xù)發(fā)生。
國際市場的“第二次替代”
當華為在國內市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業(yè)巨頭的市場領地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。
尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發(fā)達國家市場轉到發(fā)達國家市場(歐洲)時，“替代”的內涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會問：華為怎么能在國內、國外兩個市場實現“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產品性價的優(yōu)勢，客戶導向的技術創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關系管理優(yōu)勢。
不可抗拒的產品性價的優(yōu)勢
華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。
通信及網絡產品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。
首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整后，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20余年時間內，國有企業(yè)及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統國企以“人際關系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們仍在傳說華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業(yè)生的故事。
其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。
由于““””十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有經驗的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。
近幾年來，我國工程技術人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利于教育質量的提升;優(yōu)秀學生愿意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的出國留學潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達國家之間的差距在我國部分發(fā)達地區(qū)(“北上廣深”)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經濟的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導向的技術創(chuàng)新
以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創(chuàng)新，改進產品的局部功能、“人—機”界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續(xù)的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業(yè)成長的關鍵。
下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認里程碑式的技術創(chuàng)新：
第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網絡建設和運行維護問題。
第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。
第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網絡解決方案(平臺)——“一個網絡架構、一次工程建設、一個團隊維護”，解決了運營商在網絡布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，并節(jié)約了大量的成本。
目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。
華為為什么能超越大量的國內企業(yè)，真正實現了技術驅動呢?華為持續(xù)技術進步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。
第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發(fā)、應用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。
也就是說，不為技術而技術。行業(yè)內的領先企業(yè)，尤其有技術優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。
第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強”(2016年研發(fā)費用預期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。
華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業(yè)雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出“小生產”的“葉公”本色。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發(fā)機構。
比如俄羅斯人數學好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……
第四，將研發(fā)活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進行基礎性研究。
大家都知道，華為有一個研究機構取名“2012”，源于一部災難性電影名，既是為了增強企業(yè)發(fā)展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。
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