企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例分析
“不入虎穴,焉得虎子”,要想了解事物的真相,就必須深入實際,進行分析研究。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例,希望能夠有所幫助。
企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例一
倉儲會員店失利,物美“血洗”采購管理層
采購清洗風(fēng)暴
2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍因涉嫌犯罪被公安機關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負責(zé)人鄭福飛等9人因與個別供應(yīng)商存在利益交換,收取供應(yīng)商好處費,且數(shù)額巨大,被開除。
自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后,物美采購體系變革突然來得更加猛烈,其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進入公眾視野,對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。
采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則,各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼,實在看不下去了也就打發(fā)走人了事,以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案,輕易不愿使出,一旦使出,那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示,“對于采購人員索賄貪腐,物美決不手軟”。
物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的,其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革,吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進行采購權(quán)合二為一,在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理,分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力,生鮮派一枝獨秀,并宣布取得階段性成果。
2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化,供應(yīng)商、經(jīng)銷商強烈反彈,各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅忠因個人原因離職,蒙進暹從大西北銀川領(lǐng)兵進京接任掌門。
蒙進暹接手第一仗就是對采購模式再度進行變革,以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進行分級管理,并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接,盡量減少中間環(huán)節(jié)。
但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升,利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了,利潤不知道哪里去了,或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。
2015年物美商業(yè)在香港退市,從其上半年財報來看,營業(yè)額雖然上升11.4%,但利潤同比下滑19.5%。
南轅北轍的倉儲會員店
2015年物美又進行了兩件大事,一是進軍倉儲會員店,一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務(wù)公司。
作為轉(zhuǎn)型的重頭戲,物美率先嘗鮮倉儲會員店模式,但一開業(yè)便被同行看淡,引得高管相當(dāng)難堪。
因為物美開出來的倉儲會員店,本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店,只不過在收會員費時比較像,至于COSTCO基因,只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。
大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來,然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利,這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。
倉儲店是低價走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點,而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來,物美尚佳人氣也自然一落千丈。
COSTCO在美國的毛利也只不過10個點,大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20~25個點,近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊,一塊前臺毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利,就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點,相對其他賣場低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2:8.3個點,李聞海改革后前臺毛利約降到7.7,后臺毛利升至8.9。
我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?
就算做倉儲店想要毛利,至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高,基本達到電商免費送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠,還不用花150塊辦卡,都比倉儲店更實惠,倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點,一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。
倉儲賣場的主要指標(biāo)是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量,150塊的年費,一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去,又不降低毛利,簡直天方夜譚。
這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn),相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見,問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店,甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。
采購的不給力,加上假促銷的各種負面新聞等等,物美的容忍度變得越來越小,甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日,就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對于采購的清洗正在不斷地深入,而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進行到什么程度,則看老板的決心。
被采購?fù)峡宓墓径嗟萌?,真正敢拿采購下手的卻不多。當(dāng)然,采購也不是天生就貪,合理的利益分配機制更加重要。老板在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒有合理的勞動報酬,要么嫌錢少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企業(yè)吃虧。
企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例二
一次糟糕的傳統(tǒng)企業(yè)線上轉(zhuǎn)型體驗
小A是一個做虛擬社區(qū)的純互聯(lián)網(wǎng)公司高管,在全民“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)業(yè)浪潮下,被一家傳統(tǒng)企業(yè)老板高薪挖走,幫著搭建電子商務(wù)這塊。入職以后,小A發(fā)現(xiàn),新老板是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪,對自己線下成功的自信,同樣落根在從來沒有涉及的電子商務(wù)領(lǐng)域。老板認為電子商務(wù)這事其實跟他線下去開發(fā)幾個點沒啥區(qū)別,只是把要做的事改成網(wǎng)上罷了。小A預(yù)感這事可能要壞了。
老板怎么想其實還算可以扛,因為大多時候他雖然很有興趣,卻沒那個精力插手任何一個細節(jié)。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題,極度嚴重。
問題之一,報酬不平衡。老板給了新組建的電商團隊里骨干或?qū)I(yè)人員以市場報酬價,但這已經(jīng)遠遠高于他原來團隊的薪水。而敏感的這塊,在經(jīng)營了近十年的民營企業(yè)里幾乎是沒有秘密可言的。當(dāng)大多數(shù)職員都知道這個團隊的工資比其他部門高,甚至連掃地阿姨(老板關(guān)系戶)都想來湊個熱鬧往這個團隊里塞個小孩的情況下,小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。
問題之二,溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲,而其他部門的人極少有低于30歲的,來源及身份較復(fù)雜,有不少是裙帶關(guān)系。而電子商務(wù)部門雖說是獨立組建,其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道,從供貨到財務(wù)到采購到銷售到渠道,林林總總。3個月后,15個人的團隊就走了3個人,年紀(jì)最輕的那3個人。人家說“干的真不是啥玩意兒”。
平時,老板接到任何線上促銷方案都不想看,只問“一個月能賣掉多少”“賺進來多少”。然后拿線上和線下進行最簡單粗線條的數(shù)據(jù)對比。有時比下來,覺得還挺合算,雖然人員成本高了點,但雜七雜八的事好像比線下少很多,支出和人員流動性也不算大,沒那么麻煩。這時他會高興點,一些必不可少的網(wǎng)絡(luò)推廣預(yù)算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算,就啥都不批,小A團隊要做啥事他都不高興,整個團隊籠罩在高壓氣氛之下,如此反復(fù),又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題,導(dǎo)致某部門去老板那里鬧了鬧,雖然小A反復(fù)說影響不大,他們做的是線下的區(qū)域流量,但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復(fù)原價,月銷售量大幅下降。這時,整個部門都深感無力了。
無奈之下,小A找老板進行了一次深談,他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤,老板同意不代表就萬事OK了,他忽略了最應(yīng)該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業(yè)并非扁平化的,再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關(guān)鍵最有權(quán)勢的線下銷售帶來了競爭壓力,而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年,新勢力介入如同插針入泥,不是受到抵擋就是被吞沒。
小A自覺缺乏游刃于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)思維和電商部門使命之間的水平和經(jīng)驗,完全達不到混跡于復(fù)雜人際環(huán)境內(nèi)進行團隊領(lǐng)導(dǎo)的本事,缺乏承受壓力的能力。雖然老板一再誠意挽留,小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。
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