在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那么下面是學習啦小編整理的企業(yè)精準營銷案例分析相關(guān)內(nèi)容，希望對你能夠有所幫助。

　　企業(yè)精準營銷案例分析一

　　大品牌產(chǎn)品升級引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

　　2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。

　　看著越來越糟糕的數(shù)據(jù)，老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

　　老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。

　　可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什么!

　　與老高一樣，A企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?

　　但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。

　　終于，在看到鄰省省會經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區(qū)級標桿客戶，配合好，執(zhí)行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

　　逼迫在花樣翻新

　　2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

　　但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經(jīng)不可能無限期成為拉動這家企業(yè)增長的源泉了。

　　首先，擴張越來越困難，能鋪的網(wǎng)點都鋪了，渠道越來越飽和;

　　其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤越來越薄。

　　2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要點是“產(chǎn)品升級”“管理復制”和“費用檢核”。

　　其一，開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高，讓經(jīng)銷商有錢賺，同時優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤矩陣;

　　其二，強硬要求經(jīng)銷商復制廠家管理模式，經(jīng)銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業(yè)務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用“排他性”條款高效占用配送資源;

　　其三，加大促銷檢核力度，費用必須?？顚Ｓ?，必須100%落地，避免經(jīng)銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

　　在營銷高層看來，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費用檢核”，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：

　　1.任務分解

　　任務自上而下分解，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數(shù)之上再加幾個點。而層層加碼后，經(jīng)銷商領到的任務要高出“增長40%”的目標不少。

　　2. 合同簽訂

　　要求業(yè)務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功，還要單獨簽訂新產(chǎn)品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業(yè)務人員和經(jīng)銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

　　由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

　　3. 費用逼迫

　　首先，將公司產(chǎn)品進行梳理，將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經(jīng)銷商月度任務為標準，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低于95%，分坎級扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

　　其次，單獨申請的促銷活動要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤，只有規(guī)劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低于這個數(shù)，促銷費用只能報銷50%。

　　最關(guān)鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經(jīng)銷商毛利，執(zhí)行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產(chǎn)品，經(jīng)銷商毛利不得超過10%，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%。目的是讓消費者能夠獲得產(chǎn)品紅利，進而持久拉動消費。

　　最后，大區(qū)、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。

　　過度逼迫引發(fā)的“血案”

　　2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數(shù)經(jīng)銷商，也都被迫選擇壓貨。

　　問題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：

　　1.因為壓貨，老高銷售節(jié)奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節(jié)奏，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼。

　　2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

　　3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機會。

　　4.再看“產(chǎn)品升級”策略，為了做大新產(chǎn)品，由大區(qū)牽頭，自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計劃量，考核經(jīng)銷商的進貨活躍度和環(huán)比增長率，也就是限定經(jīng)銷商的單月進貨次數(shù)和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務，而且廠家各級業(yè)務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。

　　5.雖然后來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對區(qū)域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內(nèi)集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什么!

　　老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業(yè)務主管叫到大區(qū)，要求述職，并且強調(diào)，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!

　　老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關(guān)心你們年終獎嗎!至于壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

　　隨后的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現(xiàn)弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

　　比老高更悲催的是老劉。

　　兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商，而且還開設了不少終端“專營”店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那里帶。

　　這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數(shù)高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。

　　標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區(qū)，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

　　因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

　　老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

　　與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷前途，還不如趁早退出。

　　于是，2016年3月，春節(jié)剛過，老高就不干了。

　　拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間

　　在經(jīng)濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點。

　　至于許多廠家強調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過是換了個馬甲，本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產(chǎn)品升級”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”，可能短時間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產(chǎn)品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

　　老高放棄代理時，周新還說：“我們企業(yè)2015年增長率領跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

　　可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。

　　反思：面對大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷商如何拯救利潤?

　　1.要多元化經(jīng)營，不要把雞蛋放在一個籃子里

　　像老高那樣自愿退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營”代理商，搞什么終端品牌“專營”店，那只會成倍放大經(jīng)營風險，到最后，只能被迫接受廠家設計。

　　經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

　　經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風險能力。

　　只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

　　2.聚焦渠道分類管理建設，不要“貪多求全”

　　對快消品企業(yè)來說，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準，那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至會說，和產(chǎn)品稍有點聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!

　　但問題是，有些網(wǎng)點，或剛開業(yè)，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

　　因此，經(jīng)銷商應和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網(wǎng)點的過度鋪貨。

　　終端網(wǎng)點臺賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時間內(nèi)應留存的庫存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點，提高終端網(wǎng)點質(zhì)量。

　　3.經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，同時關(guān)注價值和數(shù)量變化

　　很多大品牌業(yè)務人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區(qū)域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。

　　經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，對不同產(chǎn)品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率，用價值變化和數(shù)量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據(jù)予以反擊。

　　4.優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出

　　經(jīng)銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設上要導入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。

　　尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”，以及其他細分考核和產(chǎn)品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經(jīng)銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

　　企業(yè)精準營銷案例分析二

　　農(nóng)資行業(yè)試水社會化營銷

　　有不少人想知道為什么每天農(nóng)資的活動會成功，也有不少人想學習這個活動的運作。那么，我們就來理順一下這個活動做的還算成功的幾個關(guān)鍵詞。

　　首先，“每天農(nóng)資”能夠在十天內(nèi)取得如此成績，與前期的粉絲積累有很大的關(guān)系，也就是“每天農(nóng)資”自媒體屬性的粉絲群，這其中內(nèi)容起了關(guān)鍵作用。

　　其次，“每天農(nóng)資”作為行業(yè)的原創(chuàng)自媒體大號，覆蓋精準人群4萬多人，其中，以70、80、90新生代農(nóng)資人為主，這些人對互聯(lián)網(wǎng)應用熟練，容易接受新的觀點，成為了此次營銷當中的主力軍，即人。

　　再次，磷酸二氫鉀本身是一個行業(yè)的常規(guī)產(chǎn)品，價格透明，使用技術(shù)低，用量大。用戶教育成本低，容易做出來產(chǎn)品優(yōu)勢，是一款非常適合在社會化營銷當中傳播的產(chǎn)品。此外，成都尼達羅作為一家專業(yè)磷酸二氫鉀出口企業(yè)，也很好的給產(chǎn)品做了信任背書。

　　接著，老貓通過傳播磷酸二氫鉀專業(yè)知識以及對其市場的分析，快速的獲得粉絲的認可和建立信任，確定銷售磷酸二氫鉀的權(quán)威性。況且，磷酸二氫鉀，低于市場百分之五十的價格，本身就造成了一個行業(yè)的社會熱點話題，通過前期粉絲內(nèi)部的參與傳播，到最后，行業(yè)所有相關(guān)網(wǎng)民的傳播。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，惠及了農(nóng)資農(nóng)民這個群體，使得這個群體通過互聯(lián)網(wǎng)可以獲得更多的信息，同時也為農(nóng)資社會化營銷提供了支持和土壤，使得社會化營銷傳播成為了可能性。

　　另外，農(nóng)資行業(yè)到了一個集體迷茫和升級的時候，高成本，低效率的傳統(tǒng)銷售方法已然失效。這也是為什么每天農(nóng)資社會化營銷可以取得成功的關(guān)鍵因素之一，拋開了業(yè)務員、代理商等所有中間環(huán)節(jié)，直接做到零售商，從而降低了產(chǎn)品的流通成本。

　　作為一個行業(yè)原創(chuàng)自媒體，每天農(nóng)資的定位是比較精準的：每天一個農(nóng)資人的故事，以農(nóng)資人故事為主，切入。所傳播內(nèi)容就無須嚴謹和客觀，只要生動，有價值且具有傳播性即可。每天農(nóng)資主要原創(chuàng)內(nèi)容偏重于經(jīng)銷商群體。這樣，有利于粉絲群中經(jīng)銷商的沉淀和積累。

　　沒有經(jīng)過任何推廣和宣傳，做到現(xiàn)在的行業(yè)大號，靠的就是內(nèi)容為王。其次，每天農(nóng)資和老貓兩個標簽是相關(guān)聯(lián)的，老貓已然成為了每天農(nóng)資的一個符號，即自媒體的“自”，讓別人感覺到每天農(nóng)資以一個擬人的形態(tài)存在著，大家不會把每天農(nóng)資當成一個冰冷的賬號或者媒體，而是當成老貓這個人，時不時的也能在各個行業(yè)群里見到老貓活躍的身影，就給大家一種，每天農(nóng)資就在身邊的感覺，可靠，值得信賴。

　　這也是為什么每天農(nóng)資以自媒體的屬性做社會化營銷嘗試能夠取得成功的原因。正如有粉絲發(fā)帖子說的那樣：大企業(yè)到時候出事了還會踢皮球，找不到人，但是老貓不會，只要出了事你就能直接找到他，你做的是刷臉的事，你不可能坑我，這體現(xiàn)了社會化營銷的扁平化。

　　每天農(nóng)資極大的調(diào)動了粉絲的積極性。

　　以聯(lián)合農(nóng)資零售團購為賣點，很好地拉攏到了粉絲群眾的零售商群體，進行小范圍的參與。

　　從產(chǎn)品規(guī)格到純度以及價格等等，都讓前期的粉絲群參與了進來，從而增加了粉絲的參與感。甚至，產(chǎn)品的包裝，都是粉絲自己找的設計師設計出來的。

　　話題 以“互聯(lián)網(wǎng)作為一個流通的工具就是降低流通成本”為理由，很好的代入了“零利潤銷售”這個概念，以低于市場百分之五十的價格去操作這個產(chǎn)品，本身就具有很大的話題性。

　　活動 當籠絡了前期的鐵桿粉絲以后，就開始了對“我們賣磷酸二氫鉀看法”的話題活動，通過鐵桿粉絲帶動行業(yè)相關(guān)認識積極參與進來。為這次的社會化營銷制造了外圍人氣。

　　猜價格 這次社會化嘗試，除了粉絲基數(shù)外，另一個成功的關(guān)鍵因素就是價格，互聯(lián)網(wǎng)營銷，常規(guī)產(chǎn)品，性價比永遠是一把利器。

　　所以，每天農(nóng)資就極大地借用這個機會，在自己工作人員的QQ、微信等發(fā)起猜價格活動，只要猜準實際價格，就贈送一件產(chǎn)品。也極大的把大家的目光吸引到了產(chǎn)品的價格和性價比上。

　　美中不足的是，這次活動范圍較小，主要是在自己鐵桿粉絲當中進行的，沒有向外擴散。

　　預售 通過預售，給磷酸二氫鉀銷售價格低，不是惡意殺價，而是訂單生產(chǎn)降低成本提供了更加充足的理由。

　　運費 運費根本就不是一個問題，但是當時有人提出運費成本太高，就又引發(fā)了大家對產(chǎn)品運費的猜測和抱怨，但是每天農(nóng)資積極應對，很好的把這次的抱怨和猜疑，轉(zhuǎn)變成了粉絲的忠誠度，運費最后還是那個運費，但是每天農(nóng)資工作人員的認真態(tài)度卻得到了大家的認可。

　　售完 當產(chǎn)品已發(fā)送，都達到客戶手中的時候。每天農(nóng)資又搞了一次“曬圖，刷臉，得磷二”的活動，活動在每天農(nóng)資微社區(qū)舉辦，所有人員，不限制是否購買過每天農(nóng)資的磷酸二氫鉀，也不限于經(jīng)銷商和業(yè)務員，只要曬到微社區(qū)本人和磷酸鉀的合影(任意廠家的磷酸二氫鉀)，都可以通過點贊獲得相應的磷酸二氫鉀產(chǎn)品，這次活動的主要目的，在于創(chuàng)造一個新的產(chǎn)品名稱“磷二”。用磷二替代掉大家對磷酸二氫鉀的稱呼。可以說，這是一次成功的嘗試，以制造概念而確定自己在這個行業(yè)當中的地位。

　　每天農(nóng)資賣磷酸二氫鉀，引起了行業(yè)某種程度的關(guān)注，同時也給當前行業(yè)的迷茫帶來了一個思路。農(nóng)資行業(yè)目前機構(gòu)臃腫，從業(yè)人數(shù)居高不下，運營成本居高不下，這一切都逼迫著農(nóng)資行業(yè)進步到一個更加高效和低成本的時代，農(nóng)資社會化營銷的模式，無疑，節(jié)省了諸多的中間環(huán)節(jié)，值得大家的關(guān)注和思考。

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