耐克公司的品牌市場策略
耐克品牌公司正式成立于1972年,由比爾·鮑爾曼和校友菲利浦·奈特共同創(chuàng)立,總部位于美國俄勒岡州Beaverton,是全球著名的體育用品制造商。為此由學(xué)習(xí)啦小編為大家分享耐克品牌公司的品牌市場策略,歡迎參閱。
耐克品牌公司的經(jīng)營理念
(一)把公司文化個性化
“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象,是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。
耐克品牌公司初創(chuàng)時為藍(lán)帶體育用品公司,它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中,他們的頭腦中有一個共同的目標(biāo):打敗阿迪達(dá)斯,讓越來越多的運(yùn)動員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價格的跑鞋——Tigers(虎牌)。
作為公司的創(chuàng)始人,奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運(yùn)營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊,成為專業(yè)中長跑隊員后,他對體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭price waterhouse當(dāng)了5年會計師,他的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾·鮑爾,總是給他的明星運(yùn)動員訂做跑鞋。他告訴奈特,一個田徑隊是由一些個體隊員組成的,每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績,徑賽運(yùn)動員的信條是:“沒有端點”。而price waterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程,是運(yùn)動員的個人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍(lán)帶,并于1972年更名為耐克,從那以后,它開始設(shè)計帶本公司商標(biāo)的鞋,并在亞洲生產(chǎn)。
永不停息是耐克的公司文化。當(dāng)時,在美國運(yùn)動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger。70年代初期,慢跑熱逐漸興起,數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動鞋,因為運(yùn)動鞋不僅穿著舒適,而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象,運(yùn)動鞋即將流行起來,但以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢,“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年,鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠,制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的,鞋底還有小橡膠圓釘,使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng),這項看上去很簡單的產(chǎn)品革新推動了奈特的事業(yè),產(chǎn)品迅速打開市場,耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè),公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費(fèi)巨資,到70年代末,耐克品牌公司有將近100名研究人員,其中許多人有生物、化學(xué)、實驗生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品,其中不少產(chǎn)品是市場最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計的。這些風(fēng)格各異,價格不同和多種用途的產(chǎn)品,吸引了成千上萬的跑步者,使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商,數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念,這在一個正在發(fā)展的行業(yè)里是個非常吸引人的形象。
靠著永不停息的企業(yè)理念,到了1979年,耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷,市場占有率達(dá)33%,終于擠進(jìn)原來的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”,成為銷售明星。到了1981年,其市場份額甚至達(dá)到50%,遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯,而奈特本人也跑步進(jìn)入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司,在青翠的俄勒岡州公司所在地,已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計的文化,耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶:“那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒,滔滔不絕地談?wù)擉w育,并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。”每6個月,奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯(lián)歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗,甚至慫恿對抗,而且他和其他人一樣,接受別人的大聲指責(zé)。耐克企業(yè)的所在地,就像校園一樣,有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境,他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了,工作時間應(yīng)像家一樣自由。
耐克鮮明的企業(yè)文化,吸引大批年輕人,40%的耐克員工不到30歲,他們一天的工作是這樣安排的;中午時間在“校園”里的運(yùn)動休閑中心運(yùn)動兩小時,然后一直工作到晚上,他們對公司都非常忠誠,耐克品牌公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn),但是必須打破阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個隊伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營銷人員說:“我們本能地就能判斷,什么事是耐克品牌公司要做的,什么事是耐克品牌公司不做的。”由于阿迪達(dá)斯屬于正統(tǒng)派,耐克能夠非常重視認(rèn)可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)動員,如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界里的詹姆·迪安,對業(yè)余運(yùn)動員聯(lián)合會嗤之以鼻;“愛鬧別扭”的伊蕾·納斯塔斯,則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動員經(jīng)耐克資助后,使耐克品牌公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深,就像對自己的孩子一樣充滿感情,對公司的事務(wù),只要他認(rèn)為需要,每天都事必躬親,出出進(jìn)進(jìn)辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服,旁邊是成堆的東西和文件,幾乎沒有其他人進(jìn)他的屋子,奈特發(fā)牢騷說:“一旦讓人們進(jìn)你的屋子,他們便會整天進(jìn)進(jìn)出出,而我需要的是思考問題。”
耐克憑著自己的企業(yè)精神最好終在美國市場打敗阿迪達(dá)斯,但當(dāng)銳步作為主要競爭對手于80年代初冒出來之后,耐克品牌公司以生產(chǎn)男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克品牌公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年,銳步公司超過耐克品牌公司,成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā),他制定了管理細(xì)則,以此支持維護(hù)商標(biāo)信譽(yù)的中心工作。1981年,他著手對公司內(nèi)部進(jìn)行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門,每個小部門分管一種體育項目的運(yùn)動鞋,這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程,他通過建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結(jié)果是,公司群策群力開發(fā)各種鞋型,并以廣告宣傳為手段,給耐克鞋塑造一個強(qiáng)大的、具有轟動效應(yīng)的形象。
(二)營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力來自文化理念的創(chuàng)新
塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。奈特認(rèn)為,青少年的模仿能力極強(qiáng),對品牌也極為敏感,校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象,因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動員穿上耐克,就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克品牌公司的獨(dú)特精神氣質(zhì),即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”,同時也成為千萬喜愛運(yùn)動者的偶像?,F(xiàn)在耐克成為銷售額達(dá)40億美元的大型公司后,其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅,一位商業(yè)評論家罵道:“奈特發(fā)現(xiàn),耐克品牌公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針。”奈特自己也認(rèn)為:“當(dāng)你的家業(yè)越來越大時,你必須注意使企業(yè)降溫,但千萬不要把火熄滅掉。”在美國,雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克品牌公司的商標(biāo)Swooshk,但分析表明,截至1994年5月31日,耐克品牌公司本年度財政總收入將下降6%,跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降,耐克品牌公司最重要的,有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本,但這兩個國家的經(jīng)濟(jì)卻不怎么景氣。
問題的核心在于,過去幾年曾推動耐克品牌公司發(fā)展的消費(fèi)者——青少年及20出頭的年輕一代已經(jīng)紛紛放棄了旅游鞋,他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業(yè)氣的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票,股價1990年11月達(dá)到最高峰,到1992年下降了40%,奈特所持的35%股票,過去價值23億美元,現(xiàn)在只值13億美元。很多分析家認(rèn)為,耐克品牌公司已跌到最低谷,他們估計,1995年,耐克的利潤將升到12%,約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤,但3月15日公布的的3/4結(jié)果,使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現(xiàn)一點好轉(zhuǎn),新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎,但是,56歲的耐克品牌公司董事長仍然憂心忡忡,他深知要在已經(jīng)飽和的美國市場再次實現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長,已經(jīng)不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事;怎樣才能既實現(xiàn)上述目標(biāo),又不喪失對公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測而又孤僻。
要實現(xiàn)公司目標(biāo),企業(yè)文化的改革勢在必行。奈特已經(jīng)連續(xù)幾個月沒有過問耐克品牌公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕馭的境況,奈特再次參與公司決策。事實正是如此,耐克品牌公司對部門主管克里斯·范戴克來說:“奈特又回來了。”2月中旬,董事長召集了31位高級管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會,其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會上,他宣布6月份,42歲的克拉克將接替耐克品牌公司66歲的總裁查德·多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護(hù)。它充分肯定了克拉克以加強(qiáng)通訊聯(lián)系為手段,博采眾長的才干,同時也為耐克品牌公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這一新戰(zhàn)略要求耐克品牌公司各部門全力合作。在一次中層管理會議,總裁克位克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營方式”的重要性,奈特雖然平時不喜歡開會,但也在后排列席了會議。克拉克談到,耐克品牌公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠。“我們的基因里生長著合作意識,”他總結(jié)說:“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復(fù)返了。”奈特耐心地傾聽著,直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前臺去,他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋,奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道,當(dāng)燈光著他時,他瞇起了黯淡的眼睛,他用笑話強(qiáng)調(diào)溝通渠道的重要性:“幾天前,肖恩·埃克哈特頭頂一只青蛙走進(jìn)一家酒巴。酒巴招待員問:‘那是什么’青蛙回答說:‘我也不知道。開始的時候,它只是我屁股上長的一個肉瘤’。”奈特通過笑話向經(jīng)理們傳授的信息是:我們必須走向成功,但不能丟掉幽默感,還有我們的叛逆文化。到美國,只有少數(shù)首席行政總裁能像奈特那樣,一出現(xiàn)在雇員面前,就能令他們歡欣鼓舞,他的傳奇魅力在于他打出一個最微不足道的手勢,也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。
體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克,錘煉了奈特的精明和強(qiáng)干。奈特起家時,耐克品牌公司只是無名小卒,但他打敗了阿迪達(dá)斯,打出自己的牌子。他的成功秘訣是:首先是熱愛體育,而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡,也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話,除此之外,別無他求。盡管如此,奈特首先是一位精明強(qiáng)干的人。他清楚的知道,在過去的歲月中,當(dāng)他們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時,耐克品牌公司碰過壁,經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展,公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今,由于年銷售額總是停留在近40億美元,奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。
(三)進(jìn)一步改革創(chuàng)新、實施營銷新策略
為了能在已飽和的美國市場站住腳,耐克已更新“外觀”技術(shù),推出了一系列新款跑鞋運(yùn)動鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的房租外運(yùn)動品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產(chǎn)品。戶外運(yùn)動用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭,它的產(chǎn)量已增長了1倍,利潤也高出1倍數(shù)。奈特信心十足地認(rèn)為,到1996年,它將成為耐克品牌公司盈利最佳的部門,銷售額將達(dá)到5億美元。
同時,耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客,但耐克品牌公司能否通過運(yùn)動員認(rèn)可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣,這一點令人疑慮。為了吸引他們,同時,為了回?fù)艄妼δ涂似放乒镜睦涑盁嶂S,耐克品牌公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天,耐克品牌公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾·喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現(xiàn)在成年棒球春季回聯(lián)賽上,耐克品牌公司趁此機(jī)會,把它弄成一次旅游商品展示,這使純粹的棒球愛好者非常惱火。
在策劃企業(yè)形象的同時,還有一項重要的是:存貨控制體系,但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”,是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6—8個月就預(yù)訂其總購量的80%,只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣。結(jié)果,由于耐克品牌公司對供訂貨情況了如指掌,它有足夠的時間按訂貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存,同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度,因為一時他們對市場的估計出現(xiàn)差錯,他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事,但當(dāng)耐克品牌公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時,它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一程。銳步公司的卡莫迪說:“耐克擁有一個強(qiáng)大的后勤體系,比我們的后勤體系要強(qiáng)大的多。”
(四)營銷中的跨文化問題
跨文化問題是每一個跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能,偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點向耐克展開強(qiáng)大攻勢。此外,耐克運(yùn)動鞋價格昂貴,每雙售價高達(dá)80—200美元,使一些歐洲人難以接受。針對這點,耐克品牌公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標(biāo)榜,美國人就在鞋上貼上價格標(biāo)簽,以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動鞋,25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動鞋,耐克就區(qū)分對待。
歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設(shè)計學(xué)院的絡(luò)莉女士對穿運(yùn)動鞋極為反感,她說:“簡直是墮落,不擦鞋是其一,而最可惡的是穿運(yùn)動鞋”另一位意大利人稱穿運(yùn)動鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣,美國文化在歐洲大有市場,耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運(yùn)動鞋族”。國際市場是耐克的策略重點,奈特說,我們都已強(qiáng)烈地意識到,幾年后,本公司在國外開展的業(yè)務(wù)要比在國內(nèi)大的多。問題是,即使目前的國外銷售占了耐克品牌公司總銷售的1/3,但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機(jī)器實現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特?fù)?dān)心,在海外,耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道,耐克品牌公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們早早地訂購耐克鞋,而只有美國零售商才習(xí)慣這種方式。
為了改變這種情況,耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù),以期獲得更多的控制權(quán),奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業(yè)務(wù)。在那兒,耐克品牌公司將使零售商們相信:提前訂貨并非樁痛苦的事,廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界,耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅游鞋。例如,銷往亞洲的羽毛球鞋,銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰(zhàn)還在要找到一批稱職的經(jīng)理,并給他們灌輸耐克的經(jīng)營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國,奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色,因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是:體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵。現(xiàn)在,奈特很想在國外找一批信得過的經(jīng)理,由他們開創(chuàng)性地經(jīng)營其國內(nèi)市場,并同時維護(hù)耐克的信譽(yù)。
但問題是,耐克文化可能被真正譯出來嗎?出口耐克鞋的同時,奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單:在俄勒岡洲,耐克品牌公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息,這些報道鼓勵人們?nèi)ベI那些旅游鞋,雖然這些售出的運(yùn)動鞋中有70%,包括耐克鞋,未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi),一位運(yùn)動鞋營銷專家認(rèn)為“消費(fèi)者始終對體育懷有極大的興趣,而且這種興趣具有持續(xù)性,這一準(zhǔn)則至關(guān)重要。”為了加強(qiáng)國際行銷力量,耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán),以使公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來;另一方面以維護(hù)耐克的牌子為宗旨,履行那些根據(jù)建議制定的策略。耐克品牌公司在日本的經(jīng)歷是一個最好的例證,它證明這一過程是非常艱難的。一年前,奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大,但是由于它沒有體育、表演與公司牌子的形象結(jié)合起來,所以耐克買下了這家公司,對它進(jìn)行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領(lǐng)導(dǎo)這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業(yè)立下了汗馬功勞
由于各國的文化背景和民族習(xí)慣不同,公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時就應(yīng)當(dāng)十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動理解成為一種非常柔和的消遣方式,比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton,接受長達(dá)4個月的耐克文化及經(jīng)營方式的教育。他扔掉了香煙,開始跑步。12月,他回到位于東京的耐克日本公司,他下達(dá)了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對于這個煙霧彌漫的國家,這項禁令無疑是件大事。同時,他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓(xùn)練,以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強(qiáng)之后,耐克得到第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設(shè)計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對于很多重要方面,特別是耐克這塊牌子本身,秋元并不能完全理解,奈特說,秋元動身回東京之前,想把“放手去干”譯成準(zhǔn)確日語提交給耐克部部的經(jīng)理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說:“我們說:‘不行’,千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。”耐克能夠憑其強(qiáng)調(diào)的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎?家大業(yè)大的耐克現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)初期,奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對的是更大的挑戰(zhàn)。
三、點評
1、耐克品牌公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%,在1986—1996年期間,《財富》雜志排出在全美1000家公司中,該公司排在前10名之內(nèi)。其秘訣何在?如果深入研究該公司的理念就會發(fā)現(xiàn),敢冒風(fēng)險、打破常規(guī)、標(biāo)新立異是公司創(chuàng)造奇跡的重要原因?!敦敻弧冯s志資深研究員加里·哈梅爾說,器樂創(chuàng)新的動力來源于思想的創(chuàng)新、企業(yè)理念的創(chuàng)新,就是在現(xiàn)有的行業(yè)改變競爭核心的能力,以及創(chuàng)造全新行業(yè)的能力。這將成為全球企業(yè)下一個根本性的競爭優(yōu)勢。在一個越來越非線性的世界里,只有非線性的戰(zhàn)略才能創(chuàng)造出巨大的新財富。這種戰(zhàn)略理念的調(diào)整不是每一個企業(yè)都能做到的。它會給企業(yè)造成陣痛,不首先從企業(yè)文化進(jìn)行變革,就跨不出這一步,越來越多的公司在證明這一點,并將繼續(xù)證明這一點。
2、不斷改革創(chuàng)新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶,也是所有行業(yè)和企業(yè)制勝的法寶。過去十幾年,雖然一些大公司創(chuàng)造了巨大的財富,但是與耐克這些在企業(yè)文化和企業(yè)形象上不斷創(chuàng)新的公司是不可同日而語的。當(dāng)百貨業(yè)中的守舊公司把注意力集中在改進(jìn)供貨鏈,并對生產(chǎn)線作大量無足輕重的擴(kuò)展時,富有創(chuàng)新精神的公司則在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間,與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。
3、建設(shè)公司文化必須注意到自己的個性,發(fā)展自己的個性。必須充分發(fā)展自己與眾不同的個性特征,并建立善于抓住各種新的機(jī)會實施文化理念的創(chuàng)新。
耐克品牌公司的市場表現(xiàn)
耐克品牌公司在女性市場上的廣告更是匠心獨(dú)運(yùn)、魅力無窮。耐克品牌公司比銳步公司較晚進(jìn)入女性市場,部分原因是耐克認(rèn)為其氣墊技術(shù)革命的廣告主題是針對男士們的,如果當(dāng)時反過來吸引女性,那么勢必?fù)p及男鞋市場的增長勢頭。當(dāng)時耐克管理曾及時糾正了在加利弗尼亞進(jìn)行的一些促銷活動,公司認(rèn)為活動超出了公司的原意。公司管理者不想損害自己作為一家技術(shù)先進(jìn)、勇于創(chuàng)先的體育用品公司的良好聲譽(yù),淪為一個女性味十足的流行用品公司。 當(dāng)耐克品牌公司在青少年市場和男性市場上牢牢站穩(wěn)腳跟后,轉(zhuǎn)而集中火力進(jìn)攻女性市場。廣告創(chuàng)意方案的策劃者Janet和 Charlotte兩女士采用自我審勢的方法來了解女性的內(nèi)心世界,以女人與女人的“對話”作為主要溝通手段。廣告作品采用對比強(qiáng)烈的黑白畫面,背景之上凸現(xiàn)的是一個個交織在一起的“不”字,廣告文字富有情意,意味深長,語氣柔和但充滿一種令人感動的關(guān)懷與希望:
在你一生中,有人總認(rèn)為你不能干這不能干那。在你的一生中,有人總說你不夠優(yōu)秀不夠強(qiáng)健不夠天賦,他們還說你身高不行體重不行體質(zhì)不行,不會有所作為。他們總說你不行,你一生中,他們會成千上萬次迅速、堅定地說你不行,除非你自己證明你行。
廣告是登載在婦女喜愛的生活時尚雜志上。廣告文字不像是一個體育用品商的銷售訴求,更像一則女性內(nèi)心告白,廣告體現(xiàn)出耐克廣告的真實特征:溝通,而非刺激。這則廣告獲得巨大成功,廣告刊發(fā)后,公司總機(jī)室的電話鈴聲不斷,許多女性顧客打電話來傾訴說:“耐克廣告改變了我的一生……”、“我從今以后只買耐克,因你們理解我。”這些結(jié)果也反映在銷售業(yè)績上,耐克女性市場的銷售增長率快放其男性市場。80年代后期女性市場上耐克遠(yuǎn)遜銳步的狀況、發(fā)生根本改變。研究表明,在這市場上耐克品牌的提及率及美譽(yù)度已超過銳步。
耐克品牌公司在短短的二、三十年時間里,由一家簡陋的小鞋業(yè)公司成長為行業(yè)霸主,由鮮為人知到今天名滿天下(在美國知名度幾乎為100%),耐克行銷傳播居功甚偉。
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