渠道動力的平衡

　　渠道與品牌是營銷活動的“推力”與“拉力”兩個側重點,渠道動力體系的基本變化規(guī)律,就長期而言,渠道推力逐漸減弱,而品牌拉力則逆然,兩者不能偏廢某一方,更重要的是要依循其內在規(guī)律,以合理整合營銷資源,達到營銷活動的綜合平衡。下面一起談下渠道動力的平衡。

　　渠道動力的平衡：合理的基本價差是穩(wěn)定渠道價盤的基礎

　　基本價差是渠道動力體系的主要內容，從短期來看，價差的設置當以行業(yè)價差標準為參考，如圖，A廠家的渠道價差設計比較偏重于代理商和終端，這樣的好處是，容易招商，也比較適應于“決勝終端”的潮流，而且業(yè)內早有賦予二批“價格殺手”的稱號，而此時將其利潤空間降低，減少砸價的空間和概率。

　　但從供求關系來看，這種設計為渠道管理埋下渠道縱向沖突的隱患，二批利潤不高，自然會對產(chǎn)品進貨有更多的抵制情緒，然而代理商的積極性很高，很容易形成供過于求的局面，對產(chǎn)品增加降價的壓力，一旦廠家的返利政策不合理，加上庫存壓力，即期品等都會成為降價傾銷的動因。而且，從整體上看，二批環(huán)節(jié)沒有處理好，造成渠道流通瓶頸，直接影響著整個通路的暢通。

　　在基本價差設計上，不僅要參考行業(yè)平均價差，還要盡量減少價差層級，層級過多，一是層級利潤減少，誘因乏力，渠道商推銷積極性不高;再者，層級過多，廠家不好控管。當市場逐漸成長，從粗放走向集約化經(jīng)營的時候，會因為增加大量終端客戶，而需要更多的分銷商，面對這種情況，廠家往往是將區(qū)域細分，分別設立經(jīng)銷商，但其中要經(jīng)歷一個青黃不接的時期，即市場不足以支撐兩個代理商的運營，而此時市場成長，往往會引起渠道層級的和渠道中間客戶的增加，因為在管理幅度不變的情況下，終端客戶增加，只能是管理層級增加，這對廠家固定的價差體系是相沖突的，重新設計價差體系難度很大，此時廠家的辦法就可以考慮向代理商派出駐地業(yè)務，輔助其市場管理，一方面，既是對經(jīng)銷商的市場成長的獎勵，也是對其更大的激勵，因為廠家對其派出駐地業(yè)務是其經(jīng)銷商地位提高的表現(xiàn);另一方面，駐地業(yè)務員是維護市場秩序的使者，不僅有助于公司營銷政策不折不扣的執(zhí)行，還可以有效加強對渠道中間商的監(jiān)督力量，有利于將竄貨，砸價等渠道沖突問題防患于未然。

　　導致渠道沖突的各種問題，廠家難以有效全面避免，作為渠道動力體系的價差部分，終究會逐漸消失，至少是會減少，只是時間的問題，廠家的應對政策不僅是要有加強渠道中間商的監(jiān)督與管理，及時解決渠道沖突，防止價格下滑過快;更重要的是，要優(yōu)化動力體系結構。

　　渠道動力的平衡：優(yōu)化政策結構，加強對客戶的戰(zhàn)略引導與約束

　　在制定返利方案時，“輕基本價差，重銷售獎勵”，而在銷售獎勵中，“輕銷量返利，重過程返利”，不失為一劑良方，而且越來越多的企業(yè)青睞于過程返利更甚于銷量返利。

　　累進式的銷售返利政策更能激勵客戶，但它也是一把雙刃劍，一方面既能激勵經(jīng)銷商做銷量，另者也容易誤導經(jīng)銷商走入重銷量輕市場的誤區(qū)，對市場進行掠奪性開發(fā)。比如，經(jīng)銷商為了爭取更高的回報率通常不擇手段，壓庫，傾銷竄貨習以為常，尤其在經(jīng)銷商距一個更高坎級還只有一步之遙時，許多經(jīng)銷商便會毫不猶豫地鋌而走險開小差。

　　過程返利恰好彌補銷量返利的缺陷，它旨在引導經(jīng)銷商從單純做銷量，轉向做市場，比如廠家不以單純的銷量為計算返利的主要基數(shù)，而是將市場拓展與維護的基本動作細分，并通過各項指標量化后，通過與激勵制度掛鉤，對經(jīng)銷商的市場動作形成誘因，以至于在指標的約束和引導下，扎扎實實地完成每個細節(jié)動作。

　　其具體操作是按銷量設定一個較低的固定基本返利率，作為維持經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和發(fā)展的正常利潤。再把區(qū)域市場的各種有關市場拓展的動作細分，按照經(jīng)銷商的不同的動作給予各自的獎勵，比如，公司按照經(jīng)銷商的鋪市動作的執(zhí)行情況按鋪市率標準獎勵;對于經(jīng)銷商通路精耕和網(wǎng)絡建設情況給予深度分銷、以及客戶開發(fā)獎勵;按照經(jīng)銷商的賣場和零點陳列情況給予生動化獎勵，等等。

　　如此一來，經(jīng)銷商在達成個人短期目標的同時，公司的長遠戰(zhàn)略目標隨之實現(xiàn)，通過細分的過程目標，能更大程度上在廠商之間達成行為動因上的協(xié)調一致，經(jīng)銷商往往只關心利潤賺了多少，廠家關心的是市場的開拓和穩(wěn)步發(fā)展，而過程返利將大家的視線集中到市場上，雖然廠商難以在經(jīng)營理念上達到根本性的協(xié)同，但至少在行動上取得一致，畢竟大家一道為市場開發(fā)在同方向上發(fā)力。

　　而且，這些細分的過程性指標有利于調節(jié)市場發(fā)展的綜合平衡，廠家可以隨時根據(jù)市場上的盲區(qū)和軟肋來調整指標考核的權重，從而達到引導和約束經(jīng)銷商的作用。

　　渠道動力的平衡：協(xié)助經(jīng)銷商經(jīng)營，加強對渠道的控制

　　無論是基本價差，還是銷售獎勵，最終往往是以現(xiàn)金的形式表現(xiàn)出來，因此有個最大的弊端就是，有利潤就有砸價的空間，客戶就能掌握各種違規(guī)操作的靈活性，依舊難以避免長期超額利潤歸零的經(jīng)濟規(guī)律，只是能最大限度避免和減少渠道沖突，延緩那一天的到來，無法從根本上解決渠道推力逐漸減少的根本性問題。

　　有的廠家為了快速啟動渠道，價格策略往往是高開低走，產(chǎn)品利潤空間較大，對中間商誘惑力十足，即使滯銷了，可以有足夠的利潤空間支撐頻繁的促銷、甚至是降價甩賣，但是長期而言，這是促進產(chǎn)品短命的根本原因，價格的波動損害品牌形象不說，還讓廠家的商譽喪失殆盡，低性價比的產(chǎn)品是對市場和消費者不負責任的表現(xiàn)，價格的頻繁波動對渠道商的經(jīng)營也會帶來巨大的風險，很容易讓渠道商對產(chǎn)品失去信心;再者，高利潤空間是價盤失控的導火索，當局部價盤失控以多米諾效應導致全局失控的時候，也就是產(chǎn)品壽終正寢之時。

　　顯而易見，比較合理的動力體系，其銷量返利和基本價差給渠道商帶來的經(jīng)濟利益應該有所限度，因此廠家在設計利差體系時，一方面，以現(xiàn)金形式出現(xiàn)的部分應該盡量少，而且有必要考慮將返利的發(fā)放形式以實物等取代現(xiàn)金，比如對渠道商提供培訓學習，或幫助經(jīng)銷商進行改善經(jīng)營狀況的投資，如跟經(jīng)銷商建立信息系統(tǒng)等。

　　另一方面，將基本價差和銷售獎勵的利益轉化為增加補貼和促銷支援的形式，在增加渠道流轉動力的同時，相當于替經(jīng)銷商做主，將經(jīng)銷商自己本該投入到市場開發(fā)的費用，在廠家的統(tǒng)一控制下投入到市場當中，促進廠商形成市場行為一致性。

　　渠道動力的平衡：靈活的促銷政策，均衡調節(jié)市場平衡

　　對于渠道商利益的不足，廠家可以通過對代理商給予貿易促銷、終端促銷、消費者促銷、和廣告媒體的支援，以及各種補貼來彌補上述經(jīng)濟利益的不足，提高渠道商的積極性。而且這種投入有助于廠家對市場機會的把握和對渠道的掌控。

　　比如，在淡季或關鍵市場機會開展各種銷售競賽，比如飲料市場在學校開學或者春節(jié)來臨之際，可以額外增加返利或貿易促銷搭贈，迅速擠占渠道，以把握市場的主動;而當渠道某個環(huán)節(jié)囤貨過多，渠道堵塞，可以取消上游促銷活動，而在其下游增加促銷，如此來疏通渠道。

　　再比方，針對經(jīng)銷商配送的方面，可特別設定配送補貼政策，根據(jù)經(jīng)銷商實際配送發(fā)生的費用按照統(tǒng)一的標準給予補貼或報銷。在提高經(jīng)銷商配送服務質量的同時，也潛移默化的轉變了經(jīng)銷商的經(jīng)營理念，這種補貼也鼓勵經(jīng)銷商走出門去，積極開發(fā)客戶，引導經(jīng)銷商從坐商向行商轉變。

　　促銷支援和津貼方法的運用非常靈活和多變，其針對性更強，有利于廠家整合營銷，可以機動地給渠道加壓和減壓，達到渠道流轉的平衡。在利差設計的時候，這部分資源在整個體系中占據(jù)的比率越重，則廠家對渠道的掌控能力就越強，但要注意綜合平衡，畢竟基本價差和銷量返利是一種顯性利益，對渠道商的激勵是直接的，也是立竿見影的。

　　渠道動力的平衡：加強品牌建設，保持渠道動力的持續(xù)性

　　利差體系最后要解決的問題是如何保持渠道動力的持續(xù)性。前面分析的是如何防止價差消失，最后要討論如何對此進行補救措施。價差的逐漸消失，意味著渠道沒有了分銷動力，通路難以回轉，廠家如果不能及時給予通路流轉新的動力，其結果必然導致品牌的沒落，當渠道推力逐漸減少時，能形成渠道流轉的另一股力量就是品牌的拉力，在傳統(tǒng)渠道里，寶潔的飄柔等產(chǎn)品也是平進平出，但是大家還是愿意賣他，為什么?還是因為寶潔是品牌，品牌意味著許多忠誠客戶，品牌對渠道的作用是通過拉力的作用顯示出來的，就算渠道客戶沒錢賺(沒有超額利潤)，有忠誠的消費者在拉動(渠道體系)，也會將渠道支撐下去。

　　在動力體系設計時，消費者促銷和廣告等投入對市場的影響是長期的，對即時銷量作用不大，因此對渠道商的激勵最為弱薄，對渠道的即時宏觀調控能力也非常有限，這部分投入通常被渠道營銷一線人員和渠道商所忽視，甚至為了更多的眼前利益，還會將這部分資源“挪用”到貿易促銷等見效快的項目中，但它是企業(yè)永續(xù)發(fā)展最必要的資本性支出，當渠道價差因為競爭而逐漸消失，缺乏推動力的渠道體系，此時如果沒有及時的拉力銜接上來，也只有死路一條，沒有品牌的拉力往往是渠道運營的致命傷。可見，塑造品牌是獲取市場的必經(jīng)之路。