創(chuàng)業(yè)初期怎么組建團隊
創(chuàng)業(yè)初期怎樣組件團隊，怎樣去尋找團隊。尋找團隊需要注意哪些事項。小編給大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)初期怎么組建團隊，希望你們喜歡!
創(chuàng)業(yè)初期怎么組建團隊
【1】
從另一個角度來看，創(chuàng)業(yè)開始，最寶貴的資產(chǎn)不是那個idea，更不是那個宏大的規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標(biāo);同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊來執(zhí)行，前赴后繼。
改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。所以，我認為，營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結(jié)底在于你是不是有一支優(yōu)秀的團隊。
建設(shè)一支優(yōu)秀的團隊，這是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須要面對的問題。如何建立一支優(yōu)秀團隊，仁者見仁，智者見智，但我認為萬變不離其宗，關(guān)鍵是把握三個要點：
第一，不能以發(fā)財為目標(biāo)，一定要有某種程度的理想主義情懷。 我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務(wù)問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。
相反，這樣的團隊一旦遭遇到了挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團隊容易分崩離析。前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在這一批人里，有我第一次創(chuàng)業(yè)時開始就跟著我一起打拼的;有的在方正時是同事，后來我做3721的時候加入進來;還有的是加入到我在雅虎時的團隊，中間離開幾年，后來又加入到360來的。
看了這個名單，我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反，我們的目標(biāo)是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個目標(biāo)，大家才能持之以恒地走下來。
【2】
第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。
建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務(wù)問題。在今天這樣一個社會，誰都不能免俗。就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。
而且，創(chuàng)業(yè)是一個耗人健康、燃燒青春的事兒。對于這些愿意跟著企業(yè)去打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。
正因為這樣，360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得，用西方證明是有效的股權(quán)期權(quán)制度，把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。
第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。
企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。
我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結(jié)義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。新老交替，最好的解決方式，我認為還是通過激勵制度。比如，在360里面，老員工技術(shù)能力強，做事風(fēng)格踏實，不驕不躁，是新人的榜樣。
他們不是管理層，走的是技術(shù)專家路線，也受新人的尊重。對新人來說，他們也不是單純的打工者。按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權(quán)。維持5%的比例，就意味著需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設(shè)計這樣一個蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。
【3】
這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。投資人都是熟悉互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)的明白人，沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。
有的報道說，我的辦公室里面的書架上到處擺滿了毛著，真不知道這種無中生有是怎么來的。我讀書不少，在管理類的書籍上還是翻譯的居多。
其實，馬斯洛已經(jīng)講得很明白了，人的需求分層次，不同階段有不同階段的需求，西方企業(yè)的各種激勵制度和管理方式都建立在對人性的理解上。所以，我在這里講的建團隊、設(shè)計激勵機制、完成新老交替，以這種方式建立“鐵打的營盤”，其實也沒啥新鮮的。我建議大家多讀、多看，不違背人性，自然在建設(shè)團隊方面會事半功倍。
[1]創(chuàng)業(yè)團隊是由一群才能互補、責(zé)任共擔(dān)、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而奮斗的人所組成的特殊群體。如何避免創(chuàng)業(yè)團隊中的人員把創(chuàng)業(yè)僅僅當(dāng)成一份工作、一種養(yǎng)家糊口和解決財務(wù)問題的工具，這是每個創(chuàng)業(yè)團隊從始至終都要思考的問題。這需要創(chuàng)業(yè)團隊具有共同的價值觀和統(tǒng)一的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，否則，創(chuàng)業(yè)團隊即使組建起來，也無法有效發(fā)揮協(xié)同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。
[2]正如周鴻祎在某公開場合講的“不管做什么，一定不要損害客戶的利益，否則，其所帶來的損害比競爭對手要大”。很多企業(yè)在尋找自身的核心競爭力是什么?有的說是本企業(yè)的文化，有的說的本企業(yè)的精細化管理，還有的說是本企業(yè)的市場營銷能力，這些都沒有聚焦于本質(zhì)。真正的企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)當(dāng)思考：能夠給客戶帶來什么?而打造讓人們生活更方便、更安全的互聯(lián)網(wǎng)正是360的生存使命和核心競爭力。
[3] 360公司員工持股24%，在行業(yè)內(nèi)算是最高的。近年來，越來越多的科技型企業(yè)愈發(fā)重視通過股權(quán)等新型的人力資源管理技術(shù)來激勵和留住人才。期權(quán)激勵是股權(quán)激勵的一種典型模式，指針對公司高層管理人員報酬偏低、激勵不足的現(xiàn)象，在公司中進行的有關(guān)股票期權(quán)計劃的嘗試，以期能夠更好地激勵經(jīng)營者、降低代理成本、改善治理結(jié)構(gòu)。期權(quán)激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員和技術(shù)骨干。
組建初創(chuàng)團隊常見的問題
一、老大去哪兒了?
柳傳志曾經(jīng)說過：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創(chuàng)團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領(lǐng)導(dǎo)或老師)，自認為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應(yīng)該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認知占據(jù)了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權(quán)分配過程大揭密》，體會一下老俞當(dāng)初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內(nèi)部公認的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應(yīng)該對公司的所有問題承擔(dān)責(zé)任，但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術(shù)人員，因為他們工程師的表現(xiàn)都非常好：技術(shù)過硬，態(tài)度認真。理論上來講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領(lǐng)袖，這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。
3、權(quán)分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強勢的人，那么假如有兩個這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經(jīng)投資過兩個牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規(guī)模，而后因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結(jié)果可想而知……如果有時光機器，那么筆者一定會回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優(yōu)的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領(lǐng)導(dǎo)者的。
二、股份結(jié)構(gòu)太過分散、平均
在個人主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的時代，創(chuàng)始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。但是隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經(jīng)過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創(chuàng)團隊中必須推選出明確的領(lǐng)導(dǎo)人(CEO)來做絕對的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權(quán)。股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團隊內(nèi)部的影響力和話語權(quán)也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團隊留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權(quán)的空間。
三、沒有提前制定好游戲規(guī)則和退出協(xié)定
為什么有的企業(yè)會“哥們式合伙，仇人式散伙”?
合伙創(chuàng)業(yè)的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的生活，時間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。
為了在出現(xiàn)這種窘境時盡可能地保護公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要丑話說在前面，提前簽好退出協(xié)議，明確不同退出情況下的股份處理和轉(zhuǎn)讓相關(guān)條款、機制。如果創(chuàng)業(yè)之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題后的應(yīng)對和調(diào)整機制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地之中。這就好比結(jié)婚前大家先簽好了離婚協(xié)議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護。
四、團隊背景過于接近
團隊內(nèi)部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多余的、可以去掉。然而在組建初創(chuàng)團隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團隊的時候，一味地根據(jù)喜好和認同感吸納團隊成員。
我就經(jīng)?？吹街饕蓡T來自同一個學(xué)校、同一個公司、或同一個地方的公司。過分抱團的典型，學(xué)校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?^_^)。上周我收到一個BP，初創(chuàng)團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動于我們校友之間的彼此認同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔(dān)心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應(yīng)性是有限的。
我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個初創(chuàng)企業(yè)都能夠組建背景多樣化的團隊，有著兼收并蓄、開放、平等、自由的文化。
五、天上掉下個CXO?
創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，每一個人都要獨當(dāng)一面甚至好幾面，任何一個人拖后腿都將直接影響整體進程，每一個創(chuàng)業(yè)伙伴都至關(guān)重要。所以務(wù)必要在人選的問題上謹慎再謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。
但是，還是有不少CEO在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的時候隨意得令人發(fā)指：有人在小區(qū)跑步，認識一個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，盡管他完全不懂業(yè)務(wù)，也沒有接觸過行業(yè)，就直接拉過來當(dāng)CXO，這樣的兩人合伙能一起走多遠?這里的問號真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業(yè)務(wù)是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這么做是否合適，那么這個團隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學(xué)樣呢?
六、貿(mào)然和不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)
很多人都會糾結(jié)：組建團隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經(jīng)歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創(chuàng)業(yè)伙伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員?為了搭建更有戰(zhàn)斗力的團隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子里尋找合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細甄選，先進行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經(jīng)常是你不熟悉的，那么該怎么辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調(diào)查和多次深入溝通來了解你的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)伙伴，以期在最短的時間內(nèi)達到彼此之間的熟悉和了解。下面是一些實際操作的方法：
1、 多談幾次，每次多花點時間談透，多談業(yè)務(wù)和工作的細節(jié)。這些年我在不同的企業(yè)中見過不少典型的面霸，他們面試時表現(xiàn)很好，很能打動人，所以往往能拿到不錯的職位，但是實際能力非常一般。其實這種人也容易分辨，多問業(yè)務(wù)方面的細節(jié)并聽聽他的回答是否言之有物。只要問問細節(jié)，南郭先生其實是很容易原形畢露的;
2、 多場景接觸，比如說一起擼串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多談點與工作無關(guān)的事情，從不同的場景中來對創(chuàng)業(yè)伙伴做出綜合判斷。此外，重要合伙人一定要跟對方的家人或準(zhǔn)家人接觸，因為創(chuàng)業(yè)不僅僅是工作選擇，更是生活方式的選擇，沒有家人的支持是很難堅持下去的;
3、 找參謀一起談。這個參謀可以是團隊中經(jīng)驗和閱歷比較豐富的個人，也可以是你們的投資人。我曾經(jīng)開玩笑說過，投資人就是專業(yè)跟CEO打交道的人。投資人的工作性質(zhì)決定了他們需要跟不同的牛人接觸，閱人無數(shù)之后，自然識人的能力也會高一些。事實上，我們AA投資的投后服務(wù)工作重點之一就是幫已投項目找人或看人;
4、 做背景調(diào)查。背景調(diào)查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對方情況、眼光犀利且愿意跟你開誠布公的人，將會事半功倍。之所以把這條放到最后，是因為你需要具備用前三種方法，自己排除掉95%地雷的能力;同時，不是所有情況下都能找到合適的人去做背景調(diào)查。所以，為了能找到合適的創(chuàng)業(yè)合伙人，創(chuàng)業(yè)者需要提前布局，擴展人脈。
七、一開始就組建一個豪華團隊
部分創(chuàng)業(yè)者比較理想化，一開始就想著組建一個夢之隊。但實際上，夢之隊往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創(chuàng)業(yè)初期選擇精益創(chuàng)業(yè)方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創(chuàng)企業(yè)的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小幾百萬還不夠半年燒的。因此，初創(chuàng)企業(yè)的人員數(shù)量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內(nèi)耗，造成不必要的麻煩。
組建團隊時，如果過于求全求好，就會主要出現(xiàn)這兩個方面的問題：
1、團隊成員的背景過好，超出了公司早期業(yè)務(wù)的需求。我們有時可以看到一些創(chuàng)業(yè)者在挑選創(chuàng)業(yè)伙伴時，一定要求是同行業(yè)大企業(yè)的管理層加盟，否則似乎就不夠高大上。然而，習(xí)慣管理大企業(yè)的人，不一定能接地氣，也不一定能挽起袖子親自動手，因此開展業(yè)務(wù)不一定就會如在大企業(yè)那樣得心應(yīng)手。同時，大企業(yè)管理層的人力成本也不是初創(chuàng)企業(yè)能承擔(dān)的。另外，大家背景都差不多，誰也不會服誰，在團隊股份比例和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)方面會增加不必要的內(nèi)耗。當(dāng)然了，如果你自己是雷軍似的人物，本身就比牛人還要領(lǐng)先一大籌，就不需要擔(dān)心這個問題了。
2、團隊太完善，各種關(guān)鍵、不關(guān)鍵的崗位全部到齊。有的創(chuàng)業(yè)者似乎已經(jīng)被過往從業(yè)經(jīng)歷中的層級劃分、崗位界定洗腦了：就算公司創(chuàng)立的前半年只是在開發(fā)產(chǎn)品，也提前配備好市場和營銷人員。更有甚者，有些做天使融資的團隊，已經(jīng)有CFO了。對于這種團隊，我們一般都會保持警惕。
八、引入中看不中用的人
我們曾經(jīng)見過一些團隊，一眼看去團隊成員的背景非常好，且經(jīng)驗和人脈正好是公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需求的。但是跟團隊成員細細聊過之后，發(fā)現(xiàn)不是那么回事，有些團隊成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業(yè)務(wù)細節(jié)就漏洞百出。
大公司里邊難免會有濫竽充數(shù)之輩，但是對小公司來說，如果關(guān)鍵崗位請到的是南郭先生，那很有可能是個災(zāi)難。更有甚者，部分創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式是2VC(商業(yè)模式有三種，分別是2B、2C、2VC)，為了募資時談個好價錢，明知道是南郭先生也要招進團隊。我有一個在創(chuàng)業(yè)的哥們，一次我去跟他們團隊討論業(yè)務(wù)，出來的時候我忍不住提醒他高管團隊中有南郭先生。他的反應(yīng)讓我吃驚，他說;“我知道，但是他的背景好，容易獲得投資人的認同”。對此，我是不敢茍同的。我們AA投資在做團隊訪談的時候，如果發(fā)現(xiàn)有南郭先生，是要亮紅燈的。因為從一方面來看，團隊是創(chuàng)業(yè)成功重要的必要條件;另一方面，選人的功夫也是我們考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投資者不會僅從團隊成員的背景去考慮問題。
九、所有成員都是兼職創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，一旦市場的槍聲響起，就要奪命狂奔。創(chuàng)業(yè)的日子里，每個人都恨不得每天都有48個小時。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
數(shù)年前，還有不少人是先兼職創(chuàng)業(yè)，準(zhǔn)備充分之后再辭職。但是近期，隨著市場環(huán)境的發(fā)展和競爭的步調(diào)加快，如果你看到了一個市場機會，只要判斷距離市場的爆發(fā)不會太遠，請不要猶豫，盡快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準(zhǔn)備好了可以創(chuàng)業(yè)的時候，沒準(zhǔn)市場上已經(jīng)有上百個競爭對手了。
我們曾經(jīng)見過一個項目，是BAT里的一個程序員自己個人做的App，他的產(chǎn)品比別人領(lǐng)先了大半年推出，在沒有任何宣傳和推廣的前提下獲得了上百萬的用戶，且用戶反饋很不錯。但是，最終我們還是沒有投資，因為他計劃辭職專職做自己項目的時候，市場上已經(jīng)有數(shù)個類似的App拿到了大額融資，且市場占有率已經(jīng)領(lǐng)先于他了。這位童鞋就是典型的因為兼職創(chuàng)業(yè)而錯失機遇的例子。
十、 招來在做人方面有硬傷的人
如果創(chuàng)業(yè)核心成員出現(xiàn)如下的問題，將成為團隊團結(jié)的障礙。
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