創(chuàng)業(yè)準備計劃書管理能力
創(chuàng)業(yè)準備計劃書管理能力
管理能力，是指一系統(tǒng)組織管理技能、領(lǐng)導能力等的總稱，從根本上說就是提高組織效率的能力。小編給大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)準備計劃書管理能力，希望你們喜歡!
創(chuàng)業(yè)準備計劃書之管理能力
標準能力
管理者如果要提高組織的效率，首先要有具體的效率標準作為衡量的依據(jù)。標準是用以比較將來、當前和過去行動的準則。確定標準的方法有很多種，管理者可以把組織的許多特征作為效率衡量的標準，包括量的、質(zhì)的等依據(jù)。例如人均產(chǎn)值，產(chǎn)品平均成本以及各種物品購銷售價格等等。
表面看來，制定效率標準并非難事，寫在紙上似乎就夠了。其實不然，制定一個科學的能夠體現(xiàn)效率原則的標準并非易事。管理者必須進行深入調(diào)查，透過眼前的、明顯的事實找出能了解、反映眼前問題的充分信息，并對信息進行深入分析，才能正確估計到他負責監(jiān)管的所有設(shè)備和人員的最大能量，從而制定出符合效率原則的標準。
差距能力
實際工作與標準比較總有一定偏差。如果沒有偏差，就不需要管理。正因為有偏差存在，才需要我們?nèi)プ龉ぷ鳌Ｒ粋€優(yōu)秀的管理者應(yīng)當能夠及時了解工作的進展，必須敏銳地察覺工作水平同效率標準的差距，以便在它發(fā)展成危機前得到改進。
尋找實際工作與標準之間的偏差，若工作有數(shù)字標準，找出并確定偏差并不是一個大問題，如產(chǎn)量、利潤，但若對一些技術(shù)性較少的工作，工作標準不但難以量化，甚至連評定的內(nèi)容都很難確定，管理者有時就不得不憑直覺和經(jīng)驗來判斷，如管理人員的積極性、職工的精神面貌等。一名精明而有遠見的主管，有時能夠預見到脫離標準的偏差。缺乏這種能力的，則無論如何也應(yīng)該盡早認識偏差。如果標準制定適當，又有明確地評定下屬人員工作的手段，則對實際業(yè)績或預期業(yè)績的評價就相當容易了，就很容易確定偏差的存在與否。另外，管理者通過制定科學的制度可以在一定程度上彌補自身能力的不足。
如果工作明顯地偏離原定的各項效率標準，那說明一定有什么問題或哪兒需要改進。管理者應(yīng)當敏銳地察覺工作水平同具體標準的差距，在把握工作時不要局限于眼前的困難和問題，還應(yīng)當注意那些較深遠、較不明顯但今后可能造成嚴重后果的癥狀，以便其在發(fā)展成危機前得到改進。
糾正偏差
管理者得到發(fā)生偏離的信息，認為有必要采取措施來糾正實際結(jié)果與標準結(jié)果之間的偏差時，必須進行矯正偏差。只要目標和成效之間存在偏差，總是有一定原因，矯正偏差應(yīng)該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一個癥狀.而不是問題的實質(zhì)。有時，已獲得的事實能提示出真正原因，并能為隨后的事實檢驗所證實。然而有時事實所提示的原因并非根本問題所在，或者管理者設(shè)想的原因同事實所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一個根源的跡象發(fā)生時，更容易產(chǎn)生這種情況。管理者應(yīng)仔細考慮各種可能的原因，然后根據(jù)已獲得的事實，確定哪一個是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于確定適當?shù)某C正行動，否則很可能南轅北轍，事倍功半。
如銷售額未達到預定值，原因可能是計劃階段估計前提條件時出錯，預測值過分樂觀、可能是經(jīng)理人員銷售計劃或銷售目標不正確，也可能是員工銷售方式處理不當或者市場對產(chǎn)品的接受度發(fā)生了變化，還可能是競爭對手改變銷售策略，等等。管理者如果要對銷售額未達到預定值這一癥結(jié)進行糾偏，就必須先找出問題的實質(zhì)原因，再據(jù)此進行糾偏，如主管人員可以重新制訂計劃或調(diào)整他們的目標來糾偏。他們也可以運用組織職能重新委派職務(wù)或明確職責，以此糾偏。他們還可以采用增加人員，更妥善地選拔和培訓下屬人員，或是最終解雇、重新配備人員等辦法來糾偏。
歸結(jié)起來，管理者應(yīng)具有：
(1) 應(yīng)能全面而準確地制定效率的標準的能力;
(2)對工作水平與標準之間的差距的敏銳洞察的能力;
(3) 管理人員應(yīng)有糾正偏差的能力。管理學理論研究
管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。管理者若要準確地把握組織的效率，需具備下列五種管理能力：決斷能力、應(yīng)變能力、承受壓力能力、激勵能力、領(lǐng)導風格等。
公司管理的溝通能力
簡介
企業(yè)內(nèi)部各部門和基層單位處于相互作用、相互依存狀態(tài)，這就需要管理者在工作中注意協(xié)調(diào)好部門之間、基層之間、部門與基層之間的相互作用，還要注意與上級、同行之間的協(xié)調(diào)和溝通。管理工作的每個步驟，都依賴于組織成員良好的溝通，成員良好溝通，又依賴于領(lǐng)導者的管理能力，因此，良好的溝通成了實現(xiàn)組織行為過程中重要的成功要素。
下行溝通
它是政令統(tǒng)一、指揮統(tǒng)一、調(diào)動下級積極性的重要手段。
上行溝通
它既是下級對上級指示作出反饋、使上級了解決策執(zhí)行的程度，又是下級向上級提供做出新決策的信息資料，增加下級參與感。
平行溝通
它可增進各部門、各單位之間的了解和合作，促進互相了解，消除扯皮現(xiàn)象，為團隊建設(shè)打下良好的人際基礎(chǔ)。
業(yè)務(wù)溝通
有關(guān)業(yè)務(wù)信息的內(nèi)部交流，是各項工作程序化運作的基本保障，它可以極大地促使業(yè)務(wù)信息無阻隔流通，提高管理工作效率，降低經(jīng)營成本。
人際溝通
人與人之間的溝通是聯(lián)系企業(yè)共同目的和企業(yè)中有協(xié)作的個人之間的橋梁。如果沒有信息的溝通，企業(yè)的共同目的就難以為所有成員了解，也不能使協(xié)作的愿望變成協(xié)作的行動。管理者最重要的功能是把企業(yè)的經(jīng)營思路、經(jīng)營目標等信息準確地傳遞到職工，并指引和帶領(lǐng)他們完成目標。除此之外，還要經(jīng)常與職工進行溝通，關(guān)心他們，鼓勵他們提出一些對企業(yè)改革發(fā)展的看法及存在問題，以便及時改善，有職工的參與才會有行動的支持。
溝通是現(xiàn)代管理的一種有效工具，有效的溝通可以大大提高不同層次管理者的管理能力，用好了會使管理工作水到渠成，揮灑自如。溝通更是一種技能，是“情商”高低的具體體現(xiàn)，這種“情商”是比某些知識能力更為重要的能力。不斷提高我們的“溝通”水平，就能幫助一個企業(yè)，以及企業(yè)中層次不同的管理者切實提高自身的管理能力。
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