創(chuàng)業(yè)初期如何管理團隊(2)
創(chuàng)業(yè)初期如何管理團隊
企業(yè)如何進行管理創(chuàng)新
管理創(chuàng)新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。
有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》(Thriving on Chaos)。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。
還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系;資源分配是圍繞項目小組展開的;組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養(yǎng)家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我激勵的體系。”
此外，有些靈感來自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發(fā)一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。
這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業(yè)的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開創(chuàng)出真正全新的東西。1、我們?yōu)楹谓洜I企業(yè)?
這是一個看似非常簡單，似乎是不言自明的問題，很多創(chuàng)業(yè)者都很少深入思考過此問題。但是經營企業(yè)的動機、目的和目標直接影響和決定企業(yè)的經營理念與經營戰(zhàn)略，決定企業(yè)將采取什么行動來實現(xiàn)經營目標，所以此問題的答案直接決定了企業(yè)的發(fā)展和命運。請進一步思考如下問題：(1) 我們因為什么原因創(chuàng)辦此企業(yè)?是因為有某種客戶或權力關系，看到了一個賺錢的機會，能更好的發(fā)揮自己的潛能，還是其它什么原因?創(chuàng)業(yè)是主動的還是被動的?2) 我們創(chuàng)辦此企業(yè)的目的是什么?是為了實現(xiàn)個人價值，賺錢養(yǎng)家糊口，搞個公司賣掉，還是為了換一種生活方式?3) 我們想創(chuàng)立一個什么樣的企業(yè)?我們的長遠目標是什么?三年目標是什么?一年的目標又是什么?
2、我們如何賺錢?
從根本上講，企業(yè)是以贏利為最終目的的組織，這也是其區(qū)別于其它非贏利性組織的本質特征。關注顧客，是因為顧客是企業(yè)實現(xiàn)贏利的來源;關注員工，是因為員工是企業(yè)實現(xiàn)贏利的主體。顧客和員工最終都是為實現(xiàn)企業(yè)贏利目標服務的。那么如何賺錢呢?這其實也就是企業(yè)的商業(yè)模式定位問題。很多企業(yè)的倒閉就是因為對這個問題沒有很好的考慮和把握。請考慮以下問題：(1) 我們“真正的”顧客是誰?我們最終為誰提供產品和服務?他們在哪?有何共同的行為特征?有何共同的價值需要?購買者、影響者和使用者分別是誰?他們的需要有何異同?(2) 我們提供什么產品和服務?為什么這些產品和服務對顧客是重要的?我們的特色在哪?顧客為何買我們的產品而不去買競爭者的產品?沒有我們這個世界是否會變得更糟?這些產品和服務是否滿足了大部分顧客共同的價值需要?(3) 我們以什么方式為我們“真正的”顧客提供他們所需的產品和服務?我們如何做到在持續(xù)提升顧客價值的同時不斷降低企業(yè)的經營成本，而不是在兩者之間進行權衡和取舍?為顧客創(chuàng)造和提供價值的哪些環(huán)節(jié)需要加強、哪些需要減少，哪些需要新增，哪些需要去除?
3、我們有否實現(xiàn)發(fā)展目標的能力?
企業(yè)想做什么是一方面，企業(yè)能不能做又是另外一方面。當然做事的能力是在做的過程中不斷提升和獲得的，但我們事先必須有意識的去引導和培養(yǎng)這些能力。請考慮以下問題：(1) 我們所需的最重要的能力是哪些?哪些能力已經具備?哪些能力需要提升?如何提升?我們感受變化的能力如何?我們獲取資源的能力如何?我們進行外部合作的能力如何?我們服務客戶的能力如何?我們將所有資源和能力進行整合以使之符合目標和戰(zhàn)略需要的能力如何?(2) 我們需要哪些資源?我們是否需要土地、資金、廠房、機器、設備、技術等資源?哪些已經具備?哪些需要獲取?如何獲取?(3) 我們的聲譽和品牌如何?聲譽和品牌對于我們的重要性如何?我們公司的聲譽如何?我們的產品品牌如何?我們如何提升我們的聲譽和品牌?
4、我們如何行動?
很多企業(yè)的失敗，不是由于沒有好的戰(zhàn)略，也不是因為員工缺乏能力，而是因為缺乏有效的、持續(xù)的和堅定的行動。企業(yè)需要通過行動實現(xiàn)目標，員工需要在行動中學習，管理者需要在行動中感知環(huán)境的變化以及時調整戰(zhàn)略、適應環(huán)境。戰(zhàn)略和執(zhí)行是驅動企業(yè)績效實現(xiàn)的必不可少的、密不可分的兩個輪子。請考慮以下問題：(1) 為實現(xiàn)企業(yè)的經營目標，我們最重要的優(yōu)先事項是什么?(列出3項，最多不超過5項)(2) 為完成這些優(yōu)先事項，我們要實現(xiàn)的具體目標和要采取的具體行動有哪些?(為每項優(yōu)先事項確定3個要完成的定量指標，為每個定量指標的實現(xiàn)確定要做的最重要的三件事(3) 我們接下來30天的行動計劃是什么?都有哪些事項要完成?要達成什么目標?誰負責?起止時間?所需的資源和支持有哪些?30天的行動計劃應當每周進行檢查和更新，每月花些時間與團隊成員一起坐下來看看哪些事情按計劃完成了，哪些事情改變了，哪些事情未完成，是什么原因，如何改進?在此基礎上再制定下一個月的行動計劃。這實際上就是戰(zhàn)略管理最基本的工作，戰(zhàn)略只有落實到日常的行動中才有意義，才會真正產生價值。
5、我們需獲得哪些利益相關者的支持?
在社會分工越來越細的今天，要實現(xiàn)經營目標，要執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略，光靠企業(yè)的員工還遠遠不夠，創(chuàng)業(yè)者還必須爭取盡可能多的利益相關者的支持。請思考以下問題：(1) 哪些人是我們的利益相關者?我們必須溝與誰通?利益相關者包括員工、顧客、供應商、影響者、管理者，乃至競爭者。(2) 他們應當知道什么?我們希望從他們那獲得什么支持(3) 我們應當如何與他們溝通?不同的對象、不同的溝通內容需要采取不同的溝通方法。
由于環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)也是處于不斷的發(fā)展過程之中，以上5方面的問題需要創(chuàng)業(yè)者經常性地思考，并適時檢查和調整行動方案。相對于結果而言，戰(zhàn)略管理更注重過程，過程做對了、做好了，結果自然是水到渠成的事情。所以創(chuàng)業(yè)者既要抬頭看路，更要埋頭趕路。只有做到知行合一，行而有信，創(chuàng)業(yè)者才能不斷超越自我，建立和形成一套相對穩(wěn)定的商業(yè)模式，不斷提升企業(yè)經營能力，盡快由創(chuàng)業(yè)期走向快速發(fā)展期，進而走上基業(yè)長青之路，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想，享受精彩人生!
1.關注你的客戶在開始任何商業(yè)性事業(yè)之前，都必須先把目標盯住市場，一旦開始，就必須積極地去尋找客戶，想辦法讓客戶知道你的存在。全新的產品需要教育客戶培育市場，這需要大量的工作和經費;如果你提供的是替代產品的話，要說服潛在顧客更換供應商也是一件不容易的事情。
2.認清企業(yè)在產業(yè)價值鏈中的位置面對一個廣闊的市場，企業(yè)還要認清自己的企業(yè)在本行業(yè)的產業(yè)價值鏈里的位置。通過價值鏈分析，搞清上下游企業(yè)之間的關系，進而建立產業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值傳遞;并對產品或服務的規(guī)?；找娉潭?、現(xiàn)金周轉的速度，以及產品或服務的邊際收益，有一個全面的認識。
3.不要過分注重技術很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初都是先有技術，再找市場，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在技術人員占主導地位的情況下，往往會陶醉于自己技術的先進性，而對用戶需要和消費習慣不注意研究。同樣由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家過于重視技術和產品，他們對市場營銷和管理團隊的組建往往重視不夠，在向投資商介紹時會過于強調產品和技術。而投資者更關心的是創(chuàng)業(yè)人能不能建立一個盈利的企業(yè)。有很多技術或產品很好，企業(yè)卻失敗的例子;而技術水平一般，企業(yè)大獲成功的例子卻不乏其人。我們建議剛起步的創(chuàng)業(yè)者把50%的精力放在營銷上，把30%的精力放在團隊組織建設上，而只把20%的精力放在技術和其他方面。
4.熟悉企業(yè)所在的行業(yè)創(chuàng)業(yè)需要做你所熟悉的行業(yè)，避免盲目進入你所不熟悉的行業(yè)。融資之前必須認真地做市場調查，不要自欺欺人地告訴人家你沒有競爭對手，因為沒有一個投資人會相信這一點的。如果真的沒有競爭對手，那只能說明你所選擇的市場太小太專，不值得投資。另一方面，有競爭對手也是一件好事，這說明不止你一個人看好這個市場，而且你可以把競爭對手作為參照物說明你的競爭力
5.加強企業(yè)文化建設要保證內部管理團隊在商業(yè)理念和質量標準方面有一致的意見，同時要盡量使用戶和投資人也認同你的這種理念和標準。
6.加強管理團隊建設在企業(yè)發(fā)展的過程中，需要預見到企業(yè)的發(fā)展趨勢，及時地物色得力的管理人員并適時地放權給他們，避免過多地卷入日常的瑣碎事務中去。
7.善于利用外部資源平時要積極地建立商業(yè)關系網絡，這個關系網絡包括用戶、供應商、行業(yè)協(xié)會、政府有關部門，以及專業(yè)咨詢顧問，關系網對于企業(yè)的成功往往起著關鍵的作用。
8.不要忽視財務管理記住“現(xiàn)金為王”，關心企業(yè)的現(xiàn)金流，慎重使用現(xiàn)金資源;隨時關注成本，保證你的產品的市場價格高于成本費用;不要過于樂觀地預計銷售額，否則很可能是銷售額沒有上去，費用卻上去了
在企業(yè)運營的最初幾個月里，創(chuàng)業(yè)者會比以往任何時候都忙，事實上，以后他也不會再有這么忙的時候了。成功度過這幾個月的秘訣就是：堅持自己的重心不變。創(chuàng)業(yè)者花了數(shù)月時間來決定自己做什么生意，市場在哪里，顧客將從自己這里購買什么，以及為什么他們會從自己這兒買。創(chuàng)業(yè)者決定哪種促銷手段最有效，應該設計什么樣的企業(yè)形象，以及一旦事情不像計劃中的那樣發(fā)展時要如何應對。
由于日常事務的壓力，再加上實際經驗不斷糾正先前的預測(通常都比預測的情況差)，創(chuàng)業(yè)者很容易產生再做些別的事情的想法。如增加一種產品或服務，進入一個新市場，購買市場份額，或者做出其他成千上萬的應對外部壓力的可能反應。此時創(chuàng)業(yè)者應該保持堅定。把自己的計劃堅持三個月，支付幾次薪水和其他費用，更好地認識自己企業(yè)的模式。這會令創(chuàng)業(yè)者有足夠的時間(大多數(shù)情況是這樣的)走出剛開始創(chuàng)業(yè)的盲目沖動。
最初的銷售額可能會比預期的要高，但接下來的銷售會明顯下降。這是種普遍情況，并不意味著企業(yè)的計劃不切實際。最初的銷售額常常來自于企業(yè)的“新”，當消費者對企業(yè)的新鮮感消失后，銷售額會慢慢恢復到正常的模式。讀者可以假設一下，如果自己提前做完作業(yè)，這種變化也會出現(xiàn)。
創(chuàng)業(yè)者保持高度熱情的方法包括有效安排時間(即在恰當?shù)臅r間做恰當?shù)氖?，從消費者的角度改進企業(yè)的產品或服務，格外重視與市場的聯(lián)系。做好犯錯誤的準備—創(chuàng)業(yè)者也是人，也會犯錯誤。但要懂得從錯誤中學習(當然也要從成功中總結經驗)。創(chuàng)業(yè)者在生意剛開始的3～6個月里學到的本行業(yè)知識會比今后五年內學到的還多。這是件很令人高興的事情。
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