企業(yè)人力資源管理的轉型方法是什么

人力資源崗位需要負責社會養(yǎng)老保險的出納工作并交納公司職工公積金的工作，按照規(guī)定管理資金。這里小編給大家分享一些關于人力資源管理的轉型方法是什么，方便大家學習了解。

人力資源管理的轉型方法是什么

1. 基本定位問題。

要建立一個有效的戰(zhàn)略人力資源體系，首先必須建立“以戰(zhàn)略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的戰(zhàn)略理念。具體來講，要解決好三個方面的問題：

1)對企業(yè)戰(zhàn)略進行系統(tǒng)透徹的解讀。戰(zhàn)略轉型過程中，戰(zhàn)略意圖、商業(yè)模式、核心能力、競爭定位和戰(zhàn)略組合等因素都可能發(fā)生變化，這些變化不是僅僅從平衡計分卡的指標中就能夠理解的，HR管理團隊必須要對企業(yè)戰(zhàn)略方針、經(jīng)營理念、核心能力和戰(zhàn)略目標要求進行深入理解;澄清競爭定位和業(yè)務戰(zhàn)略，包括市場定位、價值主張、價值鏈和業(yè)務模式，企業(yè)戰(zhàn)略對各業(yè)務和職能部門、對各級員工隊伍能力、HR管理機制與管理舉措的要求，明確企業(yè)戰(zhàn)略轉型對HR的要求;

2)對各業(yè)務及價值鏈進行深入了解。戰(zhàn)略的轉型與實施成功，核心是市場定位、價值主張、價值鏈和業(yè)務模式的成功轉變與實施。因此，轉型企業(yè)的人力資源工作只有對各個業(yè)務板塊、各條價值鏈和業(yè)務成功要素提供了有力支撐，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的轉型變革提供支撐和推動。盡管多數(shù)HR們對于市場競爭、價值鏈和業(yè)務模式比較陌生，這方面的知識、技能比較欠缺，但是，要想使得人力資源規(guī)劃工作真正發(fā)揮作用，HR們必須深入到業(yè)務部門，與業(yè)務主管們共同探討、深入理解各模塊價值鏈的要求;

3)對價值觀念、員工行為做深入理解。戰(zhàn)略的轉型、組織的變革，本質(zhì)上是企業(yè)員工行為的改變。企業(yè)轉型變革過程，實質(zhì)上是全體員工按照戰(zhàn)略要求、組織要求、文化要求對自己的行為進行協(xié)同轉變，是自己的行為與轉型要求協(xié)同一致的過程。因此，HR們在理解戰(zhàn)略、理解業(yè)務的同時，還必須深入理解戰(zhàn)略轉型對員工行為提出哪些轉變要求，尤其是對各級管理者、骨干員工的行為轉變提出了哪些要求。因此，通常要明確企業(yè)的“行為戰(zhàn)略”，要根據(jù)行為戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的共同要求，建立落實戰(zhàn)略意圖、業(yè)務模式，同時也保證經(jīng)營理念、核心觀念、行為協(xié)同的人力資源規(guī)劃;(相關的具體內(nèi)容可參照文章——行為戰(zhàn)略如何推動戰(zhàn)略轉型執(zhí)行力提升)

2.關鍵思路問題。

成功建立支撐轉型戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略，不能夠盲目借鑒、甚至模仿所謂標桿企業(yè)的成功做法。企業(yè)決策者和HR們必須對建立戰(zhàn)略人力資源這項工作的整個過程有一個清晰的思路，要緊密圍繞本企業(yè)的客觀實際和戰(zhàn)略理念、業(yè)務模式、資源狀況的要求，在確保隊伍能力支撐、員工行為有效的基礎上進行戰(zhàn)略人力資源的規(guī)劃工作，其中，隊伍能力和員工行為是人力資源工作與企業(yè)戰(zhàn)略有效協(xié)同的關鍵界面，行為戰(zhàn)略和能力地圖的質(zhì)量決定了整個體系的作用。

3.核心要素問題。

人力資源工作，本質(zhì)上是要解決為企業(yè)提供一致有戰(zhàn)斗力的隊伍，并通過大家協(xié)同有效的行為讓目標變成業(yè)績的問題。因此，有效的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃必須解決好以下三個方面的問題：

1)明確做什么事、需要什么能力。這是人力資源戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，也是需要企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中必須首先關注的關鍵界面。事實上，很多企業(yè)的轉型失敗，就是由于轉型方案過于完美、與隊伍能力實際脫節(jié)，自己的隊伍能力無法承受導致的。因此，只有解決好這個關鍵界面問題，人力資源工作才能夠與企業(yè)戰(zhàn)略轉型建立有效的互動和協(xié)同支撐。

2)明確用什么人、如何組建隊伍。不同的企業(yè)，有不同的經(jīng)營理念、有不同的客觀現(xiàn)狀，因此，在保證隊伍能力、行為有效的前提下，必須根據(jù)企業(yè)理念和資源特點建立適合自身需求的隊伍規(guī)模、隊伍結構、成本結構等的`員工隊伍，必須是企業(yè)定制的，盲目最求高標準和低成本的做做法是很難成功的。

3)明確怎么用好人、構建什么制度。有隊伍不等于有能力、不等于能出業(yè)績，因此，必須按照戰(zhàn)略轉型要求和目前的主要差距，制定確保員工能力有效發(fā)揮和持續(xù)提升的HR機制與制度，并制定相應的實施路線和工作舉措，確保員工行為與戰(zhàn)略目標、組織系統(tǒng)的協(xié)同互動，保障轉型戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

4.基本流程問題。

“雙戰(zhàn)略模型”與“戰(zhàn)略工作坊”的運用。對于傳統(tǒng)HR管理者來講，我們很少能夠真正從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的角度理解企業(yè)對HR的要求，更缺乏一個有效的管理模型、方法體系幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略導向的HR管理體系。在整個人力資源戰(zhàn)略體系的建立過程中，“企業(yè)雙戰(zhàn)略模型”和戰(zhàn)略工作坊等方法工具的的引入，可以給企業(yè)決策層和HR們提供一個有效的溝通平臺和方法框架，大大提升了人力資源戰(zhàn)略制定的進程和質(zhì)量。

在整個過程中，“雙戰(zhàn)略模型”與“戰(zhàn)略工作坊”的結合，從企業(yè)戰(zhàn)略、員工行為、組織體系、文化體系、領導體系協(xié)同互動的角度，為決策者和HR管理者提供了一個將企業(yè)戰(zhàn)略目標、核心競爭優(yōu)勢、關鍵成功要素、關鍵戰(zhàn)略舉措的要求，轉化為對人力資源戰(zhàn)略和管理舉措要求的溝通平臺，為戰(zhàn)略人力資源體系的建立提供了一個明確的藍圖;同時，也為企業(yè)業(yè)務轉型、員工行為轉變提供了一個持續(xù)優(yōu)化的管理平臺，使企業(yè)真正能夠?qū)?zhàn)略轉型要求有效地轉化為各級管理者和員工的日常行動，并融入“選、用、育、留”各個環(huán)節(jié)的基礎流程和日常管理活動。

提升人力資源管理方法

HR提升人力資源管理的方法不同的管理方法就有不同的效果。

方法/步驟

1.要有客戶服務意識。當員工具備了一份不錯的大學學位證書和豐富的工作文章后，服務客戶的能力可以從中分開出你與一般雇員的不同，你有你的服務意識。鵬程萬里廣州人才網(wǎng)認為能力水平的范圍可能是服務顧客問題的簡單能力，也可能是當雇員真正站在客戶一方時向更高一級管理層的要求或抱怨。也許最重要的能力莫過于客戶服務意識

2.要有靈活性。這一能力能夠通過許多方式來表現(xiàn)最低水平的表現(xiàn)是改變觀點和看法的愿望，最高水平的表現(xiàn)是調(diào)整自己的戰(zhàn)略來滿足客戶的`需要。

3.要有商業(yè)智慧。在中國的大多數(shù)公司中，必須具備的另一個人力資源管理能力是商業(yè)智慧。也就是說，員工需要對大體的基本業(yè)務和公司特殊業(yè)務有一個基本的了解。對后者的了解主要是針對公司中最高層的人力資源管理者的，包括他們對于企業(yè)戰(zhàn)略方向和公司目標的貢獻能力。

4.要有主動性。人力資源雇員所必須具備的第四個能力是主動性。這表示人力資源雇員將及早采取行動。當涉及到公司更高目標的最佳利益時，他們都會提前采取行動。這一能力最基本的層面是當事情并不一帆風順時，你會采取措施克服障礙或拒絕，不輕易放棄。主動性的最高水平表現(xiàn)在當雇員的行為和創(chuàng)造的機會可能幾年都不會被公司感覺到的時候。

5.要有組織的敏感度。對于人力資源管理者而言，另一個關鍵的能力就是組織的敏感度。在這種情況下，雇員知道如何在企業(yè)目前的狀況下做事情。這里，員工需要了解企業(yè)中其他員工和部門之間的各種各樣的關系，運用這種了解他們可以開展工作。其最基本的形式是這種能力需要運用正式的結構和指揮系統(tǒng)來把事情做好。在更先進的狀態(tài)下，雇員可以確定出問題(員工保留)或機會(增加工作人員)如何成為公司的長期問題，需要盡快加以解決。

注意事項

在提升人力資源管理的過程中，要注意采用適合自己和企業(yè)的方法，不能亂套亂用，畢竟每一間人力資源公司的發(fā)展狀況也不相同。

人力資源管理的職能是什么

1、獲取。

它主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。人力資源管理部門要根據(jù)組織結構確定職務說明書與員工素質(zhì)要求，制定與組織目標相適應的人力資源需求與供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。顯然，只有首先獲取了所需的人力資源，才能對之進行管理。

2、整合。

這是使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認同的過程，是員工與組織之間個人認知與組織理念、個人行為與組織規(guī)范的同化過程，是人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能?，F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)個人在組織中的發(fā)展，個人的發(fā)展勢必會引發(fā)個人與個人、個人與組織之間沖突，產(chǎn)生一系列問題，其主要內(nèi)容有：

①組織同化，即個人價值觀趨同于組織理念、個人行為服從于組織規(guī)范，使員工與組織認同并產(chǎn)生歸屬感;

②群體中人際關系之和諧，組織中，人與組織的溝通;

③矛盾沖突的調(diào)解與化解。

3、獎酬。

它是指為員工對組織所做出的貢獻而給予獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。其主要內(nèi)容為：根據(jù)對員工工作績效進行考評的結果，公平地向員工提供合理的，與他們各自的貢獻相稱的工資、獎勵和福利。設置這項基本功能的根本目的在于增強員工的滿意感，提高其勞動積極性和勞動生產(chǎn)率，增加組織的績效。

4、調(diào)控。

這是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，是人力資源管理中的控制與調(diào)整職能。它包括：

①科學、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估;

②以考績與評估結果為依據(jù)，對員工使用動態(tài)管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、離退、解雇等。

5、開發(fā)。

這是人力資源開發(fā)與管理的重要職能。廣義上的人力資源開發(fā)包括人力資源數(shù)量與質(zhì)量的開發(fā)。人力資源的數(shù)量開發(fā)，從宏觀上看主要方法有：人口政策的調(diào)整、人口的遷移等;而對于組織而言，其人力資源數(shù)量的開發(fā)方法有：招聘、保持等。人力資源開發(fā)是指對組織內(nèi)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大地實現(xiàn)其個人價值。

它主要包括組織與個人開發(fā)計劃的制定、組織與個人對培訓和繼續(xù)教育的投入、培訓與繼續(xù)教育的實施、員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工的有效使用。以往我們在開展人力資源開發(fā)工作時，往往只注重員工的培訓與繼續(xù)教育，而忽略了員工的有效使用。事實上。對員工的有效使用是一種投資最少、見效最快的人力資源開發(fā)方法，因為它只需將員工的工作積極性和潛能充分發(fā)揮出來即可轉換為勞動生產(chǎn)率。當員工得到有效使用時，對員工而言，其滿意感增強，勞動積極性提高;對組織而言，則表現(xiàn)為員工得到合理配置、組織高效運作、勞動生產(chǎn)率提高。

以上五項基本職能是相輔相成，彼此互動的。它們包含功能性管理作業(yè)與支援性管理作業(yè)。功能性管理作業(yè)直接用以完成人力資源管理任務，而支援性管理作業(yè)則是支持和保證功能性管理作業(yè)的順利進行，它們是職務分析與員工評估。

值得注意的是，職務分析為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)，所以起著核心作用;員工評估為各項人力資源管理作業(yè)提供方法與手段，也起著支持作用。