企業(yè)管理文化的愿景
企業(yè)管理企業(yè)管理文化的愿景
企業(yè)文化能賦予員工的榮譽(yù)感。每個人都要在自己的工作崗位，工作領(lǐng)域，多做貢獻(xiàn)，多出成績，多追求榮譽(yù)感。這里小編給大家分享一些關(guān)于企業(yè)管理文化的愿景，方便大家學(xué)習(xí)了解。
企業(yè)管理文化的愿景
你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。
——弗朗西斯(C. Francis)
200多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當(dāng)總統(tǒng)，他們思考的是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么原則建國?國家應(yīng)該如何運(yùn)作?我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家?”(見《基業(yè)長青》)
這個強(qiáng)大的愿景激勵著無數(shù)的美國精英為之思考奮爭，從華盛頓、亞當(dāng)斯、富蘭克林等先賢起步，一直到林肯到羅斯福到現(xiàn)在這個夢想感召著美國人為了這個夢想努力。在這個愿景的感召下，托瑪斯·杰佛遜于1776年起草的《獨(dú)立宣言》中一段至理名言，寫的激情四溢正義慨然，可謂是對民主價值觀的經(jīng)典描述：我們認(rèn)為以下真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主賦予他們某些不可轉(zhuǎn)讓的權(quán)利，其中包括生命權(quán)、自由權(quán)以及追求幸福的權(quán)利。為了保障這些權(quán)利，人們建立起其正當(dāng)權(quán)力來自被管理者同意的政府;任何政府形式，一旦破壞這些目標(biāo)，人民就有權(quán)利去改變它或廢除它;同樣在這個愿景的感召下，這個自由的民族創(chuàng)造了世界上最雄厚的財富;也是在這個愿景的熏染下，任何破壞民主的企圖都會在體制中得到糾正，當(dāng)時名氣如日中天的尼克松就是因為水門的事件黯然退出歷史舞臺。當(dāng)尼克松像個小孩子那樣哭泣的時候，我們明白不是他多么偉大，而是這套體制以及體制背后的這個民族。
“治大國烹小鮮”，國家愿景和企業(yè)愿景有著很多相同的地方。企業(yè)愿景是指企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司的在未來社會范圍里是什么樣子，其“樣子”的描述主要是從企業(yè)對社會(也包括具體的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域)的影響力、貢獻(xiàn)力、在市場或行業(yè)中的排位(如世界500強(qiáng))、與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體(客戶、股東、員工、環(huán)境)之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系來表述。
當(dāng)然企業(yè)愿景也有自己獨(dú)特的地方，即企業(yè)愿景主要考慮的是對企業(yè)有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的群體產(chǎn)生激勵、導(dǎo)向、投入作用，讓直接對企業(yè)有資金投資的群體(股東)、有員工智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機(jī)構(gòu)等產(chǎn)生長期的期望和現(xiàn)實(shí)的行動，讓這些群體、主體通過企業(yè)使命的履行和實(shí)現(xiàn)感受到實(shí)現(xiàn)社會價值的同時，自己的利益的發(fā)展得到保證和實(shí)現(xiàn)。
德魯克認(rèn)為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么?第二個問題，我們的企業(yè)將是什么?第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么?我想這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點(diǎn)。其實(shí)這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景。
作為企業(yè)，要告訴我們的員工，我們是什么?我們?yōu)槭裁?我們干什么?即使你是賺錢，你也要明確告訴員工，我們公司就是一架賺錢的機(jī)器。愿景要讓員工能夠和企業(yè)一起分享對未來的憧憬，讓員工對未來有更深的期待，讓員工獲得一種強(qiáng)大的事業(yè)意義感。
愿景需要回答的問題：
1、 我們要到哪里去?
2、 我們未來是什么樣的?
3、 目標(biāo)是什么?
一些企業(yè)愿景：
1、Stora Enso(斯托拉·恩索)：成為世界上一流的木制品公司，成為工業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭羊;
2、聯(lián)想：高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想;
3、同仁堂：以高科技含量、高文化附加值、高市場占有率的綠色醫(yī)藥名牌產(chǎn)品為支柱，成為具有強(qiáng)大國際競爭力的大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán);
4、華為：豐富人們的溝通和生。
企業(yè)文化的價值觀
你來到這個世上不只是為了活著，而是要使世人活得更豐富，有更偉大的夢想，有更遠(yuǎn)大的希望和成就。你來到人世，是來充實(shí)這個世界的，你若忘記了這個任務(wù)，生命便一無所有。
——威爾遜
企業(yè)有兩個核心，第一個核心，核心競爭力;第二個核心，核心價值觀。第一個核心確保企業(yè)能夠生存發(fā)展，第二個核心使得企業(yè)的生存有了意義和價值。使得企業(yè)的存在有了更深層次的意義。企業(yè)價值觀，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。從哲學(xué)上說，價值觀是關(guān)于對象對主體有用性的一種觀念。而企業(yè)價值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷。
企業(yè)價值觀中最主要的、最核心的是企業(yè)的利潤觀。培育“百年企業(yè)”的企業(yè)文化，首先應(yīng)該樹立正確的利潤觀，奠定精神文化基礎(chǔ)。那么，優(yōu)秀的百年公司應(yīng)該具有怎樣的利潤觀呢?
美國著名的智囊公司——蘭德公司花費(fèi)了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年長生不衰的企業(yè)具有的一個共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標(biāo)，不以利潤為唯一追求目標(biāo)。具體包括三條原則，一是人的價值高于物的價值，二是共同的價值高于個人的價值;三是客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產(chǎn)價值和利潤價值。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標(biāo)。因而，樹立超越利潤最大化的價值觀是百年企業(yè)的精神文化基礎(chǔ)。從這個意義上說，要打造百年企業(yè)，必須將“以人為本”、“以顧客為中心”、“努力服務(wù)社會”、“平等對待員工”、“平衡企業(yè)利益相關(guān)者的利益”、“提倡團(tuán)隊精神”等這些看似非?！疤摗钡目谔柭涞綄?shí)處，實(shí)實(shí)在在地將其作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則。
德魯克曾經(jīng)說過：企業(yè)不是由它的條例、章程、名字來定義的，企業(yè)只有具備了明確的使命遠(yuǎn)景才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)文化的核心價值觀，有四方面內(nèi)容。
第一，它是判斷善惡的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)中常?？梢钥吹綘幊?，爭吵就是價值觀不統(tǒng)一，是不同價值觀的沖撞。核心價值觀就是要解決所有企業(yè)員工對這些問題的共識，判斷是好事還是壞事，是該做還是不該做。
第二，核心價值觀是這個群體對事業(yè)和目標(biāo)的認(rèn)同，尤其是認(rèn)同企業(yè)的追求和愿景。
第三，在這種認(rèn)同的基礎(chǔ)上形成對目標(biāo)的`追求。
第四，形成一種共同的境界。大家站得高了，看得遠(yuǎn)了，有目標(biāo)了，不迷盲了。這些就是核心價值觀的作用。核心價值觀的作用是巨大的，尤其是在我們企業(yè)外部環(huán)境價值觀扭曲或者價值觀混亂，對員工沖擊更大時，核心價值觀的作用就更為關(guān)鍵。
每一個人的行為背后都有價值觀支撐，企業(yè)的行為也同樣要受到自己價值觀的制約。韋爾奇認(rèn)為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達(dá)你的價值觀，價值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀聲明一項就是他這一看法的體現(xiàn)。
當(dāng)然，企業(yè)文化的價值觀也要根據(jù)具體情況作出相應(yīng)的改變。企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展中，所以伴隨著上一個階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，且在多數(shù)情況下往往是不利的。企業(yè)文化的規(guī)則限定了工作能力和企業(yè)有效運(yùn)作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化(即企業(yè)文化的再定位)，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。
良好的企業(yè)文化建設(shè)方案
大體有以下幾個方面：經(jīng)營理念、用人理念、管理制度、企業(yè)宗旨、管理模式、執(zhí)行模式類、工作大環(huán)境及福利等。
企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，左右著公司員工的思想，影響著各層級員工的決策，外顯為員工的行為，直接決定公司的業(yè)績，因此目前但凡有一點(diǎn)眼光的企業(yè)都非常重視企業(yè)文化建設(shè)，投入了相當(dāng)?shù)娜肆?、物力，總結(jié)了一批鼓舞人心的標(biāo)語口號，印制一批精美的宣傳冊，搞了幾次大型的文娛活動，出版了幾本刊物，自以為文化工作做得不錯，大家一定會非常認(rèn)可公司的文化，公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)境與業(yè)績一定有一個大的提高。但事情并未向公司領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期有方向發(fā)展，員工依舊還是以前的員工，思想還是以前的思想，公司的文化氛圍并未真正建立，倒是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)唉聲嘆氣，創(chuàng)業(yè)時的激情、寬容、敬業(yè)、發(fā)展等令人難忘的一切都已經(jīng)逝去。為什么會是這種狀況呢?
主要原因是這些企業(yè)文化建設(shè)者忽視了企業(yè)文化建設(shè)的自然規(guī)律，急于求成，將工作目標(biāo)定得太高，直接導(dǎo)致相關(guān)工作嚴(yán)重脫離實(shí)際，做了一些不切實(shí)際的工作，當(dāng)然達(dá)不到預(yù)期有效果。筆者認(rèn)為要全面、扎實(shí)地開展企業(yè)文化工作，必須研究企業(yè)文化和公司的現(xiàn)狀，讓企業(yè)文化在矛盾中前進(jìn)，在碰撞中提高，讓公司的一些行為成長為行為文化，讓公司一些個人化的思想逐漸沉淀為公司的文化導(dǎo)向，這樣我們的文化建設(shè)才能真正達(dá)到效果。
一、企業(yè)文化宣講的形式一定要循序漸進(jìn)。
針對不同對象運(yùn)用不同的宣講方式，如果是新員工哪怕是我們對照企業(yè)文化手冊照本宣科，只要我們突出重點(diǎn)，效果也會不錯，因為第一印象總是最深刻的。但隨著新員工們工作時間的增加，對公司了解的增加，我們必須在他們加盟公司2-3個月時進(jìn)行一次更深刻、更有針對性的培訓(xùn)，讓他們了解我們?yōu)槭裁磿?zhí)行目前的理念，對我們的工作會有什么好處，對新員工入職必須做固定的文化培訓(xùn)。針對在公司工作時間較長的員工，我們進(jìn)行的文化培訓(xùn)的側(cè)重點(diǎn)又要有所不同，主要是對照公司的文化標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)哲學(xué)、核心價值觀、企業(yè)基本法等，在一起討論公司當(dāng)前發(fā)生的事情與現(xiàn)象，在爭論中對符合文化導(dǎo)向的進(jìn)行表揚(yáng)，對與文化導(dǎo)向背道而馳的進(jìn)行批判，保證我們的思想保持相對的一致性，這樣我們的工作就一定會有一個較好的文化導(dǎo)向和文化氛圍。
二、樹立企業(yè)文化的標(biāo)桿。
公司的老員工永遠(yuǎn)是新員工學(xué)習(xí)的榜樣，公司在各個行業(yè)的標(biāo)兵也會是員工不斷學(xué)習(xí)的榜樣，標(biāo)桿定律不容忽視，特別是在員工思想比較混亂的時候。如對那些能夠踐行企業(yè)文化精神的員工進(jìn)行提拔或給予特別的待遇;又如明確我們在行業(yè)或全國范圍內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的學(xué)習(xí)榜樣，對照標(biāo)桿找差距、定目標(biāo)、拿措施、抓落實(shí);再如在企業(yè)文化建設(shè)過程中，對較容易影響員工的故事進(jìn)行提煉，作為一種行為的標(biāo)桿進(jìn)行廣泛的宣傳等等，只要我們做好各個層面的標(biāo)標(biāo)桿工作，我們一定能夠樹立起一個良好的激勵型導(dǎo)向的文化氛圍。
三、企業(yè)文化的核心部分必須在時空上全面有序表現(xiàn)。
公司的愿景、使命、核心價值觀及人才觀、工作觀、服務(wù)觀和CI等核心部分必須在公司的各個場所、各個時間段、各個工作重點(diǎn)中都能得到良好的表現(xiàn)。企業(yè)文化外化的最重要部分—公司CI的應(yīng)用必須及時、合理、有序;企業(yè)文化的價值觀部分必須在顯眼的地方有展示;企業(yè)文化的工作必須分解到各部門的工作計劃，將文化工作提高到相當(dāng)?shù)母叨?，用文化來引?dǎo)工作，在工作中體現(xiàn)文化;企業(yè)文化必須針對到每個人、每個人群、每個部門、每個團(tuán)體，針對不同對象設(shè)計不同的考核量表與工作行為評價表，每個月、半年、年度都必須進(jìn)行考核，各單位的文化工作的不同完成度直接決定本單位的工作績效層次。
四、一定要有一個員工信息交流的載體。
企業(yè)文化就是要解決問題，所以我們必須要能夠掌握員工的思想動態(tài)，知道他們究竟想要什么?但有些單位采取的措施就是由各個部門指定一個人定期進(jìn)行書面匯報本部門的員工思想狀態(tài)，往往都流于形式。做得好一點(diǎn)的就是設(shè)立意見箱、內(nèi)部刊物、BBS、員工論壇、溝通會、座談會、總經(jīng)理見面會等。其實(shí)信息交流載體一方面要有信息來源的渠道，另一方面必須要有一個員工信息處理、反饋的渠道形成一個信息流的閉環(huán)，這樣才能讓信息在互動中提升公司的文化境界。
五、必須將核心價值觀轉(zhuǎn)化為員工的共同行為標(biāo)準(zhǔn)。
核心價值觀是純粹的思想性的東西，是一種工作行為的最終判別標(biāo)準(zhǔn)，但并不具有操作性，因為他強(qiáng)調(diào)了文化的結(jié)果，并未追究文化形成的過程，因此我們文化工作者要做的就是將我們想要的結(jié)果，細(xì)化到我們的工作行為中去，對我們的工作進(jìn)行文化性的分解，將價值觀轉(zhuǎn)化為員工個人行動準(zhǔn)則和公司員工共同的行為標(biāo)準(zhǔn)。如公司倡導(dǎo)開放，那么一個公司的文員如何才能體現(xiàn)開放呢?我們必須給他一個具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，如文員的崗位文化工作之開放的標(biāo)準(zhǔn)就是：接聽電話要如何，接等客人應(yīng)注意哪些，工作中一定要使用普通話，對同事的不同意見應(yīng)持有何種態(tài)度等，讓任何一個人來到此崗位都一目了然，并且在工作中這樣做，我們的文化工作就一定能體現(xiàn)公司的核心價值觀，對外有一個統(tǒng)一的形象。
六、企業(yè)文化必須由負(fù)責(zé)人力資源管理的部門全面負(fù)責(zé)。
企業(yè)文化的主要工作是通過人力資源的途徑來實(shí)現(xiàn)的，如員工有效激勵的手段、良好溝通環(huán)境的構(gòu)造、員工素質(zhì)與能力的提升、學(xué)習(xí)型組織的全面建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展通道與規(guī)劃、員工福利的調(diào)控等企業(yè)文化的工作無一不需要人力資源管理的大力支持，離開了人力資源管理支撐的企業(yè)文化必將是無源之水、無本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地開展企業(yè)文化工作，必須將人力資源管理與企業(yè)文化這兩項工作有機(jī)地結(jié)合起來，最好是由人力資源部門來全面負(fù)責(zé)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司的人力資源管理與企業(yè)文化，讓企業(yè)文化真正做到員工的心坎上，讓員工在企業(yè)文化建設(shè)中成長。
七、公司組織的每一個活動都必須要有企業(yè)文化的主題。
如果純粹地為活動而活動，其效果充其量也就是讓大家開心一下而已，如果在各項活動中融進(jìn)公司文化的主題，讓大家在活動中理解我們的思想，豈不是一舉兩得的好事。如組織討論公司核心價值觀的演講、組織討論公司哲學(xué)的學(xué)習(xí)與討論、組織員工針對公司的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際進(jìn)行以溝通技巧為主題的征文比賽等，都能在活動中弘揚(yáng)公司的文化，讓文化在潤物細(xì)無聲中成為我們的工作習(xí)慣。
八、必須樹立起公司良好的社會形象。
一個良好的社會形象就是一個文化建設(shè)的最好表現(xiàn)，當(dāng)我們說起那些著名的公司時我們往往是嫉妒不已，因為我們還不是這個優(yōu)秀公司的'一員，當(dāng)我們聽到別人對我們公司的評價時會特別興奮，因為我們得到了社會的認(rèn)可，我們的付出得到了社會的承認(rèn)，這就是我們員工自豪感的最大來源，是公司建設(shè)。這主要來源于我們?yōu)樯鐣?chuàng)造的價值，我們履行的社會義務(wù)以及對我們的客戶、合作伙伴、公司員工對公司良好的口碑評價與推介，我們必須具有相當(dāng)?shù)闹匾暸c行動。