商務(wù)談判實務(wù)案例分析3篇
商務(wù)談判中的各種技巧，對于在各種商戰(zhàn)中為自己贏得有利位置，實現(xiàn)自己利益的最大化有著極其重要的作用，下面學習啦小編整理了商務(wù)談判實務(wù)案例分析，供你閱讀參考。
商務(wù)談判實務(wù)案例分析篇01
1000X計算機的報價——商務(wù)談判案例分析
因地制宜的價格政策。價格是市場營銷組合中最重要的因素之一，它直接關(guān)系到產(chǎn)品能否為消費者接受，關(guān)系到市場占有率的高低以及需求量的變化與利潤的多少。對于多極電子管公司而言，則直接決定著企業(yè)能否贏得與科捏格公司合同，并影響著整個企業(yè)在德國乃至歐洲市場的發(fā)展。因此，企業(yè)必須綜合考慮各方面因素，制訂合理的價格定位。
企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢是影響多極電子管公司報價的首要因素。為了避免關(guān)稅和促進歐洲市場銷售額的增長，多極電子管公司正在德國建造一個工廠，本年度3月中旬就要開業(yè)，而現(xiàn)在歐洲辦事處贏得的銷售合同只占工廠裝配能力的1/4，這說明企業(yè)還有很大的生產(chǎn)能力等待利用，所以該公司急需在歐洲尤其是德國尋求業(yè)務(wù)。從這一角度來看，企業(yè)的報價應(yīng)該以獲取與科涅格公司的合同為基本目標，并且是“不達目的不罷休”。從理論上來講，這一報價思路屬于以銷售數(shù)量為定價目標，因而此時可適當放棄一定的利潤，為將來獲取長期利潤打基礎(chǔ)。
1、公司的價格政策是影響多極電子管公司報價的第二個因素這實際上是成本因素對企業(yè)定價的影響。根據(jù)多極電子管公司的價格政策，向科涅格公司出售的1000X計算機的正常價格應(yīng)該是20.3萬馬克。津默曼感覺這樣的報價偏高，但公司的政策與總體處境又不允許降低加成部分，并且，公司在歐洲市場還從來沒有過背離價格政策的先例。面對這一兩難困境，為了實現(xiàn)上述的定價目標——一定要贏得與科涅格公司的合同，企業(yè)的定價到底是降還是保持不變，這需要進一步考察用戶與競爭對手的情況。
用戶的需求是影響多極電子管公司報價的第叁個因素。因為只有用戶的需求才是決定商品最終價格高低的標準。從多極電子管公司的用戶——科涅格公司的情況來看，科涅格公司的需求對多極電子管公司不利的一個方面是，它此次需求的計算機并不需要太高的準確性和易操作性，主要是看可靠性和價格的高低，而這恰恰與多極電子臂公司的優(yōu)點相悖。多極電子管公司的1000X計算機的精確性，可靠性、適應(yīng)性和易操作性都很高，但價格也較競爭對手高出許多。面對這種情況，為了贏得科涅格公司的合同，多極電子管公司有叁種選擇：一是“好貨當作一般貨便宜賣”，這需要考慮是否要打破公司的價格政策;二是降低1000X的產(chǎn)品質(zhì)量，進而降低成本，利用塬有業(yè)務(wù)往來中的優(yōu)勢以及給其留下的好印象贏得這筆業(yè)務(wù)，但這同時也可能影響1000X計算機的品牌聲譽，不宜采取;叁是推遲交貨期限，利用多極電子管公司在德國工廠裝配的計算機交貨。由于這樣可以節(jié)省大量的進口關(guān)稅與安裝費用，所以可以大大降低價格。為了進一步明確選擇，我們來看影響多極電子管公司報價的第四個因素，既競爭對手的情況。
未來的市場需求發(fā)展趨勢也是影響多極電子管公司報價的重要因素。由于德國中等價格汁算機今后幾年的市場需求每年大約會遞增8%～10%左右，所以，及早占領(lǐng)德國市場是非常必要的。這進一步說明了多極電子管公司的這次報價目標不應(yīng)該是利潤，而是銷售數(shù)量，是市場份額。
2、可以降價。主要從競爭對手方面來看，多極電子管公司的競爭對手主要有叁家。由于科涅格公司此次采購的計算機質(zhì)量要求不高，所以，各個競爭對手之間的比較也可以主要集中在價格方面。而且前面提到，從理論上來講，這一報價思路屬于以銷售數(shù)量為定價目標，因而此時可適當放棄一定的利潤，為將來獲取長期利潤打基礎(chǔ)。所以，多極電子管公司可以在價格適當降低的情況下，強調(diào)與其質(zhì)量差異。有利降價因素：魯布公司的價格是多極電子管公司1000X計算機的95%，但1000X計算機的稅前實際價格只有魯布公司設(shè)備的79%。所以，如果等到多極公司在德國工廠3月投產(chǎn)后，多極電子管公司必定可以擊敗魯布公司。對于E.D公司來說，其價格與多極電子管公司不相上下，所以，它對多極電子管公司的價格策略影響不大。迪克里克斯公司的產(chǎn)品質(zhì)量很差，構(gòu)不成威脅。其次還有兩個有利于多極電于管公司的情況，一是該公司與多極電于管公司曾有過業(yè)務(wù)往來，并且其職員幾乎都樂于操作多極電子管公司的計算機，這說明用戶對多極電子管公司的產(chǎn)品有很大的好感，非常有利于這次合同的簽署：二是科捏格公司今后一兩年內(nèi)還需要購買兩臺全套的計算機設(shè)備，這很符合我們前面所設(shè)定的以銷售數(shù)量為目標的定價目標，具有獲取長遠利益的可能性，這一點同時也可以作為說服總公司允許對價格政策有所變通的主要依據(jù)。
3、我認為目前魯布公司最具有威脅性。因為科涅格公司此次采購的計算機質(zhì)量要求不高，所以，各個競爭對手之間的比較也可以主要集中在價格方面。而魯布公司的價格只有14.2萬馬克，是很有競爭力的，也是最具有威脅性的。
4、綜上所述，多極電子管公司1000X計算機的報價可以有兩種選擇。一是稍微推遲交貨期限，利用德國工廠裝配計算機，從而以比較低的價格贏得科捏格公司的合同;如果科捏格公司不能同意推遲交貨期，則采取第二種選擇，即說服總公司，調(diào)整公司在德國市場的價格政策，以優(yōu)惠價等方式對科涅格公司實行降價，最充分的理由便是科捏格公司與歐洲市場需求的未來增長趨勢!
商務(wù)談判實務(wù)案例分析篇02
中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報價，以繼續(xù)供貨。中方公司根據(jù)國際市場行情，將價從前一年的成交價每噸下調(diào)了12美圓(前一年1200美圓/噸)韓方感到可以接受，建議中方到韓國簽約.中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說：“貴方價格仍太高，請貴方看看韓國市場的價，叁天以后再談。”中方人員回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來漢城，談判必須進行。中方人員通過有關(guān)協(xié)會收集到韓國海關(guān)丁苯橡膠進口統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)從哥倫比亞、比利時、南非等國進口量較大.中國進口也不少，中方公司是占份額較大的一家。價格水平南非最低但高于中國產(chǎn)品價。哥倫比亞、比利時價格均高于南非。在韓國市場的調(diào)查中，批發(fā)和零售價均高出中方公司的現(xiàn)報價30%一40%，市場價雖呈降勢，但中方公司的給價是目前世界市場最低的價。為什么韓國人員還這么說?中方人員分析，對手以為中方人員既然來了漢城，肯定急于拿合同回國.可以借此機會再壓中方一手。那么韓方會不會不急于訂貨而找理由呢?中方人員分析，若不急于訂貨，為什么邀請中方人員來漢城?再說韓方人員過去與中方人員打過交道.有過合同，且執(zhí)行順利，對中方工作很滿意，這些人會突然變得不信任中方人員了嗎?從態(tài)度看不像，他們來機場接中方人員.且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認為：韓方意在利用中方人員出國心理，再壓價。根據(jù)這個分析，經(jīng)過商量中方人員決定在價格條件上做文章?？偟闹v，態(tài)度應(yīng)強硬，(因為來前對方已表示同意中方報價)，不怕空手而歸。其次，價格條件還要漲回市場水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價格條件通知韓方。
在—天半后的中午前.中方人員電話告訴韓方人員：“調(diào)查已結(jié)束.得到的結(jié)論是：我方來漢城前的報價低了，應(yīng)漲回去年成交的價位，但為了老朋友的交情，可以下調(diào)20美元，而不再是120美元。請貴方研究，有結(jié)果請通知我們.若我們不在飯店.則請留言。” 韓方人員接到電活后一個小時，即回電話約中方人員到其公司會談。韓方認為：中方不應(yīng)把過去的價再往上調(diào)。中方認為：這是韓方給的權(quán)利。我們按韓方要求進行了市場調(diào)查，結(jié)果應(yīng)該漲價。韓方希望中方多少降些價，中方認為塬報價巳降到底。經(jīng)過幾回合的討論，雙方同意按中方來漢城前的報價成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價的要求，按計劃拿回合同。
問題：
1、中方的決策是否正確?為什么?
2、中方運用了何程序?何方式做出決策的?其決策屬什么類型?
3、中方是如何實施決策的?
4、韓方的談判中.反映了什么決策?
5、韓方?jīng)Q策的過程和實施情況如何?
分析：
1、正確，因為按行前條件拿到了合同。
2、中方運用了信息收集，信息分析，方案假設(shè)，證淪和選取等五個步驟，以小范圍形式確定，屬于戰(zhàn)略性決策，
3、分梯次捍衛(wèi)決策的實行，先電話后面談;先業(yè)務(wù)雖談后領(lǐng)導(dǎo)。同時運用時間效益加強執(zhí)行力度，把塬本叁天回韓對方的期限縮短為一大半回復(fù)，使態(tài)度變得更強硬。
4、韓方的決策變?yōu)閼?zhàn)略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。
5、韓力決策過程較短，僅以殺價為目標，能壓就壓不能壓再談，所以實施時，一碰硬就軟了
商務(wù)談判實務(wù)案例分析篇03
1986年,日本一個客戶與東北某省外貿(mào)公司洽談毛皮生意,條件優(yōu)惠卻久拖不決。轉(zhuǎn)眼過去了兩個多月，塬來一直興旺的國際毛皮市場貨滿為患，價格暴跌，這時日商再以很低的價格收購，使我方吃了大虧。
據(jù)記載，一個美國代表被派往日本談判。日方在接待的時候得知對方需于兩個星期之后返回。日本人沒有急著開始談判，而是花了一個多星期的時間陪她在國內(nèi)旅游，每天晚上還安排宴會。談判終于在第12天開始，但每天都早早結(jié)束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終于在第14天談到重點，但這時候美國人已經(jīng)該回去了，已經(jīng)沒有時間和對方周旋，只好答應(yīng)對方的條件，簽訂了協(xié)議。
問題：
1、閱讀此案例后談?wù)勀銓ι虅?wù)談判心理的感受。
2、一個成功的商務(wù)談判者應(yīng)注重收集哪些信息?
分析：
1、日方采取了很高明的談判手段即拖延戰(zhàn)術(shù)中的拖延談判時間，這個戰(zhàn)術(shù)最能穩(wěn)住對方的談判對手。日方在談判中沒有急于將談判的事項第一時間放在談判桌上，而是先帶著談判對手到處去游玩及參加各種宴會，這一手段不僅僅能拖延時間更重要的是他能軟化人的心理，對方如果接受了他們的邀請，這已經(jīng)實現(xiàn)了日方的第一步。直到最后一天日方才談到重點，其實這正是體現(xiàn)了拖延戰(zhàn)術(shù)的真正效果，他緊緊抓住了對方的心理，美國人急于回去，已經(jīng)沒有時間和日方周旋，在另一方面 ，他也會不好意思拒絕對方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實美國人已經(jīng)違背了商務(wù)談判的塬則，他沒有把公私分開，沒有把立場與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關(guān)系到一個談判者的根本素質(zhì)，談判人員應(yīng)該充分了解對方信譽，實力乃至實施談判者的慣用手法和以往實例。
2、談判對手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對手性格特征以及他們善于談判的特長，談判對手所要達成的目標即對方談判的目的。同時也應(yīng)該了解市場行情，客觀的了解對方以及掌握談判的競爭者，以及在談判中出現(xiàn)爭議的議題的解決方案，時時關(guān)注對方的一舉一動，并且及時作出反應(yīng)!
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