麥當勞創(chuàng)始人勵志故事
麥當勞創(chuàng)始人勵志故事
麥當勞創(chuàng)始人克羅克，他完全是正能量的勵志典型。下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家整理的麥當勞創(chuàng)始人勵志故事，供大家參閱!
麥當勞創(chuàng)始人勵志故事篇1
中學(xué)畢業(yè)后，他到快餐店打工，老板讓他先從擦桌子干起。
克洛克覺得這活太簡單，根本學(xué)不到東西，當天就溜回了家。
父親知道后，沒有責罵他，而是叫他把身旁的一張桌子擦干凈。
克洛克不情愿地拿起抹布，在桌上隨便擦了幾下，應(yīng)付了事。
隨后，父親拿起一塊白毛巾，又把桌子認真擦了一遍，然后對他說：“你認為很簡單的事，卻干得很糟，如果連擦桌子都做不好，你憑什么還妄想當老板?”克洛克無話可說。
克洛克回到快餐店，開始認認真真地擦桌子。
他琢磨出一套方法：先把洗潔精倒入溫水里，用沾了洗潔精水的抹布把桌子擦一遍，然后再用兩塊濕、兩塊干的抹布各擦一遍，而且順著同一個方向擦，絲毫不敢馬虎。
半個月后，他干活越來越麻利，桌子也擦得越來越干凈，老板非常滿意。
不久，克洛克就升了職，后來又成為快餐店總經(jīng)理。
多年后，他夢想成真，創(chuàng)立了享譽世界的快餐連鎖企業(yè)麥當勞。
后來，有人向克洛克討教成功之道，他說：
“先把桌子擦好吧!成功往往始于那些看似簡單的小事，最大的學(xué)問就隱藏在最簡單的小事中。”
麥當勞創(chuàng)始人勵志故事篇2
成功財富網(wǎng)現(xiàn)在為各位講一講麥當勞創(chuàng)始人克羅克的傳奇賺錢故事：
麥當勞創(chuàng)始人：賣檸檬水、賣唱片、賣紙杯
麥當勞的創(chuàng)始人雷克羅克1902年出生在芝加哥西部近郊的橡樹園。他不愛讀書，喜歡長時間地思考，設(shè)想各種情況發(fā)生時自己應(yīng)該如何處理。媽媽有時會問：你在干什么呢?他通?；卮鹫f：沒干什么，想事兒呢。
12歲，讀完初中二年級他就開始工作了，他的幻想或多或少地被付諸行動。如他想開一個賣檸檬水的攤點，沒過多久他就真的開了。他還和兩個朋友一起開過一個很小的唱片店。他們每人投資100美元，租了一個月租25美元的小店賣唱片和稀有樂器，如奧卡利那笛、口琴和尤克里里琴等，克羅克負責彈鋼琴唱歌來吸引客人。這些店都獲得了意想不到的成功。
克羅克還推銷過很多東西，曾經(jīng)給一個叫華爾格林的食品連鎖店供應(yīng)紙杯。他們用小容量可折疊紙杯給客人盛放醬料。那是在1930年，克羅克在中午時間觀察了他們的客流量，發(fā)現(xiàn)一個可以大幅提升雙方生意額的黃金機會--完全可以在生意非常繁忙、座位不夠時，用帶蓋的紙杯賣啤酒或軟飲料給那些找不到座位的客人打包帶走。
克羅克去拜訪了那兒的經(jīng)理，并給他演示了產(chǎn)品。但經(jīng)理搖頭擺手地說：不是你瘋了，就是你把我當瘋子?？腿嗽谖业墓衽_前喝一杯啤酒付15分錢，用紙杯帶走也是付這么多。我為什么要多支出1.5美分而使成本提高呢?以獲得指導(dǎo)!克羅克說：因為這樣一來可以幫你提高生意額。你可以在柜臺前單獨設(shè)一個地方來做外賣，用紙杯裝飲料，加上蓋子，把客人要的其他食品一起放在袋子里給他們拿走。最后，經(jīng)理同意免費試用他提供的紙杯。結(jié)果，外賣非常成功，沒過多久他就成了華爾格林所用紙杯的供應(yīng)商。
而建立麥當勞帝國，是他52歲以后的事了。
麥當勞創(chuàng)始人勵志故事篇3
雷蒙·克羅克(1902年10月—1984年1月14日)，出生在美國芝加哥一個普通的家庭里。他和大多數(shù)富豪一樣，都從事過很多種工作，經(jīng)歷過幾次破產(chǎn)，幾次失敗之后，成功地創(chuàng)立了麥當勞，終于他也和他的企業(yè)一樣成為全世界遐爾聞名的富豪。
1954年，52歲的克羅克見到麥當勞的創(chuàng)始人麥氏兄弟，決心加入麥當勞。1955年3月2日，他創(chuàng)辦麥當勞體系公司。1960年2月，他正式接管麥當勞，在全國范圍內(nèi)開辦連鎖店。1957年，他開始利用報紙、收音機、電視進行廣告宣傳，取得極大成功。1970年，麥當勞開始向海外進軍，克羅克建立了一個龐大的麥當勞帝國。1954年，克羅克已52歲了。人過50，知命之年，正是大干事業(yè)的好時間。在這之前，他干了25年的推銷工作，對食品工業(yè)中外來食品業(yè)尤為重視。他沒賣過一天漢堡包，沒開過餐廳，但對食品服務(wù)業(yè)走勢了如指掌。這一年，他走進了圣伯了諾的麥當勞餐廳，他立刻感到自己豁然開朗，眼前一片光明。他坦率地說：“當我遇見麥氏兄弟時，已有多年的準備。我在食品、飲料上經(jīng)驗豐富，足以辨認飲食的真?zhèn)巍?rdquo;此時，已是中午，餐廳外的停車場擠著150人，服務(wù)人員高速作業(yè)，15秒鐘以內(nèi)，客人所要的食物送了過來?？肆_克眼觀六路耳聽八方，多年的推銷工作使他走遍了全美國，“全國許多地方可以開這種餐廳”。一個大膽的設(shè)想在他腦中應(yīng)運而生。
上帝總是幫助自立者，缺乏遠見的麥氏兄弟需要一個新的連鎖代理來解決新的發(fā)展問題。克羅克被聘用。他說干就干，第二天就找麥氏兄弟商談，取得了推展全國連鎖的權(quán)利。麥氏兄弟提出：“由您這樣有經(jīng)驗的人來代理，我們很感興趣。”但是我們得定個條件，權(quán)利費用為950美元，你只能抽取連鎖店營業(yè)額中的1.9%作為服務(wù)費。其中1.4%是用于您對連鎖的服務(wù)，0.5%給我們，作為使用店名和生產(chǎn)體系的權(quán)利金。”這是一個極為苛刻的條件，為實現(xiàn)自己的理想，克羅克接受了。
1955年3月2日，克羅克創(chuàng)辦了麥當勞體系公司，他開始把自己當推銷員的經(jīng)驗應(yīng)用在這里。他將個人的魅力、誠實與坦率融為一體。他不急于發(fā)財，他坦率地告訴員工：把工作干好，別想著賺錢，只要工作干好了，錢會自然來，水到渠成。52歲的他明白自己的處境，本次不成功，一生就沒希望了。一開始，他把麥當勞作為一個企業(yè)穩(wěn)定下來，以品質(zhì)優(yōu)良著稱。要達到連鎖經(jīng)營，最重要的是避免“區(qū)域連鎖”。他決定，麥當勞一次只賣一個連鎖餐的經(jīng)營權(quán)，價格是950美元。他以大都市作為授權(quán)連鎖經(jīng)營區(qū)域，但很快便縮小范圍，到1969年，連鎖合同仔細到城市、街名都有嚴格規(guī)定的程度。為堅持信譽，他提出：老麥當勞決定在當?shù)亻_更多的店時，加盟者有權(quán)利優(yōu)先購買新店的連鎖權(quán)，但無權(quán)自行開店。他從不把連鎖權(quán)賣給實力雄厚的連鎖人。他的獨特想法是：“如果你賣出一大塊地區(qū)的區(qū)域權(quán)利，就等于把當?shù)氐臓I業(yè)全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”
麥當勞一天一天在成長，在壯大，但內(nèi)部的危機也悄然而來。麥氏兄弟抽走1.9%中的0.5%作為權(quán)利金，麥當勞的發(fā)展面臨著重重困難，資金缺乏，無力壯大。他們的貪婪的做法，引起了麥當勞上下怨聲載道，人們終于喊出：麥當勞兄弟不離開麥當勞，公司的發(fā)展就不可能。1961年初，麥當勞兄弟與克羅克開始談判，讓出麥當勞。他們開出的價格十分驚人：“我們非要270萬美元不可，而且要現(xiàn)金。我們兄弟倆每人100萬，山姆大叔(指向美國政府納稅)70萬，一分不能少。”勞苦功高的克羅克一聽，差點暈倒了，他沒想到，對方的貪婪令他接受不了。他一面設(shè)法籌款，一面委托律師辦理合同。1968年，麥氏兄弟徹底敗出速食業(yè)。他終于擺脫了羈絆，可以自由地馳騁了。5年后，他還清了所有貸款。第一次出擊，克羅克失敗了。他將18張連鎖牌賣給加州，那里距總部2000公里，他無法控制這些連鎖店，加盟店主各行其事，或改變作業(yè)程序，或增加菜單項目，或提高產(chǎn)品價格……引起了一些混亂。
他吃一塹長一智，多年合作經(jīng)營中，形成了他獨特的連鎖經(jīng)營之術(shù)。他得下如此結(jié)論：真正合作好的是那些原來不屬于食品業(yè)，但是愿意全心全意地貢獻給新事業(yè)的人。他的經(jīng)營哲學(xué)是：“如果一個企業(yè)中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。”他雇用人時，只看其才能，即工作表現(xiàn)。他的用人哲學(xué)是，重視外觀。他是實用主義者，不看重學(xué)歷。他自己穿著高雅、舉止典雅，討厭嚼口香糖、看報紙、畫畫兒、穿白襪子、咬指甲、衣服皺成一團、頭發(fā)不梳理的人。他帶頭身體力行，做各種小事，下班前還要把辦公室整理得干干凈凈。在辦公室的冰箱上，他命令貼出一張告示：“誰把紙杯亂丟，就被開除。”他的高級主管人員有26名，其中12人沒有大學(xué)畢業(yè)。80人的總部主管中，43人沒任何學(xué)位。正是這些人的踏實肯干，壯大了麥當勞公司。他主張自由地發(fā)展個性，對傳統(tǒng)價值觀執(zhí)著追求。實行嚴格的中心管制系統(tǒng)。他提出：“要實行嚴格的衛(wèi)生制度。”面對職員，他強調(diào)：“如果你有時間偷懶，那你會有時間做清潔。”他特別強調(diào)創(chuàng)新，他這樣告誡員工道：“我們必須朝前走，一直走下去，永不駐步。”他拿出300萬美元，建立實驗室，進行專門研究，改善產(chǎn)品質(zhì)量。對于薯條，實行3分鐘預(yù)炸，臨時炸2分鐘的“芝加哥”式工作法。可口可樂要保持4度，面包厚度17厘米，保證味道鮮美，保證就餐方便。柜臺高度是92厘米，又發(fā)明貝殼式雙面煎爐，4分鐘烤24個漢堡肉餅。麥當勞公司在創(chuàng)新中，在嚴格管理中穩(wěn)步成長起來。
麥當勞的行銷術(shù)是先占領(lǐng)美國國內(nèi)市場，再走向世界。1957年，克羅克以每月500美元的費用，雇傭叫古柏高的芝加哥公關(guān)公司幫助對外宣傳。在古柏高公司的安排下，克羅克飛往紐約，接受得過普利策獎的美聯(lián)社記者采訪。第二天，他的名字出現(xiàn)在600家報紙上，麥當勞聲名大噪。他緊緊抓住了兒童的心理，在他的廣告宣傳上，圣誕老人與麥當勞相提并論。1976年，克羅克提議，各店提交10%作為全國廣告基金，用于廣告宣傳。95%的加盟者贊成。如今的麥當勞，家喻戶曉。1970年，克羅克決定，進軍海外，目標是建立麥當勞王國。最初的開拓以失敗告終：加勒比群島和加拿大的連鎖店倒閉。克羅克總結(jié)經(jīng)驗，審慎出擊。
日本的合作者藤田告訴克羅克：“日本人有一種自卑感?！∥覀兯械臇|西都來自外國，文字是來自于中國，佛教從韓國傳來，戰(zhàn)后從可口可樂到IBM都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。”克羅克認真思考后認為：不論哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進口的美國貨。經(jīng)過精心籌劃，在日本最老的三越百貨公司銀在分店前，一間面積500平方米的麥當勞快餐店開張營業(yè)了。
麥當勞成功了!克羅克冷靜地思考，得出結(jié)論：麥當勞應(yīng)在每一個國外市場建立“本土性”。如今的麥當勞，幾乎以同一模式向全球進軍：在當?shù)卣乙粋€保險業(yè)型的合伙人，給他相當?shù)墓煞莺洼^美國加盟者更多的自主權(quán)，讓他們在當?shù)厥袌鲎孕邪l(fā)揮。于是，在瑞典、在香港地區(qū)、在墨西哥、在新加坡、在菲律賓、在中國大陸……麥當勞迅速發(fā)展，一張大網(wǎng)在全球迅速編制起來。克羅克起用第二代經(jīng)理透納的“企業(yè)設(shè)備租賃”法，加盟者只需自備4.5萬美元(包括保證金、存貨、工作資金)，其他家具、設(shè)備都可向麥當勞租賃，以日后的利潤來歸還，解決了一些新加盟者開業(yè)的困難。他又采納一個辦法：讓麥當勞公司主要持股人轉(zhuǎn)變?yōu)樗袇⑴c者。經(jīng)理、加盟店主、供應(yīng)商都包括在里面，制造一種讓創(chuàng)業(yè)者成為公司骨干的感覺。他還將公司股票分成50至500股不等，賣給精心挑選的5000名有資格分股員工，充分調(diào)動大家的積極性。麥當勞帝國以巨大的競爭力、適應(yīng)力獨霸全球飲食業(yè)。一個帝國神話由克羅克創(chuàng)造了出來。
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