有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制論文
有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制論文
建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制制度對我國企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制論文，供大家參考。
有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制論文范文一：企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理分析
1企業(yè)負(fù)債融資分析
1.1負(fù)債融資的特點(diǎn)
眾所周知，負(fù)債經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)有效的融資手段之一，不僅可以彌補(bǔ)自有資金的不足，推進(jìn)項(xiàng)目的啟動(dòng)和運(yùn)行，還可以潤滑資金周轉(zhuǎn)的窘境，降低運(yùn)行成本，而且從價(jià)值增值的角度分析負(fù)債融資具有標(biāo)志性財(cái)務(wù)杠桿的作用，能為企業(yè)帶來超額利潤，但是杠桿效力能否有效發(fā)揮，關(guān)鍵還取決于所有者權(quán)益這個(gè)杠桿支點(diǎn)是否牢固，俗話說，借錢依靠的是實(shí)力，實(shí)力越強(qiáng)，越能進(jìn)行負(fù)債籌資，強(qiáng)壯的支點(diǎn)配合有利的財(cái)務(wù)杠桿才能更好的去撬動(dòng)利潤，基礎(chǔ)如果不牢，勢必地動(dòng)山搖。以上市公司為例，公司所需資金一般都來自發(fā)行股票和負(fù)債兩方面，其中，負(fù)債(包括銀行貸款、發(fā)行企業(yè)債券、短期商業(yè)信用)的利息負(fù)擔(dān)一般是穩(wěn)定的(短期商務(wù)信用有時(shí)沒有利息)，如果資金來源中負(fù)債的比重較大，而公司的資金利潤率又低于負(fù)債利息率，就會(huì)使得股權(quán)資金的獲利能力降低，結(jié)果是公司要拿出自有資金所獲取利潤的一部分去支付債務(wù)利息。那么在這種情況下，負(fù)債籌資就顯得意義不顯著，但是在資金不足，又沒有其他有效融資渠道的情況下，為了保證項(xiàng)目能正常的推進(jìn)和運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)債又是必不可少的。因此，當(dāng)負(fù)債利息較高時(shí)，公司需要權(quán)衡在獲取債務(wù)資金推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)行和支付高額利息之間尋找合適的平衡點(diǎn)，平衡點(diǎn)掌握的不適當(dāng)，大量的債務(wù)利息不但會(huì)侵蝕利潤，甚至還存在會(huì)壓斷杠桿，壓垮支點(diǎn)的可能性。例如，當(dāng)公司的資金利潤率位10%，公司相應(yīng)貸款的利率或發(fā)行債券的票面利率為8%時(shí)，普通股股東所得權(quán)益將高于10%;如果公司的資金利潤率低于8%，公司仍須按8%的利率支付貸款或債券利息，普通股股東的凈資產(chǎn)收益率就將低于資產(chǎn)利潤率。由此看來，負(fù)債融資產(chǎn)生的杠桿作用如同一把雙刃劍，使用雙刃劍既可能獲利，也可能遭致虧損，能否運(yùn)用得恰到好處，既考驗(yàn)管理者的水平，更取決于企業(yè)自身的實(shí)力。
1.2負(fù)債融資風(fēng)險(xiǎn)的共性表現(xiàn)
在眾多由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)所引發(fā)的財(cái)務(wù)危機(jī)的案例中，有兩大因素具有共性，尤其應(yīng)該引起企業(yè)內(nèi)部控制部門的重視。首先是改變資金的預(yù)定用途，企業(yè)在獲得負(fù)債所籌資金后，擅自調(diào)整資金的使用計(jì)劃，將資金投入到某些高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目以期獲得高額利潤，例如，有的企業(yè)和管理不正規(guī)的證券做市商勾結(jié)起來，利用公司身份和員工身份多頭開戶，然后分散資金到各個(gè)賬戶中，繼而擇機(jī)入場低價(jià)買入本公司自己的股票，漲到高位再放出虛假消息讓媒體炒作吸引市場散戶資金入場接手，自己則獲利出場，使得散戶套牢。這樣的做法不僅擾亂了資本市場的秩序，而且違規(guī)企業(yè)在首次獲利嘗到甜頭后很可能會(huì)樂此不疲，從而荒廢了自身的主業(yè)。
1.3融資監(jiān)管
隨著證券市場逐步規(guī)范，監(jiān)管和處罰的力度逐步加大，同時(shí)股民的投資素養(yǎng)也日漸成熟，追漲殺跌，見風(fēng)就是雨的心態(tài)也慢慢的趨于理性，違法企業(yè)這種不規(guī)范的做市手法于是乎便成了過街老鼠，人人喊打，不僅昨日風(fēng)光不在，還可能遭致嚴(yán)重處罰?？梢灶A(yù)判的是，再按照之前的做法買賣自家股票，不僅難以獲利，而且很可能遭致嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)處罰，投資受損后必然引發(fā)一系列多米諾骨牌效應(yīng)：債權(quán)人紛紛上門索要本金;銀行也會(huì)起訴企業(yè)違約改變資金用途，要求提前還款等等，一場債務(wù)危機(jī)隨之接踵而至。那么在這場原本可以避免的危機(jī)當(dāng)中，由于內(nèi)部控制部門角色缺位，沒有履職盡責(zé)，沒有拿起放大鏡審視企業(yè)自身，導(dǎo)致一場危機(jī)最終襲來。如果從一開始，資金的流進(jìn)流出，資金賬戶、證券賬戶均在內(nèi)控部門嚴(yán)密的監(jiān)管下，企業(yè)嚴(yán)格按照預(yù)定用途和合同約定使用資金，同時(shí)做好還款計(jì)劃，按期歸還本金利息，一些違規(guī)違法的行為也就無所遁形，那么類似的危機(jī)勢必能化于無形。
1.4導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)另一個(gè)帶有普遍性原因
導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)另一個(gè)帶有普遍性的原因是企業(yè)用短期資金來源來融通長期資金需求。企業(yè)從籌資的一開始就沒有制定好資金使用計(jì)劃，或者是計(jì)劃制定好了，但計(jì)劃執(zhí)行的力度不夠，剛性不強(qiáng)，執(zhí)行起來隨意變動(dòng)，也沒有對資金所投項(xiàng)目進(jìn)行合理的成本-效益評價(jià)和回報(bào)周期測算，資金想用就用，隨手就用，不問結(jié)果，不問來源，于是風(fēng)險(xiǎn)就在這隨意和無原則之中慢慢醞釀，逐漸積累。最終的結(jié)果就是企業(yè)喝下自己釀成的苦酒。例如，某企業(yè)雄心勃勃，為了改進(jìn)生產(chǎn)工藝，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品單位成本，以擴(kuò)大自身產(chǎn)品市場份額和市場地位，制訂了更新生產(chǎn)線的決策，但隨之制定的項(xiàng)目融資方案卻沒有與之相匹配，相反還違反了財(cái)務(wù)的基本原則，犯了致命的錯(cuò)誤，即用短期資金來源融通長期資金需求。因?yàn)轫?xiàng)目的建設(shè)周期長達(dá)一年以上，可負(fù)債融資周期沒有一項(xiàng)是長于一年的，短期資金供應(yīng)匹配長期資金需求，后果可想而知，該企業(yè)相繼動(dòng)用了3個(gè)月和6個(gè)月到期的銀行貸款，項(xiàng)目還沒有建成投產(chǎn)，銀行催債電話已此起彼伏。該企業(yè)在沒有獲得銀行債務(wù)展期，又沒有后續(xù)資金支持的情況下只得停止項(xiàng)目，折價(jià)變賣資產(chǎn)。期間該企業(yè)跟銀行磨破了嘴皮，反復(fù)描繪了項(xiàng)目建成投產(chǎn)后產(chǎn)品熱賣的紅火前景，但這一切都無濟(jì)于事，銀行最關(guān)心的是自己的資金是否安全，約定時(shí)間內(nèi)債務(wù)方?jīng)]有還本付息，對于銀行來說風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)變得異常的高，債務(wù)方的評級直接進(jìn)入到垃圾級，原本評價(jià)為優(yōu)良的貸款合同也要計(jì)提較大幅度的壞賬準(zhǔn)備，而且時(shí)間拖得越久，貸款能收回的可能性也就越小，對于銀行來說風(fēng)險(xiǎn)也就越高。再則，項(xiàng)目即便投產(chǎn)后產(chǎn)生的效益非?？捎^，這對銀行也沒有直接的好處，銀行能獲得的也僅僅是到期或者展期利息。鑒于此，企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)應(yīng)該和財(cái)務(wù)部門 通力合作，嚴(yán)格審核項(xiàng)目建設(shè)的可行性，進(jìn)行科學(xué)的績效評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)評估，同時(shí)制定合理的融資計(jì)劃和嚴(yán)格的監(jiān)控方案。資金不到位，或者到位資金不符合融資計(jì)劃要求，均不得盲目動(dòng)工開建，需時(shí)刻牢記兵馬未動(dòng)，糧草先行，且糧草還無后顧之憂的道理。
2內(nèi)控制度在應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候需要考慮的基本要素
2.1控制環(huán)境
控制環(huán)境是內(nèi)部控制諸要素中最關(guān)鍵的一個(gè)，它的好壞取決于公司高層對內(nèi)部控制的態(tài)度，它是整個(gè)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)賴以生存的基礎(chǔ)。如果公司高層對內(nèi)部控制的態(tài)度曖昧，那么公司內(nèi)部的監(jiān)督也就無從談起。
2.2風(fēng)險(xiǎn)評估
風(fēng)險(xiǎn)評估包含風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見、識(shí)別。具體由定性分析和定量分析兩個(gè)過程組成，風(fēng)險(xiǎn)評估階段直接對后續(xù)控制活動(dòng)的展開和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對產(chǎn)生影響，他在整個(gè)內(nèi)部控制活動(dòng)中處于統(tǒng)馭和掌控全局的地位，并且，風(fēng)險(xiǎn)評估并不是一個(gè)階段性活動(dòng)，它貫穿于整個(gè)控制活動(dòng)的始終。實(shí)時(shí)對風(fēng)險(xiǎn)的定性、定量做出調(diào)整，并對后續(xù)應(yīng)對策略也做出相應(yīng)的變化。
2.3控制活動(dòng)
控制活動(dòng)是具體的控制實(shí)施過程，它要求內(nèi)部控制崗位人員根據(jù)事先的部署和安排一絲不茍的履行自己的責(zé)任。同時(shí)，內(nèi)部控制人員必須對公司的相關(guān)業(yè)務(wù)做到心中有數(shù)，否則便是外行監(jiān)督內(nèi)行，即使瞪大了雙眼，也發(fā)現(xiàn)不了錯(cuò)弊、風(fēng)險(xiǎn)何時(shí)何處發(fā)生。
2.4信息溝通
信息溝通也是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件之一。內(nèi)部控制活動(dòng)是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，系統(tǒng)能否運(yùn)轉(zhuǎn)正常，除了各個(gè)組成部分能履職盡責(zé)之外，還需要內(nèi)控各部門間的配合，而配合的默契程度在很大程度上取決于信息的傳遞是否及時(shí)準(zhǔn)確，上傳下達(dá)是否及通暢、順利。
3結(jié)語
總之，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是危與機(jī)的矛盾統(tǒng)一體，是抓住機(jī)會(huì)還是發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部控制制度是否有效，內(nèi)部控制要在實(shí)踐中不斷調(diào)整控制策略和方法以適應(yīng)不斷變化的形勢，有效的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)率，保障企業(yè)在激烈的市場竟?fàn)幹惺冀K立于不敗之地。
有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制論文范文二：企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)合預(yù)算管理論文
一、關(guān)于企業(yè)的預(yù)算管理和內(nèi)部控制的相結(jié)合
企業(yè)在通過預(yù)算管理之后能夠?qū)ζ髽I(yè)的活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的安排以及調(diào)配，同時(shí)通過企業(yè)內(nèi)部控制的有效結(jié)合，進(jìn)而很好的提升了企業(yè)預(yù)算管理的能力以及施行的能力，進(jìn)而很好的促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部控制的效率，并且預(yù)算管理和企業(yè)的內(nèi)部控制二者之間是相互相成的，進(jìn)而使二者形成了一個(gè)良性的循環(huán)。為了能夠更好的是內(nèi)部控制和預(yù)算管理進(jìn)行結(jié)合，必須要對其二者的共同點(diǎn)進(jìn)行找出，之后內(nèi)部控制和預(yù)算管理的目標(biāo)以及過程使相同的。通過對企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理和內(nèi)部控制結(jié)合的方式，進(jìn)而使企業(yè)的內(nèi)部建設(shè)得到很好的推動(dòng)，同時(shí)通過企業(yè)的內(nèi)部控制能夠更好的是企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理，進(jìn)而有效的避免了企業(yè)的盲目性管理，也能夠很好的對企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)效率得到提高，最終使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)能夠得到更好的實(shí)現(xiàn)。最后就是要企業(yè)建立起系統(tǒng)化的授權(quán)體系，并且通過將內(nèi)部控制和預(yù)算管理相結(jié)合，從而使其企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)得到更好的試驗(yàn)，然而二者之間是具有著共性的，然而要對二者進(jìn)行分開的處理，在對二者分開的過程中進(jìn)行擠密的聯(lián)系，這樣才能夠不會(huì)使企業(yè)出現(xiàn)不規(guī)范的流程出現(xiàn)，真正的通過對預(yù)算管理的利用來使企業(yè)的管理效率得到提升。
二、關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理所需要注意的幾點(diǎn)事項(xiàng)
在企業(yè)中，由于預(yù)算管理的概念還沒有被完全的理解，并且對預(yù)算管理的本質(zhì)也沒有能夠得到充分的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而在企業(yè)中的運(yùn)用并不是很靈活。所以企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理的過程中必須要對以下的事項(xiàng)進(jìn)行注意。
1.必須要充分的利用全局的規(guī)劃性
所謂的全局規(guī)劃性主要是預(yù)算管理過程中的一個(gè)主要特點(diǎn)，并且在預(yù)算管理的過程中必須要對這點(diǎn)問題進(jìn)行充分的利用。同時(shí)在對企業(yè)的一些方案進(jìn)行確定實(shí)施的過程中，要通過共同的規(guī)劃以及決定，進(jìn)而使其方案的內(nèi)容能夠得到完成。在對方案進(jìn)行確定的過程中，要實(shí)施上級分配到下級，下級在對其進(jìn)行總結(jié)之后反饋到上級這一管理方案，這樣才能夠更好的選擇出適合企業(yè)的方案，同時(shí)也能夠更好的使企業(yè)每個(gè)部門之間能夠有效的結(jié)合到一起。
2.必須要對企業(yè)的約束力進(jìn)行增強(qiáng)
在企業(yè)中，很多的預(yù)算管理主要是強(qiáng)調(diào)事后的控制，這樣導(dǎo)致其控制的約束能力出現(xiàn)下降，因此在企業(yè)中，必須要加強(qiáng)事前的控制以及事中的控制，并且企業(yè)的預(yù)算管理在經(jīng)過上層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)之后，必須要根據(jù)總體的目標(biāo)來去實(shí)行。與此同時(shí)，在預(yù)算管理進(jìn)行執(zhí)行的過程中，企業(yè)必須要根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)的分析，以此來監(jiān)督企業(yè)的預(yù)算管理展開程度。
3.必須要建立起考核的相關(guān)機(jī)制
在企業(yè)通過預(yù)算管理的過程中，必須要建立起有關(guān)的考核機(jī)制，并且預(yù)算管理是一項(xiàng)相對來說具有著規(guī)劃性的系統(tǒng)工程，為了能夠更好的保證每個(gè)部門能夠統(tǒng)一，同時(shí)也能夠有效的防治個(gè)別人員的惰性行為，進(jìn)而保證預(yù)算管理能夠得到全面的完成，進(jìn)而需要企業(yè)能夠針對預(yù)算管理的機(jī)制建立起完善的考核制度，進(jìn)而使企業(yè)能夠?qū)嵤┛冃У目己?，同時(shí)要對企業(yè)的工作人員實(shí)行賞罰的制度，在最大的限度上是企業(yè)工作人員的積極性得以調(diào)動(dòng)，最終使企業(yè)的執(zhí)行能力能夠得到全面的增加，為企業(yè)的日后發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，保證企業(yè)在激勵(lì)的市場競爭當(dāng)中能夠處在不敗之地。
三、結(jié)語
企業(yè)在通過預(yù)算管理之后能夠使其自身的管理更加的規(guī)劃化，并且也能夠很好的提高企業(yè)的管理水平，在通過運(yùn)用預(yù)算管理和內(nèi)部控制相結(jié)合的方式能夠很好的提高企業(yè)的應(yīng)用能力，同時(shí)也能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到更好的實(shí)現(xiàn)，最終能夠使企業(yè)最大程度的實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
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