1何為企業(yè)戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的定位和取舍，通俗地講就是經營企業(yè)的想法。企業(yè)打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范圍做，為什么人做的想法就是企業(yè)戰(zhàn)略。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的起點、終點和靈魂：使命、愿景和核心價值觀。

　　使命是企業(yè)為什么而生，愿景是企業(yè)最終到達何處，核心價值觀是確保企業(yè)從使命出發(fā)到達成愿景的信仰。核心價值觀是企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的主要內容有：產品定位、服務定位、市場定位、渠道選擇、人才取舍、資金來源、資源選擇、技術選擇、合作伙伴選擇、管理模式選擇。

　　以上任何選擇或取舍都必須避開企業(yè)的劣勢和短板。同時一般企業(yè)從產品定位到管理模式選擇共十個左右的選項，不同企業(yè)在不同發(fā)展階段可以增減取舍。

　　2注重并清晰戰(zhàn)略意義

　　任何企業(yè)都誕生于戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)。大企業(yè)要不斷根據市場、環(huán)境、組織、規(guī)模調整戰(zhàn)略。小企業(yè)當務之急是清楚戰(zhàn)略。尤其是那些靠機遇、靠資源、靠廉價勞動力發(fā)展起來的企業(yè)，更應該搞清楚企業(yè)從何處來、向何處去。

　　清晰戰(zhàn)略企業(yè)就不會迷失方向。明確企業(yè)的發(fā)展方向，明了企業(yè)的發(fā)展路徑，清晰企業(yè)的發(fā)展藍圖，優(yōu)化資源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企業(yè)影響力，進而提升企業(yè)核心競爭力。

　　3梳理清企業(yè)戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略永遠處于“想”和“說”的階段，人們不能做戰(zhàn)略，只能執(zhí)行戰(zhàn)略。整個企業(yè)經營過程就是執(zhí)行戰(zhàn)略的過程。企業(yè)戰(zhàn)略只有想清楚，才能說清楚。梳理戰(zhàn)略的過程就是一次想清楚說明白的過程。

　　是企業(yè)都會有戰(zhàn)略，區(qū)別在于有無文字表達而已。成熟企業(yè)每年都會修訂企業(yè)戰(zhàn)略，梳理戰(zhàn)略當然不難。難的是中小企業(yè)不少人不知道自己企業(yè)的戰(zhàn)略，并非沒有戰(zhàn)略。說企業(yè)沒戰(zhàn)略的老板是不清晰自己的戰(zhàn)略，是不知道怎樣明晰戰(zhàn)略，不懂怎樣訂戰(zhàn)略。

　　那么，我們也可以這么說，制訂戰(zhàn)略就是把自己經營企業(yè)的思路想清楚、說清楚，然后寫清楚。企業(yè)負責人可以圍繞這樣幾個維度來思考公司的發(fā)展方向與目標：產品規(guī)劃、產值規(guī)模、市場規(guī)模、人才規(guī)模、利潤規(guī)劃、品牌規(guī)劃、品質規(guī)劃、技改規(guī)劃、安全規(guī)劃、危機管控預案等。小微企業(yè)想清楚兩年規(guī)劃即可，小企業(yè)想清楚三年規(guī)劃即可，中等規(guī)模企業(yè)想清楚五年規(guī)劃就不錯了。十年規(guī)劃對中小企業(yè)而言就是愿景了，可以暫時不去細化。

　　每家企業(yè)可以根據自己企業(yè)規(guī)模從以上十個維度取舍增減。每個維度都訂出每年的具體目標，然后列表歸類，企業(yè)的三年或五年戰(zhàn)略目標綱要就制訂出來了。

　　企業(yè)確定了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，也就相當于有了發(fā)展大綱，各系統或者各部門負責人就可以按照企業(yè)既定決策制訂具體的實施方案或完成措施。

　　4企業(yè)戰(zhàn)略論證程序

　　戰(zhàn)略是否符合實際、是否可行、能否落地需要進行論證。

　　戰(zhàn)略論證的維度包括：時間、位置、數量、因素、性質。

　　時間要素就是對時機的把握。把握趨勢的第一要訣在于時機把握。時間過早會加大投入，時間過晚會減少收益，甚至會出現“竹籃打水一場空”的局面。戰(zhàn)略制勝尋找恰當的時機最為重要。

　　位置就是對空間的把握。尋找人才、選擇市場、展開調研、投放廣告選擇恰當的區(qū)域至關重要。選對空間需要對行業(yè)格局的把握了然于胸，何處有空隙、何處能夠展現自己的強項、何處可能避免強敵的打壓都需要有清晰的判斷。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)往往在某一區(qū)域切入，可以直面未來的客戶進行調研，發(fā)展中的企業(yè)突破原有格局，進入更廣闊的空間，就要學會借助行業(yè)甚至競爭對手的分析報告，彌補自己主張判斷的不足。

　　數量就是對規(guī)模的把握。這里一定少不了對質量的把握，沒有質量的數量一定是低效甚至是無效的。對數量的把握以企業(yè)可控制為原則。

　　因素就是對自己長短板的把握。有多少因素保證自己成功、有多少因素制約企業(yè)失敗;有多少因素本身擁有、有多少因素需要借助外力;有多少因素可以花錢購買、有多少因素必須內部養(yǎng)成……這就是企業(yè)內外資源盤點以及資源優(yōu)化計劃。中國各種類型的企業(yè)都有部分關鍵崗位不可在市場獲得，必須內部培養(yǎng)，比如管理架構師、企劃人才、核心技術專才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，這幾種崗位除了“管理架構師”可以從咨詢公司短期聘請外，其他崗位必須企業(yè)內部培養(yǎng)。聘請管理顧問也會成為企業(yè)未來的戰(zhàn)略選項之一。

　　性質就是戰(zhàn)略定性。就是對前述時間、位置、數量、因素論證的歸納總結。有了對時間、位置、數量、因素的把握，我們就能得出結論：這是企業(yè)的長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略或短期戰(zhàn)略;或者是企業(yè)的全局戰(zhàn)略、局部戰(zhàn)略;或者是企業(yè)的本土戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略;或者是企業(yè)的人才戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略等。

　　戰(zhàn)略論證的程序如下：設計草案、權衡比較、決策拍板。

　　第一步，設計草案。規(guī)范的企業(yè)都有戰(zhàn)略決策委員會，中小企業(yè)大多沒有專人負責。對于沒有專人負責的企業(yè)，建議企業(yè)負責人召集各部門負責人組成臨時委員會討論戰(zhàn)略，確定企業(yè)的戰(zhàn)略選項，指定總裁秘書或者辦公室主任執(zhí)筆。有一定規(guī)模的企業(yè)可指定幾個人分頭執(zhí)筆。

　　執(zhí)筆人按照指定內容撰寫方案草案。撰寫草案的過程中可以隨時請教或找人商談。撰寫格式不論采用表格式還是文案式，都必須就每一個主題從時間、位置、數量、因素、性質五個維度進行全方位論述。

　　良好的開端是成功的一半。草案設計要盡可能涵蓋廣泛，同一主題列舉多項選擇，方便參與討論的人開闊思路，有選擇有比較。

　　第二步，權衡比較。這是戰(zhàn)略論證的重點環(huán)節(jié)。不同企業(yè)可能論證方式不同，有規(guī)模的企業(yè)可能會聘請外部專家或者行業(yè)權威參與論證，但是外部人員并不能代替內部人員決策。內部人員永遠是企業(yè)戰(zhàn)略論證的主體。企業(yè)內部論證可遵循自上而下或者自下而上程序，確保戰(zhàn)略決策有廣泛的群眾基礎。方案草案出來之后在保守企業(yè)機密的前提下，盡可能讓內部員工挑刺找碴。權衡比較不是決策拍板，可以對方案進行補充、進行評判，讓參與者知無不言、言無不盡。特別是要重視傾聽反對的聲音、鼓勵反對和質疑，討論越充分，方案可能越完善。

　　第三步，決策拍板。討論戰(zhàn)略集思廣益，決策拍板一人負責。拍板不是另起爐灶，而是從方案草案中選擇，因此出現失誤只能由拍板者一人承擔，否則，追究參與討論者的責任，在討論論證階段就不會有人發(fā)言了。

　　5戰(zhàn)略調整原則

　　只要企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生改變就必須調整戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略調整應該遵循的主要原則有四：市場導向原則、企業(yè)生存原則、有效管控原則、價值增值原則。

　　市場導向原則。掌握規(guī)律、把握趨勢，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。行業(yè)趨勢發(fā)生改變，戰(zhàn)略必須調整。區(qū)域獲得政府政策支持，企業(yè)戰(zhàn)略必須改變。如西部開發(fā)政策的公布、國家邊境政策的調整、上海自貿區(qū)的成立、外國政府對中國市場的開放等都是企業(yè)戰(zhàn)略調整的契機。企業(yè)原有市場區(qū)域的萎縮或增長也需要進行戰(zhàn)略調整。企業(yè)競爭力取決于企業(yè)整合內外資源的能力。戰(zhàn)略決策就是一個選擇取舍的過程。

　　企業(yè)生存原則。凡是原有戰(zhàn)略危及企業(yè)生存，必須當機立斷進行戰(zhàn)略調整甚至進行企業(yè)轉型。成功是有階段性的，世上絕無永恒的成功。不少企業(yè)死于自己昨天的成功，就是不知主動放棄，不懂時機把握、不懂空間把握、不懂事物由量變到質變的漸進規(guī)律。市場機會是有時空制約的。時過境遷要改變，物是人非要改變。通俗地講，企業(yè)內部結構、人員規(guī)模發(fā)生改變，戰(zhàn)略就必須調整;經銷商、供應商發(fā)生改變，企業(yè)戰(zhàn)略也要隨之改變。

　　有效管控原則。未來經營企業(yè)必須靠規(guī)則和契約，不能靠個人魅力也不能靠哥們義氣。在企業(yè)鞭長莫及的區(qū)域不要設分公司或代理點。對于失控的領地，要么調整戰(zhàn)略要么主動放棄。否則就會拖累企業(yè)的整體業(yè)績，甚至影響企業(yè)下一年度的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　價值增值原則。戰(zhàn)略調整必須滿足于企業(yè)價值最大化原則，還要兼顧長期利益與短期利益結合原則。中國企業(yè)戰(zhàn)略決策最大的毛病就是貪多求全，甚至可以說貪得無厭。急功近利，追求短期效應，忽視長遠規(guī)劃。其中尤其以“多元化戰(zhàn)略”危害最甚!縱觀中外企業(yè)，靠多元化起家的企業(yè)少之又少，因多元化失利的企業(yè)則不勝枚舉。專業(yè)專注才能持續(xù)持久，個人如此，企業(yè)亦然。

　　企業(yè)戰(zhàn)略調整的程序與戰(zhàn)略論證的程序基本相同，同樣要遵循集思廣益、個人負責原則。

　　6結論

　　戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理中最重要的部分，一個企業(yè)要發(fā)展，要贏利，要保持競爭力，要規(guī)避未來的風險，就需要研究和制定發(fā)展戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略管理來引導企業(yè)實現各項目標。研究和制定有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是我們不論何時何地都不能停下腳步的。