與企業(yè)戰(zhàn)略論文相關的范文特輯
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談企業(yè)戰(zhàn)略管理中的平衡關系
內(nèi)容摘要:事物矛盾雙方都有趨向平衡的本性,事物發(fā)展方向總是趨向綜合的、最佳的動態(tài)平衡。三角形具有相對的穩(wěn)定性,戰(zhàn)略的三角平衡關系也相對穩(wěn)定。戰(zhàn)略平衡包括目標平衡、利益平衡和能力平衡。目標平衡是指企業(yè)遠景、長遠規(guī)劃和年度計劃三者之間的平衡關系;利益平衡主要協(xié)調(diào)社會、企業(yè)和顧客三者之間的利益關系;能力平衡主要是指企業(yè)的人才、資金和技術三者之間的平衡關系。戰(zhàn)略管理的精髓就在這四大平衡關系之中。
關鍵詞:戰(zhàn)略管理 平衡論 目標平衡 利益平衡 能力平衡
在管理過程中,任何組織都有可能出現(xiàn)一些失衡現(xiàn)象。譬如營銷近視癥過分強調(diào)產(chǎn)品技術與功能的重要性,忽視了對顧客真實需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業(yè)在營銷要素之間失衡,過多地強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量對品牌的推動效應;本位主義的產(chǎn)生則使各經(jīng)濟主體利益和價值體系出現(xiàn)問題;等等。這些都說明管理也需要平衡、協(xié)調(diào)與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著事物的發(fā)展,從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發(fā)展的一般規(guī)律。這種一般哲學意義的規(guī)律也同樣適用于企業(yè)經(jīng)營管理。
平衡論認為:宇宙是一個自發(fā)、矛盾、有序循環(huán)的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無止境作用,必然導致各種矛盾產(chǎn)生;矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在;對立面的存在有弊有利,辨證應對則相反相成;事物發(fā)展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態(tài)平衡。
自然科學支持平衡論。協(xié)同學從“無序到有序”所建立的模型和方案,系統(tǒng)論中的“自趨”概念,普里高津“耗散結構論”的“自組織”概念、模糊數(shù)學的概念,都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支持。
社會科學同樣支持平衡論。古今文化早已蘊涵平衡,如“天人合一”、“萬物負陰而抱陽”、“天道乃損有余而補不足”等?！吨芤住返?ldquo;陰陽平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”,馬克思的“度”等等,都是對平衡的不同表述。
戰(zhàn)略管理的三角平衡關系
戰(zhàn)略管理要解決的問題有三個方面:企業(yè)應該明白自身的發(fā)展狀況和自身的能力;企業(yè)應該明白自己的目標;企業(yè)還應該明白自己的行動方案。因此,戰(zhàn)略管理可以定義為企業(yè)根據(jù)自身的能力來協(xié)調(diào)各方利益以實現(xiàn)自身的長遠目標的整個過程。從該定義可以看出,戰(zhàn)略管理包含了三個要素,即目標、利益和能力。
國產(chǎn)服務器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業(yè)的目標、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關系(見圖1)。目標是企業(yè)在特定時間(When)、特定領域(Where)里要做的正確的事(What)。利益是企業(yè)實現(xiàn)既定目標的驅(qū)動力,表現(xiàn)為各類利益相關者(Who)及其行為動機(Why),是組織正確做事的一個方面。能力則指企業(yè)實現(xiàn)既定目標的手段(How),表現(xiàn)為企業(yè)的基礎能力與核心能力,是組織正確做事的另一個方面。
三角平衡中,目標、利益和能力構成了企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的三個角,包涵了四個方面的平衡關系:目標、利益和能力三者之間的平衡是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的軸心,目標的合理設置、利益的有效分配、能力的均衡發(fā)展則是企業(yè)發(fā)展的三個基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動,在運動中不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。
戰(zhàn)略目標中的三角平衡關系
戰(zhàn)略目標包括三個方面:首先確立企業(yè)的終極目標,這也是企業(yè)為之而存在的理由。企業(yè)的終極目標一般來說是企業(yè)幾代乃至幾十代人為之而努力的目標;企業(yè)終極目標不僅為企業(yè)描繪出了一個美好的遠景,而且也同時規(guī)定了整個企業(yè)的業(yè)務范圍。
其次是建設企業(yè)的中長期規(guī)劃。企業(yè)的中長期規(guī)劃期限一般是五年乃至五十年,至少不低于兩年?，F(xiàn)在不僅西方企業(yè)絕大多數(shù)都有自己的中長期規(guī)劃,而且中國的許多企業(yè)也制定有自己的中長期發(fā)展規(guī)劃。
此外是制定企業(yè)的年度計劃。建立年度計劃是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業(yè)應當投入相當多的時間和努力,以保證年度目標恰當合理、與企業(yè)遠景和中長期規(guī)劃一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。
從以上的分析可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略目標包含了三大內(nèi)容,即企業(yè)遠景、中長期規(guī)劃和年度目標,它們之間存在著緊密的邏輯聯(lián)系(詳見圖2)。企業(yè)遠景是中長期規(guī)劃和年度計劃的基礎,而中長期規(guī)劃和年度計劃又是企業(yè)遠景實現(xiàn)的具體措施;同樣地,企業(yè)的中長期規(guī)劃也是企業(yè)年度計劃的基礎,而企業(yè)年度計劃又是實現(xiàn)企業(yè)中長期規(guī)劃的具體措施。
孫子兵法在企業(yè)競爭中的運用
摘 要：企業(yè)戰(zhàn)略決策確定后，最重要的問題是如何選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略。《孫子兵法》提出的“不戰(zhàn)而屈人之兵”的競爭戰(zhàn)略模式，我們也可以將它作為重要指導思想，應用于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。孫子的競爭戰(zhàn)略模式，不僅是兵戰(zhàn)模式的最佳選擇，同時也是商戰(zhàn)模式的最佳選擇。
關鍵詞：孫子兵法 企業(yè)競爭 策略
一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式
在兵戰(zhàn)中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也;不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”(《孫子兵法•謀攻篇》)即認為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策?！妒酚?bull;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”(《孫子兵法•謀攻篇》)意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰(zhàn)略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”(《謀攻篇》)在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰(zhàn)速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據(jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標、戰(zhàn)略選擇標準和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準則的。根據(jù)敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略;軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。
二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標和理想境界。這一戰(zhàn)略目標要求企業(yè)家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟效益，力爭獲取最高利潤;二是社會效益，即辦企業(yè)必須有利于推動生產(chǎn)發(fā)展和社會精神文明建設，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會生產(chǎn)和保護生態(tài)環(huán)境結合起來。
辦企業(yè)、搞建設，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益;只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略時，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結果農(nóng)業(yè)也沒搞上去;后來搞工農(nóng)業(yè)并舉;又互相脫節(jié);經(jīng)濟效益也不大。
根據(jù)“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰(zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟、外交、天時、地理和領導素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰(zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產(chǎn)品效應，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟文化和科技合作關系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個貿(mào)易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經(jīng)濟貿(mào)易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應也是不可忽視的。[不悔論文 Lunwen.Buhui.Net]
為了實現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應當延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應局限于一種經(jīng)營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉(zhuǎn)集團公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領導認識到，要想使偏轉(zhuǎn)集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結構，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟”的戰(zhàn)略決策，使偏轉(zhuǎn)集團呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個成功的企業(yè)家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對市場進行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機制的選擇
在企業(yè)經(jīng)營機制上，不管是引進競爭還是采用聯(lián)合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律,片面地強調(diào)競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調(diào)競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。
為了獲取企業(yè)的最高效益，推進企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。
不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達到優(yōu)勢互補。“京津冀聯(lián)合，共建京津大經(jīng)濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營(即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份)、持有股權(即企業(yè)通過互相購股或單方購股進行合作)、合作協(xié)議(包括許可證合同、供應合同、銷售代理合同、生產(chǎn)制造合同、技術交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議)等。聯(lián)合的領域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應商的聯(lián)合，售后服務、人力資源開發(fā)、財力資源的聯(lián)合等。
如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領域，是企業(yè)家根據(jù)市場運行規(guī)律和自己企業(yè)的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分攤開發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補資源，降低經(jīng)營風險，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯(lián)合動機較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務質(zhì)量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質(zhì)不很充裕，消費者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產(chǎn)品的標準。進入感性消費時代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產(chǎn)品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”
在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭;在有形競爭中，顧客服務和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據(jù)競爭雙方力量對比的實際情況進行戰(zhàn)略選擇?！秾O子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰(zhàn)術應用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對比，進行恰當?shù)膽?zhàn)術選擇。當我有十倍于對手的絕對經(jīng)濟優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術;當我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進攻”戰(zhàn)術;當我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術;當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之;當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破;當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學會謹慎地選擇競爭戰(zhàn)術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。
四、結 語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應用?！秾O子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領導者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考書目：
1、劉紅松：《企業(yè)戰(zhàn)略管理新思維》，社會科學文獻出版社2006年版.
2、徐康寧：《現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略》南京大學出版社2006年版.
3、康敏：《現(xiàn)代企業(yè)市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。
4、汪小政、嚴廣樂：《淺析策略聯(lián)盟在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應用》，《.咸寧師專學報》2002年第1期。
5、田虹、翟維麗：《現(xiàn)代企業(yè)競爭特點及策略的研究》，《商業(yè)研究,》2001年第1期。
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