AL公司ERP集中財(cái)務(wù)管理研究論文

　　財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中樞命脈，直接影響企業(yè)管理的好壞和企業(yè)效益的提高，財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是企業(yè)全員和全過程的管理，而當(dāng)前企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)過程中，仍然較多存在看重生產(chǎn)經(jīng)營、輕財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)管理工作難以得到足夠的重視；今天學(xué)習(xí)啦小編要與大家分享：AL公司ERP集中財(cái)務(wù)管理研究相關(guān)論文。具體內(nèi)容如下，歡迎參考閱讀：

AL公司ERP集中財(cái)務(wù)管理研究

　　一、ERP在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的作用

　　(一) ERP的概念

　　所謂ERP是英文EntERPrise Resource Planning(企業(yè)資源計(jì)劃)的簡寫。是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理理念，為企業(yè)決策層及員工提供決策手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念于一身，反映企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。

　　ERP利用集成優(yōu)勢將整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)密切結(jié)合，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都在系統(tǒng)中實(shí)時(shí)記錄、反映，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作發(fā)生了根本性的變化，真正做到了事前預(yù)算，事中控制，事后準(zhǔn)確核算。

　　(二)ERP在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的作用

　　筆者根據(jù)ERP當(dāng)前在我國企業(yè)的具體實(shí)施狀況，重點(diǎn)總結(jié)出ERP在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮的作用主要有以下幾點(diǎn)：

　　1.豐富會(huì)計(jì)核算功能，使“賬房先生”成為“管理者”

　　在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上增加了新的核算功能。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)不僅將傳統(tǒng)的手工計(jì)算工作量大大簡化，而且增加了更多的核算功能，包含現(xiàn)金管理模塊、固定資產(chǎn)核算模塊、多幣制模塊和工資核算模塊等等。在現(xiàn)金管理模塊中，不僅僅具備對現(xiàn)金、銀行存款的基本核算，而且具有票據(jù)打印、核銷、支票查詢等功能;固定資產(chǎn)系統(tǒng)提供了折舊自動(dòng)計(jì)算、報(bào)廢到期統(tǒng)計(jì)等功能更加便于企業(yè)的資產(chǎn)管理;工資系統(tǒng)可以自動(dòng)計(jì)算員工工資、保險(xiǎn)福利、個(gè)人所得稅等，這些系統(tǒng)核算的數(shù)據(jù)都為基本的賬務(wù)處理提供了原始依據(jù)，提高了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、減少了財(cái)務(wù)工作量。

　　ERP系統(tǒng)在成本核算中采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，即按照系統(tǒng)中設(shè)置的單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、按照產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量計(jì)算實(shí)際成本，通過固定的計(jì)算流程隨時(shí)得出成本差異的計(jì)算結(jié)果，生成成本報(bào)表，便于財(cái)務(wù)人員進(jìn)行成本差異的具體分析，并從以上流程中尋找差異存在的原因，從而及時(shí)采取一定的控制和調(diào)整措施。由此，既避免了手工編制報(bào)表的繁重工作量，又保證了各種數(shù)據(jù)來源的唯一性以及數(shù)據(jù)之間勾稽關(guān)系的準(zhǔn)確性;減少了大量繁瑣的日常核算和核對工作;增強(qiáng)了財(cái)務(wù)分析的準(zhǔn)確度;優(yōu)化了成本控制流程;為后期項(xiàng)目的成本預(yù)算和控制提供了準(zhǔn)確的依據(jù)。

　　加強(qiáng)了會(huì)計(jì)核算的即時(shí)性。在ERP中可以對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，一旦業(yè)務(wù)發(fā)生就立刻直接反映到財(cái)務(wù)核算中去，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)對財(cái)務(wù)的即時(shí)反映，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。系統(tǒng)中所有模塊相互關(guān)聯(lián)，與整個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的原始信息，都可以通過業(yè)務(wù)模塊的流轉(zhuǎn)最后匯集到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，減少了財(cái)務(wù)人員的工作量以及手工登賬可能會(huì)發(fā)生的錯(cuò)誤，提高了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確度，并且保證了財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)查詢、核對業(yè)務(wù)信息，并且根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、控制和預(yù)測。

　　2.建立統(tǒng)一平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)同步管理

　　以金碟ERP系統(tǒng)中的采購管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的流程關(guān)系為例說明ERP系統(tǒng)如何實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的同步管理。

　　(1)成本管理。購、銷售業(yè)務(wù)中的入庫、出庫管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理中的存貨核算同步進(jìn)行。在生成入庫單的同時(shí)，采購人員會(huì)把采購材料的單價(jià)、數(shù)量及其他一些相關(guān)信息錄入系統(tǒng)，隨著系統(tǒng)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)人員可以從存貨核算中調(diào)用己經(jīng)生成的采購信息，依據(jù)數(shù)量、單價(jià)核算存貨成本。銷售環(huán)節(jié)生成銷售訂單的同時(shí)，出庫信息也會(huì)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中共享，使財(cái)務(wù)人員隨時(shí)掌握銷售訂單的增減變化，準(zhǔn)確核算發(fā)出存貨成本，并利用系統(tǒng)原有的采購信息，及時(shí)核算訂單的利潤情況?？梢姼鱾€(gè)業(yè)務(wù)模塊的信息資源都構(gòu)成財(cái)務(wù)系統(tǒng)中成本管理的一部分，并且保證在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)進(jìn)行實(shí)時(shí)處理，確保了成本管理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性。

　　(2)資金管理?，F(xiàn)代企業(yè)的資金管理已經(jīng)不是過去單純的現(xiàn)金、銀行的核算，而是滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。例如：如何降低采購成本、如何按照資金計(jì)劃來控制采購標(biāo)準(zhǔn);如何預(yù)計(jì)銷售回款、如何根據(jù)實(shí)際收款情況進(jìn)行資金流量分析;如何降低資金的占用成本，提高資金的使用效率;如何提高融資效率來加快資金的周轉(zhuǎn)速度;如何進(jìn)行現(xiàn)金流量的預(yù)測、分析和管理、控制等等所有問題，全部都屬于資金管理的范疇，因此資金管理不僅僅局限于出納崗位，而是要關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)部門，各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，ERP滿足了這一管理需求。

　　從采購、入庫、核算到出庫、銷售，整個(gè)過程都與財(cái)務(wù)的現(xiàn)金管理共享同一個(gè)平臺(tái)，使用同一套數(shù)據(jù)。采購支出必須按照資金計(jì)劃來控制，業(yè)務(wù)發(fā)生同時(shí)，財(cái)務(wù)人員可以生成相應(yīng)的應(yīng)收、應(yīng)付款管理，從而核算現(xiàn)金流量，銷售回款信息又為本期流量分析和下期預(yù)算編制提供了重要依據(jù)。財(cái)務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，公司的決策方向來決定資金的使用和控制，保證資金的流動(dòng)性以應(yīng)付到期債務(wù)，并能及時(shí)、準(zhǔn)確地了解企業(yè)與客戶之間的往來賬目情況，根據(jù)客戶的信譽(yù)以及企業(yè)的資金政策選擇最合適自己的處理方式;業(yè)務(wù)人員根據(jù)資金計(jì)劃，安排項(xiàng)目付款進(jìn)度及采購計(jì)劃，并根據(jù)財(cái)務(wù)部門反饋的信息，完善和提高項(xiàng)目資金的使用效率，有效地降低資金占壓成本。由此財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)形成了一體化工作模式，建立互相監(jiān)督、互相制約的機(jī)制，使系統(tǒng)內(nèi)信息更加及時(shí)、客觀，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、有效。ERP中的資金管理就是基于這種集成環(huán)境下，為整體經(jīng)營預(yù)算管理提供了科學(xué)、準(zhǔn)確的依據(jù)。

　　(3)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。ERP系統(tǒng)改變了過去各個(gè)業(yè)務(wù)單元獨(dú)立工作的局面，為企業(yè)各級預(yù)算編制單位提供了統(tǒng)一的管理平臺(tái)及編制流程，將業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)核算集成一體，隨時(shí)利用財(cái)務(wù)核算的數(shù)據(jù)結(jié)果對企業(yè)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，在下一次經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)發(fā)生之前，能夠在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確地做好預(yù)算工作。并能比較分析預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行情況的差異，并做出必要的調(diào)整，根據(jù)已發(fā)生的業(yè)務(wù)綜合考慮公司未來的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r?？梢詫㈩A(yù)算執(zhí)行情況、超預(yù)算結(jié)果等信息按照各分公司、各部門的各業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、各種收入成本費(fèi)用等進(jìn)行責(zé)任分配，反映在系統(tǒng)中，便于管理層對預(yù)算執(zhí)行的事前、事中和事后進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，增強(qiáng)了對經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的預(yù)算監(jiān)控能力。并且，由于ERP實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作的實(shí)時(shí)對接，可靠、精細(xì)的會(huì)計(jì)記錄成為預(yù)算管理數(shù)據(jù)的來源，給財(cái)務(wù)預(yù)算提供了有效的支持，保障了預(yù)算管理的客觀效果和準(zhǔn)確程度。

　　二、AL公司ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)展?fàn)顩r

　　(一)AL公司簡介

　　公司具有30多年生產(chǎn)歷史，AL公司到2010年擁有總資產(chǎn)10億元，流動(dòng)資產(chǎn)3.7億元，資產(chǎn)負(fù)債率0.19%，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值3.8億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入7.5億元，實(shí)現(xiàn)稅金6172萬元，利潤總額1549萬元，凈利潤1312萬元。主要設(shè)備有八0型焦?fàn)t、六六型焦?fàn)t和30萬噸搗固焦?fàn)t各一組兩座，洗煤系統(tǒng)三套，以及相應(yīng)的焦化產(chǎn)品回收及加工系統(tǒng)。主要產(chǎn)品及生產(chǎn)能力為年產(chǎn)冶金焦炭100萬噸，焦油5萬噸，粗苯和炭黑各一萬噸，城市煤氣6000萬立方米，洗煤180萬噸，同時(shí)還生產(chǎn)工業(yè)煤、瀝青和多種炭素質(zhì)品，是冶金、金屬、輕紡、橡膠、建材、交通等行業(yè)的主要原料。產(chǎn)品除暢銷國內(nèi)市場外，還遠(yuǎn)銷日本、美國、印度、巴西等國。公司在對焦炭質(zhì)量要求特別高的歐美市場占有一定的位置，是中國第一家打入美國市場的焦炭生產(chǎn)廠家。AL公司作為公司型企業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)是：公司內(nèi)企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密、依托性強(qiáng)，并依賴于焦炭生產(chǎn)的較為單一的產(chǎn)業(yè)鏈公司。

　　(二)AL公司ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)展?fàn)顩r

　　實(shí)施是一個(gè)極其重要的環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施一般分為三個(gè)主要階段，即：前期工作、項(xiàng)目實(shí)施和鞏固提高。ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的實(shí)施是AL公司整體ERP系統(tǒng)實(shí)施的第一個(gè)階段，所以其實(shí)施進(jìn)度的快慢會(huì)影響著下一階段的實(shí)施與整體進(jìn)度，而實(shí)施質(zhì)量的優(yōu)劣則會(huì)動(dòng)搖人們對ERP系統(tǒng)的信心，增加下一步實(shí)施工作的阻力。下面針對AL公司ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施的前期準(zhǔn)備環(huán)節(jié)、項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)節(jié)、培訓(xùn)環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)中各種工作的實(shí)施狀況進(jìn)行進(jìn)一步的分析。

　　1.項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備階段

　　項(xiàng)目實(shí)施的準(zhǔn)備階段非常重要，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，但在實(shí)際操作中，往往被用戶所忽視。這個(gè)階段的工作主要包括：領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)。主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項(xiàng)目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運(yùn)用ERP。

　　在AL公司的ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施的前期工作中，實(shí)施方對AL公司領(lǐng)導(dǎo)層的相關(guān)理念和原理的培訓(xùn)力度不夠，僅在項(xiàng)目組周例會(huì)上對項(xiàng)目組成員進(jìn)行一些ERP相關(guān)理念與原理的溝通。致使AL公司的領(lǐng)導(dǎo)層對ERP的理解僅僅停留在一個(gè)概念的層面上，并沒有深入到ERP的真正的管理核心。

　　ERP的上馬，必然會(huì)引起公司內(nèi)部利益的現(xiàn)有平衡狀態(tài)被打破，必然會(huì)有人反對，有人贊同，有人觀望。這就需要在前期準(zhǔn)備工作中做好思想上的工作，培育出有利于ERP實(shí)施的企業(yè)文化氛圍。但是AL公司做的很不到位，部分領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正理解ERP所要帶來的管理上的變革及對企業(yè)所能帶來的效益。沒有做好前期準(zhǔn)備工作導(dǎo)致了天宏公司的ERP項(xiàng)目的實(shí)施缺乏力度，缺乏真正思想層面上的理解。

　　在這個(gè)階段中，由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP的認(rèn)識(shí)很膚淺，加上實(shí)施方對AL公司的業(yè)務(wù)不熟悉，在進(jìn)行現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的調(diào)研的時(shí)候，AL公司相關(guān)員工對此并不理解，對于ERP的認(rèn)識(shí)是有限的，給雙方的溝通造成極大的阻礙，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)答非所問的現(xiàn)象。另外，對于ERP系統(tǒng)的懷疑和擔(dān)憂，既得利益者的從中阻撓、傳統(tǒng)的報(bào)喜不報(bào)憂的思想，所得出的調(diào)研報(bào)告的水分相當(dāng)高。

　　實(shí)施方根據(jù)對AL公司的業(yè)務(wù)流程的調(diào)查，結(jié)合集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的軟件流程，提出了相對應(yīng)的解決方案。但是，因?yàn)樯婕暗紸L公司內(nèi)部的利益的博弈，所以最終不得不按照AL公司現(xiàn)有的流程進(jìn)行軟件的“客戶化”，而正是因?yàn)檫@樣的“客戶化”，在很大程度上也導(dǎo)致了ERP集中財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目的某些實(shí)施部分十分艱難，也導(dǎo)致了天宏公司ERP集中財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)展緩慢。

　　2.項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)節(jié)

　　該環(huán)節(jié)主要是確立一個(gè)有力的ERP組織機(jī)構(gòu)，AL公司已經(jīng)成立了ERP項(xiàng)目小組，選擇了項(xiàng)目經(jīng)理，并確定項(xiàng)目的實(shí)施主計(jì)劃。

　　在項(xiàng)目小組確認(rèn)完項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃后，應(yīng)將項(xiàng)目的目標(biāo)、工作方式、時(shí)間安排等相關(guān)信息在客戶方公司內(nèi)部的中、高層以及部門的業(yè)務(wù)骨干中進(jìn)行一次宣傳。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)是一次非常好的溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)由客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的決心，為日后的實(shí)施工作的展開掃除障礙，讓客戶方從上到下達(dá)成一種共識(shí)，這是雙方項(xiàng)目組成員在企業(yè)的第一次全體亮相。因此，項(xiàng)目啟動(dòng)召開的成功與否在一定程度上決定了這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的難度和效果。企業(yè)老總在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)中的講話一定會(huì)左右企業(yè)中層管理者對這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的態(tài)度，如果老總表現(xiàn)的態(tài)度不堅(jiān)決，信心不足，企業(yè)管理層在將來的配合力度上表現(xiàn)出底氣不足的現(xiàn)象，將給整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施帶來不必要的困難;即高層的態(tài)度堅(jiān)決，重視程度高，則中層的支持力度大，項(xiàng)目實(shí)施困難必然會(huì)減少，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)減小;并且在啟動(dòng)大會(huì)上企業(yè)高層對雙方項(xiàng)目組成員的授權(quán)，確認(rèn)雙方項(xiàng)目組織的成立，可以賦予企業(yè)方及實(shí)施方項(xiàng)目組成員相應(yīng)的權(quán)力，減少雙方在實(shí)施中的阻力;在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上還應(yīng)建立相應(yīng)的項(xiàng)目實(shí)施工作的激勵(lì)機(jī)制，明確在項(xiàng)目實(shí)施中獎(jiǎng)懲制度，鼓舞員工的士氣，避免責(zé)任不清造成的消極怠AL公司于2008年5月進(jìn)行了項(xiàng)目啟動(dòng)，成立了ERP實(shí)施項(xiàng)目小組。本應(yīng)該在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)召開一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，卻因AL公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心這個(gè)項(xiàng)目如果將來實(shí)施失敗無法向職工交待，故放棄項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，打算成功之后再隆重慶功。這就沒有造成讓大家重視的輿論，參與的人員只是抱著成功失敗都無所謂的態(tài)度，同時(shí)，沒有在組織內(nèi)部形成核心凝聚力。

　　3.培訓(xùn)環(huán)節(jié)

　　隨著項(xiàng)目的啟動(dòng)，貫穿ERP項(xiàng)目始終的培訓(xùn)工作也逐步展開。培訓(xùn)分為顧問對企業(yè)的培訓(xùn)及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)兩大類。

　　實(shí)施顧問對AL公司進(jìn)行的培訓(xùn)包括ERP理念培訓(xùn)、ERP軟件功能培訓(xùn)、ERP處理流程培訓(xùn)以及針對IT部門的系統(tǒng)管理培訓(xùn)。在實(shí)施顧問對軟件進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，項(xiàng)目的核心成員原則上必須全過程參與，但就AL公司實(shí)際情況而言，項(xiàng)目成員只是在涉及自己的這一部分的時(shí)候才參加培訓(xùn)，或是當(dāng)手邊的工作與培訓(xùn)時(shí)間有沖突時(shí)就不來參加培訓(xùn)，這樣導(dǎo)致了對NC整個(gè)的系統(tǒng)流程的理解并不是從全局的觀念上來把握，這樣給后期做流程或進(jìn)行部門協(xié)調(diào)時(shí)帶來了許多的障礙。

　　另外，AL公司產(chǎn)品培訓(xùn)與參加培訓(xùn)人員實(shí)際進(jìn)入系統(tǒng)操作間隔了近一個(gè)月，這樣造成了培訓(xùn)之后長時(shí)間不在系統(tǒng)內(nèi)應(yīng)用，忘記了操作流程與操作方式的局面，致使培訓(xùn)效果無法得到保障。

　　4.數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)

　　數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)是ERP實(shí)施很重要的環(huán)節(jié)，初始化數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)參數(shù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)。系統(tǒng)參數(shù)和靜態(tài)數(shù)據(jù)根據(jù)不同的軟件，格式和內(nèi)容有較大差異，一般包括：物料資料、供應(yīng)商資料、客戶資料、計(jì)量單位及轉(zhuǎn)換資料、會(huì)計(jì)科目表、會(huì)計(jì)期間等等。期初數(shù)據(jù)主要包括：總賬科目余額、應(yīng)收余額(分已開票和待開票)、應(yīng)付余額(分已開票和待開票)、末發(fā)貨的銷售訂單、末到貨的采購單等。

　　AL公司ERP軟件的系統(tǒng)參數(shù)由實(shí)施顧問負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理由天宏公司相關(guān)人員負(fù)責(zé)。由于AL公司總部一直應(yīng)用的是用友U8財(cái)務(wù)系統(tǒng)，靜態(tài)數(shù)據(jù)方面的收集和整理相對而言比較容易，本應(yīng)該說是數(shù)據(jù)初始化的工作比較容易完成。但是由于數(shù)據(jù)初始化的過程中，雖然有計(jì)劃，但是這個(gè)計(jì)劃是一個(gè)籠統(tǒng)的計(jì)劃，只是規(guī)定了要完成數(shù)據(jù)初始化的工作的時(shí)間，未按天排好進(jìn)度要求，并落實(shí)責(zé)任人，導(dǎo)致到最后期限的時(shí)候這些應(yīng)該完成的工作沒有完成。

　　在分、子公司中，極個(gè)別公司還處于手工記賬階段，從手工記賬直接過渡到計(jì)算機(jī)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，除了操作習(xí)慣需要時(shí)間來培養(yǎng)外，而作為手工記賬中相關(guān)期初數(shù)據(jù)的不完善也是系統(tǒng)遲遲無法進(jìn)行初始化的原因之一。

　　而且在這過程中，經(jīng)常會(huì)碰到因“特殊”情況而未能按計(jì)劃執(zhí)行的。最后就導(dǎo)致了期初數(shù)據(jù)的收集及錄入工作不能按照計(jì)劃完成，期初錄入拖期，系統(tǒng)只能采用補(bǔ)入期初至當(dāng)前的發(fā)生數(shù)，拖期越長補(bǔ)的工作量就會(huì)越大，而且還會(huì)影響到月底的截?cái)?shù)。

　　三、AL公司ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施中存在的問題

　　(一)公司財(cái)務(wù)管理體系的問題

　　從AL公司的實(shí)際情況看，企業(yè)管理過程中的一些規(guī)章制度建設(shè)滯后，管理中存在隨意性、主觀性和不規(guī)范性行為。一些既有的規(guī)章制度又執(zhí)行不力，極大地阻礙了ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)在企業(yè)的實(shí)施進(jìn)度。

　　1.公司對財(cái)務(wù)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足

　　財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中樞命脈，直接影響企業(yè)管理的好壞和企業(yè)效益的提高，財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是企業(yè)全員和全過程的管理，而當(dāng)前企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)過程中，仍然較多存在看重生產(chǎn)經(jīng)營、輕財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)管理工作難以得到足夠的重視。AL公司ERP實(shí)施把集中財(cái)務(wù)放在第一期，對財(cái)務(wù)的重視程度還是很高的，但企業(yè)管理者對于財(cái)務(wù)管理從生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的信息反饋、提供的有關(guān)財(cái)務(wù)決策資料、對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的促進(jìn)作用認(rèn)識(shí)不深，對于財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、職能、.內(nèi)容、環(huán)境等問題了解不夠。

　　2.公司財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作不夠統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)

　　由于AL公司各分、子公司與總部在產(chǎn)品編碼、管理編碼、科目編碼等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范不統(tǒng)一，造成企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重、給系統(tǒng)的集成、資源共享帶來了很大的難度，這些管理上的弱點(diǎn)嚴(yán)重制約了信息化建設(shè)。同時(shí)，由于各分、子公司之間缺乏統(tǒng)一的信息化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)規(guī)范，也造成企業(yè)信息化在報(bào)送公司時(shí)信息處理的困難，與其它部門之間的信息化接口不良，整體應(yīng)用水平不.高、綜合效益發(fā)揮不出來。

　　公司財(cái)務(wù)管理制度不夠完善、執(zhí)行不力如果下屬企業(yè)連已經(jīng)制定的制度都沒有認(rèn)真貫徹執(zhí)行，無論有多先進(jìn)的信息技術(shù)也難以實(shí)現(xiàn)其管理的變革。實(shí)際上，信息系統(tǒng)是“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”，財(cái)務(wù)管理信息化以及企業(yè)管理信息化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了考慮技術(shù)外，還要充分考慮到信息源的組織與開發(fā)，現(xiàn)代信息技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造和對技術(shù)創(chuàng)新的促.‘進(jìn)以及信息化對企業(yè)管理、運(yùn)作模式的深刻影響。這種影響在管理信息化方面表現(xiàn)得.最為充分。因此，信息化的實(shí)現(xiàn)必須伴隨觀念、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的改造與變革才能實(shí)現(xiàn)。

　　4.公司組織結(jié)構(gòu)住化、管理流程不合理的組織結(jié)構(gòu)可以避免工作職責(zé)劃分上的重復(fù)或空白，合理的組織結(jié)構(gòu)不僅明確了分工，也為管理控制的有效性提供了保障，也有利于減少工作上的扯皮，還有利于績效的考核。

　　(二)公司當(dāng)前財(cái)務(wù)人員素質(zhì)問題

　　AL公司目前財(cái)務(wù)人員中，各年齡段分配比例較合理，但受國有體制的影響，財(cái)務(wù)人員市場意識(shí)較淡泊，競爭意識(shí)不足，對于自己范圍內(nèi)的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、按部就班，對ERP財(cái)務(wù)管理的管理理念卻沒有形成。計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用對AL公司各方面的管理工作中起到了積極的作用，但對于部分年齡較大的財(cái)務(wù)人員，其接受新事物、自我學(xué)習(xí)能力較差，難以掌握計(jì)算機(jī)技術(shù)，計(jì)算機(jī)的普及反而制約了該部分財(cái)務(wù)人員的工作。缺乏創(chuàng)新意識(shí)。AL公司中，部分經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員缺少管理與創(chuàng)新意識(shí)，工作態(tài)度消極，作風(fēng)散漫，缺乏工作熱情與激情，說明AL公司在用人機(jī)制與用人制度的建設(shè)方面存在一定的問題。

　　財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊。大部分人員具有一定的理論基礎(chǔ)和較強(qiáng)的業(yè)務(wù)工作能力，但同時(shí)也存在知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理：基礎(chǔ)管理、基本功不扎實(shí);高學(xué)歷少、知識(shí)層次偏低、知識(shí)面狹窄，缺乏自下而上尤其是基層生產(chǎn)單位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，往往只懂財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算工作，而不懂現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理知識(shí)，包括經(jīng)營管理、生產(chǎn)流程、技術(shù)研究開發(fā)等。

　　在AL公司所有財(cái)務(wù)人中，會(huì)計(jì)核算型人員較多，而管理型的財(cái)務(wù)人才較少，大部分人員難以從會(huì)計(jì)核算及其他途徑獲得的資料中，研究、分析存在的問題，找出解決問題的方法和途徑，從而達(dá)到加強(qiáng)管理和提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。企業(yè)財(cái)務(wù)人員整體管理水平不高，高素質(zhì)、復(fù)合型財(cái)務(wù)人才嚴(yán)重缺乏。部分財(cái)務(wù)人員不熟悉本崗位的工作職責(zé)，不了解公司的組織結(jié)構(gòu)，缺乏工作的積極性、主動(dòng)性，造成財(cái)務(wù)工作效率低下，管理成本升高。

　　(三)內(nèi)部控制失效的問題

　　由于對原有財(cái)務(wù)手工業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的實(shí)施在很大程度上改變了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程。論文格式在ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施以前，公司基于計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者是職能部門運(yùn)行的，比如銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設(shè)計(jì)的。而ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務(wù)集成，實(shí)現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。

　　在這種情況下，ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫會(huì)使得過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個(gè)結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計(jì)線索在ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的引入后消失了。同時(shí)，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機(jī)制，也無法適應(yīng)ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作更加依賴于ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點(diǎn)所導(dǎo)致的脆弱性，形成了企業(yè)新的潛在問題。與原來依靠手工進(jìn)行財(cái)務(wù)管理相比較，這種由于實(shí)施ERP集中財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)后對于內(nèi)部控制的影響作用可通過表1來體現(xiàn)。

　　表1 手工數(shù)據(jù)處理和系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理潛在問題的比較

　　(四)成本隱性擴(kuò)張的問題

　　ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜性決定實(shí)施該系統(tǒng)往往具有昂貴的價(jià)格。然而，對于天宏公司來說，在開始考慮采用ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)之前，并沒有充分了解到應(yīng)用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。

　　ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的實(shí)施成本通常包括：硬件費(fèi)用、軟件使用許可費(fèi)用和軟件培訓(xùn)費(fèi)用、實(shí)施咨詢費(fèi)用及維護(hù)費(fèi)用等等。根據(jù)國外ERP系統(tǒng)實(shí)施的成熟經(jīng)驗(yàn)，一般實(shí)施咨詢費(fèi)用是軟件使用許可費(fèi)用的1.5-2倍。國外企業(yè)已經(jīng)普遍意識(shí)到咨詢顧問在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中不可替代的作用。AL公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)的時(shí)候并未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在系統(tǒng)實(shí)施過程中遇到種種困難。在實(shí)施過程中，公司并不能合理分配實(shí)施費(fèi)用，并結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度和時(shí)間安排將實(shí)施成本控制在計(jì)劃之內(nèi)。

　　AL公司ERP系統(tǒng)在實(shí)施中，軟件供貨商是按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費(fèi)用，如果在實(shí)施過程中出現(xiàn)種種預(yù)料之外或不可控制的情況，由于雙方既定的服務(wù)天數(shù)己到，服務(wù)者或者停止服務(wù)或者增加費(fèi)用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費(fèi)用的方式容易造成實(shí)施成果與費(fèi)用脫鉤的現(xiàn)象。例如，用友公司在簽定合同時(shí)會(huì)約定實(shí)施后的服務(wù)費(fèi)自簽定合同之日起一年內(nèi)免費(fèi)，這樣實(shí)施周期的延長會(huì)縮短用戶享受免費(fèi)服務(wù)的時(shí)間，構(gòu)成用戶實(shí)施ERP的隱性成本。

　　(五)系統(tǒng)測試潛在的問題

　　對于一個(gè)復(fù)雜的ERP項(xiàng)目，系統(tǒng)上線前的測試工作是必不可少的。系統(tǒng)測試是對解決方案藍(lán)圖的真實(shí)模擬，通過錄入靜態(tài)數(shù)據(jù)和準(zhǔn)備的好的測試業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，把解決方案實(shí)實(shí)在在地展現(xiàn)客戶面前，供客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)流程的操作，同時(shí)對發(fā)現(xiàn)的軟件錯(cuò)誤及時(shí)協(xié)調(diào)修改、對客戶的需求進(jìn)行引導(dǎo)，系統(tǒng)測試完成之后需要和客戶一起對調(diào)整后的解決方案進(jìn)行簽字確認(rèn)，此后解決方案一般不會(huì)再發(fā)生改變。因?yàn)榻鉀Q方案的調(diào)整帶來的相關(guān)變化也需要在系統(tǒng)測試結(jié)束后進(jìn)行調(diào)整確認(rèn)。

　　AL公司ERP集中財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施，未采取錄入初始化數(shù)據(jù)后對所有模塊集中進(jìn)行測試的方式，而是采用邊測試邊上線的方式，即初始化一個(gè)模塊測試一個(gè)模塊的方式，這樣就造成了有些模塊尚未進(jìn)入到系統(tǒng)測試階段，而有的模塊已經(jīng)開始應(yīng)用起來的狀況，這樣做的益處在于有些模塊可以讓用戶盡快的熟悉，弊端在于模塊是系統(tǒng)的構(gòu)成部分，模塊間的先后使用也是有邏輯關(guān)系的，例如軟件中，客戶化是系統(tǒng)初始化的起點(diǎn)，先進(jìn)行參數(shù)、基本檔案的設(shè)置后以備其它模塊的使用，而客戶化的過程是要搜集用戶基本檔案的過程，AL公司一是因?yàn)殚_始實(shí)施方未對其整理基本檔案的時(shí)間、工作的進(jìn)度進(jìn)行規(guī)范地控制，二是AL公司一些會(huì)計(jì)下屬成員單位中自身的會(huì)計(jì)基本檔案就很不規(guī)范，整理這些不規(guī)范的檔案就是一件工作量很大的事，增加了初始化的時(shí)間，系統(tǒng)測試也無法各個(gè)模塊同時(shí)進(jìn)行。

　　四、AL公司ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施中問題的解決對策

　　(一)公司財(cái)務(wù)管理體系的進(jìn)一步完善

　　ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不僅是一種先進(jìn)的管理工具，還融合了先進(jìn)管理思想，只有深刻理解、消化吸收了新的管理理念并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)帶來的效益。然而ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)只是工具，對于AL公司而言，只有提高財(cái)務(wù)管理整體水平才能確保ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的充分利用，進(jìn)而確保財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位。

　　1.觀念轉(zhuǎn)變與財(cái)務(wù)管理中心地位的確立

　　財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心，所以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的職能認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的職責(zé)非常必要。AL公司企業(yè)上下都要確立財(cái)務(wù)管理的中心地位，從根本上轉(zhuǎn)變觀念，正確處理好生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、財(cái)務(wù)管理等之間的關(guān)系。在生產(chǎn)、經(jīng)營決策中，認(rèn)真重視財(cái)務(wù)部門的意見和建議;在日常工作中，應(yīng)積極支持財(cái)務(wù)部門依法理財(cái)、聚財(cái)和生財(cái)。只有當(dāng)各級、各部門領(lǐng)導(dǎo)以及廣人員工充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理的重要性，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理才能真正地得到強(qiáng)化，使之真正有效地為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，切實(shí)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

　　以財(cái)務(wù)管理為核心，所強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)管理的核心地位，決不是要忽略或否定企業(yè)的其他管理工作的作用。財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的完成，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)仍然依賴企業(yè)各項(xiàng)具體管理工作的配套和服務(wù)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等。企業(yè)的其他管理工作和財(cái)務(wù)管理之間相互滲透，是以財(cái)務(wù)管理思想來指導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總目標(biāo)。因此，以財(cái)務(wù)管理為核心就是把價(jià)值管理的觀念落實(shí)到企業(yè)管理的每一個(gè)人，每個(gè)過程和環(huán)節(jié)。而這個(gè)需要一個(gè)較長期的過程，不是上一套ERP系統(tǒng)就能簡單解決的。

　　2.財(cái)務(wù)管理內(nèi)容拓展與財(cái)務(wù)管理方法更新

　　財(cái)務(wù)管理內(nèi)容除傳統(tǒng)的資金管理和財(cái)物管理外，還應(yīng)向金融風(fēng)險(xiǎn)、資本經(jīng)營、稅金以及人力資源管理等更多方面拓展。財(cái)務(wù)管理方法應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，適時(shí)更多地應(yīng)用量性財(cái)務(wù)管理方法，如建立以全面預(yù)算管理為控制模式的財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、投資決策及風(fēng)險(xiǎn)決策等比如在投資決策方面，應(yīng)盡量降低投資風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)建立圍繞企業(yè)長期效益和總體效益為目的的“投資責(zé)任中心”來具體實(shí)施各項(xiàng)投資管理工作。

　　投資決策的確定應(yīng)注重“經(jīng)營性投資”方案的確定。“事業(yè)性投資”、“福利性投資”應(yīng)相對控制。在“經(jīng)營性投資”中獲取經(jīng)濟(jì)效益：要搞好投資管理，還必須實(shí)施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度，結(jié)合投資過程的控制和監(jiān)督，并對投資的效益進(jìn)行分析和考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長避短，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的效益。

　　(二)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人力資源的開發(fā)與管理

　　現(xiàn)代企業(yè)管理要求財(cái)務(wù)管理人員除了精通會(huì)計(jì)、審計(jì)、財(cái)務(wù)管理理論與方法，具有一定的時(shí)間工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的全過程和與之相關(guān)法律規(guī)范外，還需熟練掌握和運(yùn)用專業(yè)技能、外語、寫作計(jì)算機(jī)知識(shí)，適時(shí)更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，具有全局觀念和組織協(xié)調(diào)能力以及對資本市場的敏銳洞察力，具有開放性思維和創(chuàng)新意識(shí)企業(yè)努力為其參與企業(yè)經(jīng)營管理和決策創(chuàng)造條件，使之適應(yīng)日趨激烈的市場競爭和企業(yè)不斷改革發(fā)展的需要。因而AL公司在這方面要高瞻遠(yuǎn)矚、系統(tǒng)規(guī)劃，加大財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)以及引進(jìn)高級財(cái)務(wù)人員的力度，也就是說，企業(yè)在財(cái)務(wù)人力資源的開發(fā)與管理方面，應(yīng)遵循“引進(jìn)稀缺的，用好現(xiàn)在的，培養(yǎng)將來的”原則，培養(yǎng)復(fù)合型的會(huì)計(jì)人才，適應(yīng)不斷深化的企業(yè)信息化建設(shè)的財(cái)會(huì)人員，不僅應(yīng)掌握扎實(shí)的會(huì)計(jì)知識(shí)和技能，還應(yīng)對計(jì)算機(jī)和財(cái)務(wù)管理知識(shí)有比較深刻的了解，這樣才能根據(jù)本單位的自身特點(diǎn)，為單位預(yù)測、決策和控制等管理工作服務(wù)，從根本上保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　(三)內(nèi)部控制制度的建立和完善

　　針對實(shí)施ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)過程中所存在的關(guān)于內(nèi)部控制方面的潛在問題，AL公司在內(nèi)部控制方面應(yīng)該做好如下工作：

　　1.組織控制。AL公司的組織結(jié)構(gòu)確定了各個(gè)部門和員工之間的職責(zé)聯(lián)系，它是一種內(nèi)在的控制。在設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)要體現(xiàn)職責(zé)分割目的，合理進(jìn)行工作分工，相互制衡，尤其要分離不宜兼容的工作。

　　2.流程控制。企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都有自己獨(dú)有的流程，工作步驟環(huán)環(huán)相扣。在工作流程設(shè)計(jì)時(shí)不僅要考慮工作的銜接和傳遞，還要考慮步驟和步驟之間的工作審核。因?yàn)樵贓RP集中財(cái)務(wù)模式下很多數(shù)據(jù)只以電子形式存在，所以更要求相關(guān)審核人員仔細(xì)核對。

　　3.權(quán)限控制。ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)使用者是以用戶ID和密碼登錄的，每個(gè)人根據(jù)在企業(yè)擔(dān)當(dāng)不同的職責(zé)享有不同的操作、交易處理、一審核和查閱等權(quán)限，一般說來職務(wù)越高權(quán)限越高，專職系統(tǒng)管理員的權(quán)限是最高的，他們可以修改程序、數(shù)據(jù)庫、個(gè)人權(quán)限等系統(tǒng)初始設(shè)置。

　　4.責(zé)任控制。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)之初，應(yīng)考慮到各個(gè)組織部門、工作崗位的職責(zé)界定，明確職責(zé)歸屬。在運(yùn)行中一旦出現(xiàn)問題，可以迅速查清責(zé)任人，最小限度影響系統(tǒng)整體運(yùn)作。[LunWenData.Com]

　　5.安全控制。AL公司在實(shí)施ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)時(shí)必須在系統(tǒng)中設(shè)置安全防護(hù)設(shè)置，如防火墻、殺毒卡、加密卡、數(shù)據(jù)庫定時(shí)備份等等，另外必須建立一套完整有效的系統(tǒng)運(yùn)行管理制度，嚴(yán)格督促各部門、員工執(zhí)行。在輸入、處理、輸出過程中，確保相關(guān)行為的準(zhǔn)確性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、更正各種異常信息。

　　6.人員控制。對人員控制一方面通過權(quán)限的授予，另一方面要加強(qiáng)員工的職業(yè)道德教育(特別是系統(tǒng)管理員和高級管理人員)，注意保密，防止內(nèi)部人為的破壞。

　　7.操作紀(jì)錄控制。ERF集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)也是一個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，由于電子技術(shù)本身的特點(diǎn)，很多諸如修改、刪除之類的行為只有通過系統(tǒng)原始操作紀(jì)錄來查閱，因此保存完整的操作紀(jì)錄對未來解決出現(xiàn)的問題有著重要的幫助。

　　8.軟硬件控制。設(shè)置專門系統(tǒng)管理人員，確保系統(tǒng)硬件、軟件、程序的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在ERP集中財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施過程中，對于潛在問題的控制，通常不是孤立地應(yīng)用某一種策略來處理，而是幾種策略的綜合應(yīng)用，而且貫穿于實(shí)施過程中的各項(xiàng)活動(dòng)。

　　(四)成本隱性擴(kuò)張的控制

　　AL公司要對對實(shí)施ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制。這些成本通常包括：硬件及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)用、系統(tǒng)軟件費(fèi)用、應(yīng)用軟件費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用及維護(hù)費(fèi)用等。根據(jù)國外成熟經(jīng)驗(yàn)，一般實(shí)施咨詢費(fèi)用是軟件費(fèi)用的1-2倍，在國內(nèi)，實(shí)施費(fèi)用一般為軟件費(fèi)用的0.3-0.5倍。因此要注意：公司一定要做好充分思想準(zhǔn)備預(yù)算要考慮到各種可能的意外情況;除此以外，還要做好合理的規(guī)劃、充分的資料準(zhǔn)備、嚴(yán)格的實(shí)施過程控制、有效的結(jié)果評估以有系統(tǒng)安全設(shè)計(jì)、災(zāi)難防范設(shè)計(jì)等，這些都是系統(tǒng)成功實(shí)施、取得良好效果的保證。

　　(五)系統(tǒng)測試的認(rèn)真準(zhǔn)備

　　1.系統(tǒng)測試的目的

　　ERP的系統(tǒng)測試也就是軟件功能的模擬運(yùn)行與評審，有學(xué)習(xí)和試用的性質(zhì)，其最終目標(biāo)是對比判斷軟件的功能是否滿足企業(yè)的需求，如果和目標(biāo)有差距，要找出合理的解決方案，通過系統(tǒng)測試要達(dá)到以下目的：

　　(1)深入了解ERP，分析它同現(xiàn)行管理的差異;

　　(2)熟悉軟件，學(xué)習(xí)使用軟件的各種指令、功能、測試軟件的運(yùn)算速度;

　　(3)弄清各種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系以及一種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確程度對其它數(shù)據(jù)的影響：

　　(4)弄清軟件各種報(bào)表的作用，學(xué)會(huì)運(yùn)用系統(tǒng)提供的報(bào)表來分析問題和決策：

　　(5)發(fā)現(xiàn)容易混淆的觀點(diǎn)，在培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)講解;

　　(6)為全面運(yùn)行ERP系統(tǒng)提供管理經(jīng)驗(yàn);

　　(7)研究軟件功能和企業(yè)目標(biāo)及原定方案之間的差異，以便制定解決方案;

　　(8)根據(jù)系統(tǒng)的要求，提出管理改革方案;

　　(9)發(fā)現(xiàn)軟件的功能不足，制訂二次開發(fā)和軟件用戶化方案;

　　(10)驗(yàn)證或測試用戶化和二次開發(fā)(如果有的話)的可執(zhí)行性;

　　(11)檢查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與合理性，確定系統(tǒng)運(yùn)行用到的各種參數(shù);

　　(12)編制實(shí)施ERP的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程并測試其完整性、實(shí)用性;

　　(13)測試的最終結(jié)果要使ERP系統(tǒng)真正運(yùn)行起來，使企業(yè)全體員工親眼目睹ERP模式的做法和實(shí)效。

　　2.系統(tǒng)測試的方法與步驟

　　(1)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。

　　AL公司在運(yùn)行ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運(yùn)用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量的分析研究工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財(cái)務(wù)信息，需求信息等等。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)己經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動(dòng)。

　　(2)軟件原型測試。

　　這是對軟件功能的原型測試，也稱計(jì)算機(jī)模擬。原型測試的最終目的是檢查軟件的功能與企業(yè)的需求和目標(biāo)的匹配情況，如有差距，找出合理的解決方案，確有必要時(shí)才進(jìn)行二次開發(fā)。由于ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時(shí)，應(yīng)對全系統(tǒng)進(jìn)行測試，各個(gè)相關(guān)部門的人員都應(yīng)該同時(shí)參與，這樣才能理解各個(gè)數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。

　　(3)模擬運(yùn)行。

　　在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，接下來就是根據(jù)企業(yè)需要對ERP集中財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行用戶化與必要的二次開發(fā)。用戶化與二次開發(fā)以后，必須再進(jìn)行一次模擬，這是帶有實(shí)戰(zhàn)性的模擬運(yùn)行。選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。進(jìn)行了一段時(shí)間的測試和模擬運(yùn)行之后，針對實(shí)施中出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目小組會(huì)提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個(gè)階段就要將ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實(shí)踐中不斷完蓋

　　(4)模擬運(yùn)行效果評價(jià)。

　　對ERP集中財(cái)務(wù)管理模擬運(yùn)行效果評價(jià)，要在有關(guān)管理專家參與的情況下進(jìn)行，結(jié)合ERP集中財(cái)務(wù)管理模擬運(yùn)行情況對企業(yè)的管理機(jī)制、管理方法、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和信息集成等方面的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的評審，既要定性的反映ERP模擬運(yùn)行后在管理水平方面有哪些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，又要用相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定量的反映出ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)模擬運(yùn)行中存在哪些不足和問題。

　　具體評價(jià)內(nèi)容主要包括以下四個(gè)方面：

　?、傧到y(tǒng)模擬運(yùn)行的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、及時(shí);

　?、谙到y(tǒng)是否對整個(gè)供應(yīng)鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制;

　?、塾袩o促使企業(yè)在管理模式、業(yè)務(wù)流程、信息集成、科學(xué)決策和企業(yè)競爭力等方面發(fā)生改進(jìn)、提高和創(chuàng)新;

　?、芡ㄟ^財(cái)務(wù)分析，確定ERP集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)模擬運(yùn)行是否在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大市場銷售和改善客戶服務(wù)等方面產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。