家族化管理論文(2)
家族化管理論文
家族化管理論文篇二
我國(guó)家族企業(yè)規(guī)范化管理的對(duì)策探析
摘要：家族企業(yè)作為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了不可替代的重要作用，已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流經(jīng)濟(jì)形式之一。在今后的發(fā)展中，家族企業(yè)規(guī)范化管理的具體對(duì)策應(yīng)包括廣納優(yōu)秀管理人才、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、處理好集權(quán)和分權(quán)的管理、建立有效的激勵(lì)機(jī)制等。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè);規(guī)范化管理;激勵(lì)
中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1673-1573(2012)02-0091-03
改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了重要作用，成為推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的領(lǐng)頭羊。重視對(duì)當(dāng)代我國(guó)家族企業(yè)，包括海外華人家族企業(yè)的研究，找出家族企業(yè)在發(fā)展中存在的問(wèn)題和制約因素，利用現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)傳統(tǒng)文化和民族特色，可以進(jìn)一步得出具有中國(guó)特色的民營(yíng)企業(yè)管理模式。
一、家族企業(yè)的界定和發(fā)展現(xiàn)狀
理論界有關(guān)家族企業(yè)的定義非常多，綜合現(xiàn)有的有關(guān)家族企業(yè)的相關(guān)定義，本文將家族企業(yè)界定為：家族(家庭)共同擁有支配地位的所有權(quán)并能合法的將其所有權(quán)在家族(家庭)內(nèi)部傳承的企業(yè)組織形態(tài)。家族企業(yè)的特征主要體現(xiàn)在企業(yè)的所有權(quán)(股權(quán))和控制權(quán)歸家族所擁有，而不是合伙人，也就是說(shuō)，家族成員對(duì)企業(yè)這一組織擁有所有權(quán)，并具備控制權(quán)，只有同時(shí)具備以上兩個(gè)條件，才能認(rèn)定該企業(yè)屬于家族企業(yè)范疇。家族企業(yè)作為企業(yè)的組織形式，雖然是古老的，但它仍是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要主體。
《中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)分析報(bào)告》顯示，2011年我國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，截至2011年9月，全國(guó)登記注冊(cè)的家族企業(yè)已超過(guò)900萬(wàn)家，同比增長(zhǎng)14.9%;個(gè)體工商戶超過(guò)3 600萬(wàn)戶，同比增長(zhǎng)8.5%，成為我國(guó)最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)極。在我國(guó)，家族企業(yè)同樣是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中重要的企業(yè)組織形式，特別是在江浙地區(qū)，將近有90%的民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，它們已成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。
二、我國(guó)家族企業(yè)在管理和發(fā)展中存在的普遍問(wèn)題
家族企業(yè)在家族共同經(jīng)濟(jì)利益的影響下，家族成員依靠血緣關(guān)系所產(chǎn)生的強(qiáng)大凝聚力，使企業(yè)在很短時(shí)間內(nèi)得以迅速壯大。當(dāng)前我國(guó)的家族企業(yè)，存在的形式多種多樣，比如家庭作坊式、單一業(yè)主制企業(yè)、共有制企業(yè)、合伙制企業(yè)以及家族成員控股的企業(yè)集團(tuán)。
但我們還必須看到，家族企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中弊端也逐漸暴露，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。三株集團(tuán)、沈陽(yáng)飛龍的破產(chǎn)以及“巨人”倒下，這些都表明家族化的管理模式及獨(dú)裁決策機(jī)制存在諸多問(wèn)題。
(一)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)劃分不夠明晰
家族式企業(yè)主要關(guān)心的是對(duì)企業(yè)的所有權(quán)的控制，而對(duì)家族成員產(chǎn)權(quán)的具體劃分還沒(méi)夠明確，出現(xiàn)了一些問(wèn)題。由于產(chǎn)權(quán)劃分不夠明確，在實(shí)際操作過(guò)程中產(chǎn)生了權(quán)、責(zé)、利混亂的現(xiàn)象，管理、控制、決策等功能的質(zhì)量難以保證。另外，許多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的家族成員，在發(fā)展成熟期因劃分產(chǎn)權(quán)不合理產(chǎn)生一系列的矛盾和糾紛，影響了企業(yè)的發(fā)展。
(二)家族企業(yè)缺乏規(guī)范的管理機(jī)制
家族企業(yè)是憑所有者的感性認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理人，而不是用制度和規(guī)范，缺少科學(xué)有效的管理方法。親情管理有其一定的優(yōu)越性，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，僅僅依靠親情和人情進(jìn)行管理，不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。有些家族企業(yè)雖然制訂了管理規(guī)章制度，但只是文件或者標(biāo)語(yǔ)，并沒(méi)有付諸于實(shí)踐。在親情和友情面前，制度規(guī)范的約束力還不夠深入，造成企業(yè)制度只是一紙空文，不能發(fā)揮其實(shí)際意義。
(三)家族企業(yè)的人力資源管理制度不夠健全
人才是家族企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展必不可少的重要資源。家族企業(yè)相對(duì)國(guó)有企業(yè)，具有自主性和靈活性的優(yōu)勢(shì)。但是，在實(shí)際管理過(guò)程中，家族企業(yè)的人力資源管理制度還不夠健全，人力資源配置不夠合理，沒(méi)有充分發(fā)揮人力資源的潛力和優(yōu)勢(shì)。在操作過(guò)程中，缺少一套科學(xué)合理的操作規(guī)范和管理制度，只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的以往經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人主觀判斷。崗位設(shè)置不夠合理，沒(méi)有做到因事設(shè)崗，主觀隨意性較大，缺少理智，內(nèi)外人才管理不統(tǒng)一。另外，家族企業(yè)過(guò)分重視技術(shù)人才培養(yǎng)和使用，而往往忽視對(duì)管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，最終造成人才結(jié)構(gòu)單一，人力資源管理體系不健全。
(四)家族企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制不夠健全
家族企業(yè)由于所有者的閱歷和素質(zhì)，往往把激勵(lì)約束問(wèn)題僅僅和物質(zhì)結(jié)合起來(lái)，也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅、年終獎(jiǎng)等，忽視了精神激勵(lì)的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不夠全面，把激勵(lì)同獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰簡(jiǎn)單聯(lián)系起來(lái)。他們把自己的員工當(dāng)作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的工具，沒(méi)有把員工作為社會(huì)人來(lái)管理。企業(yè)內(nèi)部缺乏行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制，并且現(xiàn)有的一些激勵(lì)的手段和方法又過(guò)于簡(jiǎn)單。家族企業(yè)因?yàn)檠夑P(guān)系，對(duì)外部人才具有了排斥性心理，外部人才只能是一般管理人員，很難進(jìn)入企業(yè)核心層面，不能成為企業(yè)管理的主力軍。
家族企業(yè)的傳承接班工作，直接影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“子承父業(yè)”是當(dāng)前許多家族企業(yè)普遍采取的方式。在許多家族企業(yè)中，雖然制定了傳承接班計(jì)劃，但家族成員之間的權(quán)力爭(zhēng)奪還是相當(dāng)激烈，直接影響了企業(yè)的健康發(fā)展。家族企業(yè)在權(quán)力交接問(wèn)題上，只重視了選取接班人問(wèn)題，更深層次的問(wèn)題考慮還不夠周全，比如創(chuàng)業(yè)者放權(quán)過(guò)少、對(duì)接班人的培養(yǎng)和教育不夠深入、多個(gè)子女爭(zhēng)權(quán)問(wèn)題等。
三、加強(qiáng)家族企業(yè)規(guī)范化管理的對(duì)策及建議
家族企業(yè)產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因就是家族成員中固有的觀念，這些觀念取代了一般企業(yè)管理的現(xiàn)代管理觀念，久而久之產(chǎn)生了一系列的問(wèn)題和不足。我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)尚處于發(fā)展的初級(jí)階段，存在問(wèn)題有一定的歷史必然性，在現(xiàn)階段不可能完全改變家族企業(yè)的現(xiàn)有格局和模式，只有依據(jù)企業(yè)實(shí)際，實(shí)事求是，按照現(xiàn)代企業(yè)管理原則和方法，通過(guò)規(guī)范化管理，在保持家族企業(yè)原有特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，規(guī)范的公司管理的各類要素，真正實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的良性發(fā)展。
(一)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，建立清晰的產(chǎn)權(quán)制度
我國(guó)的家族企業(yè)應(yīng)該以現(xiàn)代企業(yè)制度為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，建立清晰的產(chǎn)權(quán)制度。在明確了產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)董事會(huì)參事議事的慣例做法，讓家族中成員以企業(yè)股東的角色參與公司治理，以占有股權(quán)情況決定其在公司治理中的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，做到權(quán)責(zé)劃分明確，避免或進(jìn)一步減少以血緣關(guān)系為依據(jù)進(jìn)行公司治理的現(xiàn)象。 根據(jù)西方家族企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)和做法，我國(guó)家族企業(yè)可以實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人模式，即從外部招錄聘請(qǐng)懂得管理知識(shí)并具備高超管理能力的人才來(lái)管理企業(yè)，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行有效分離。這類人才具備豐富的專業(yè)知識(shí)和高超的管理能力，家族企業(yè)引進(jìn)這類人才后，推行職業(yè)化、專業(yè)化企業(yè)管理，給予職業(yè)經(jīng)理人一定的權(quán)力，主要是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，也可適度給與一些股權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)和約束手段，以便建立合理的經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制，最終可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化、利益最大化。
(二)建立健全企業(yè)規(guī)章制度，實(shí)施科學(xué)管理
家族企業(yè)成員間的親緣關(guān)系直接影響到企業(yè)管理的科學(xué)性和有效性。家族企業(yè)的戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化建設(shè)、管理規(guī)章制度的制定等諸多管理活動(dòng)都受到家族成員的直接影響。家族成員的不同性格特點(diǎn)和價(jià)值取向，容易在企業(yè)決策方面產(chǎn)生分歧。因此，家族企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，就必須站在全局的角度，用戰(zhàn)略發(fā)展的眼光，加強(qiáng)企業(yè)制度和管理規(guī)范體系建設(shè)，獎(jiǎng)罰分明，特別是要建立企業(yè)高層管理者的管理制度，使家族成員在管理企業(yè)時(shí)做到有章可循、有規(guī)可依，真正約束規(guī)范企業(yè)中家族成員的管理行為，做到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、員工共同遵守企業(yè)的規(guī)章制度，培養(yǎng)員工的意識(shí)和使命感，使管理規(guī)范化、專業(yè)化，保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。
(三)對(duì)下級(jí)進(jìn)行適度授權(quán)
家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系直接影響企業(yè)的管理與發(fā)展。家族企業(yè)必須處理好集權(quán)、分權(quán)二者之間的關(guān)系，對(duì)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行明確地劃分，真正做到企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)利責(zé)任明確。第一，建立科學(xué)合理的企業(yè)管理決策機(jī)制。企業(yè)高層做出重大決策時(shí)，要廣泛聽(tīng)取不同層次、不同部門(mén)人員的意見(jiàn)和建議，特別是基層管理人員和一線員工的意見(jiàn)和建議，把決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。第二，提倡員工參與管理，鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)管理與發(fā)展提出合理化建議，培養(yǎng)員工的主人公意識(shí)，鼓勵(lì)知識(shí)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。第三，企業(yè)所有者要適當(dāng)放權(quán)，賦予他們一定的管理經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)他們的工作能力要充分的信任，賦予其相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任。
(四)創(chuàng)新選人、用人機(jī)制，做好人力資源管理
在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都需要相應(yīng)的人才，僅僅依靠家族成員進(jìn)行人力資源配置是不可行的，這就需要企業(yè)廣泛吸納外部人才，適度將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，挖掘企業(yè)的最大潛力，爭(zhēng)取獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
家族企業(yè)應(yīng)更新觀念，突破親緣關(guān)系的限制，充分挖掘人力資本的潛力，最終達(dá)到企業(yè)管理對(duì)人力資本的要求。在選人方面，按照公開(kāi)、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)原則，從高校、人才市場(chǎng)、科研院所等渠道，廣泛吸引優(yōu)秀人才，改善人才知識(shí)結(jié)構(gòu)，豐富人才層次;在用人方面，要做到因人設(shè)崗，任人唯賢，對(duì)優(yōu)秀人才要大膽使用。企業(yè)人才配備要打破以往家族和親戚的固有觀念，要以發(fā)展的眼光，進(jìn)行合理的人力資源配置，做到企業(yè)人才資源合理配置，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(五)引入科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工積極性
激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。家族企業(yè)往往只注意物質(zhì)激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)。根據(jù)雙因素理論的相關(guān)觀點(diǎn)，物質(zhì)激勵(lì)只能作為保健因素，不能作為激勵(lì)因素。因此，家族企業(yè)要制定科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，最大的激發(fā)員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富價(jià)值。家族企業(yè)在做好物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，更重要的是做好精神激勵(lì)，增加員工的教育培訓(xùn)，使員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，創(chuàng)造適應(yīng)企業(yè)與廣大員工的企業(yè)文化，管理者要注重投入感情和人文關(guān)懷，從而推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展。
家族企業(yè)作為一種企業(yè)形式，可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題成為當(dāng)前一段時(shí)間內(nèi)亟待解決問(wèn)題。在社會(huì)外部環(huán)境的影響下，家族企業(yè)面臨領(lǐng)導(dǎo)者的傳承接替、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理、創(chuàng)新管理等諸多問(wèn)題。特別是我國(guó)的家族企業(yè)正處于發(fā)展時(shí)期，潛在的威脅和面臨的諸多問(wèn)題將會(huì)不斷出現(xiàn)。因此，我國(guó)家族企業(yè)要更新觀念，打破常規(guī)的思路，引入科學(xué)有效的管理方法，加強(qiáng)規(guī)范化管理，正確對(duì)待和解決發(fā)展中的各種復(fù)雜問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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