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　　(一)考察企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段和影響力，確定企業(yè)經(jīng)營機(jī)制

　　民營企業(yè)由于在所有權(quán)上已經(jīng)明晰，因而在戰(zhàn)略層面上影響企業(yè)發(fā)展的主要是經(jīng)營機(jī)制的問題。經(jīng)營機(jī)制對于不同發(fā)展階段和層次的民營企業(yè)有所不同，不能一概而論。對于大型民營企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度通常是其發(fā)展的必然，因?yàn)橹挥幸袁F(xiàn)代公司制為主的企業(yè)制度才能適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。對于中等規(guī)模的民營企業(yè)，其經(jīng)營機(jī)制在于現(xiàn)代公司制度和家族式管理之間。當(dāng)企業(yè)上下對改革的意識(shí)和準(zhǔn)備尚未成熟時(shí)，強(qiáng)行變革會(huì)引發(fā)種種矛盾，適得其反。這時(shí)候，可維持其家族所有或合伙經(jīng)營，但可通過聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式，改善組織機(jī)構(gòu)和管理水平，為日后的長遠(yuǎn)發(fā)展做好變革的部署。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模、較高層次的時(shí)候，才轉(zhuǎn)向股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的現(xiàn)代公司制。對于廣大小企業(yè)，不能因?yàn)榧易褰?jīng)營的種種弊端而否定家族經(jīng)營，相反家族經(jīng)營有其必然性。但有著遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家應(yīng)將加強(qiáng)企業(yè)組織建設(shè)、改善管理作為重要的經(jīng)營策略。

　　(二)定位產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈，確定經(jīng)營策略

　　結(jié)合當(dāng)前全球化、區(qū)域化和市場化的發(fā)展趨勢，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮其在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)營地位及發(fā)展空間。區(qū)域價(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)沁M(jìn)行戰(zhàn)略選擇的兩個(gè)方面。從區(qū)域來看，我國經(jīng)濟(jì)布局導(dǎo)向存在很大的差異，不同的地區(qū)對產(chǎn)業(yè)培育和支持的力度亦有不同，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮空間因素，明確空間價(jià)值鏈。例如在發(fā)達(dá)地區(qū)，國家傾向于借助民間資本的強(qiáng)大實(shí)力，積極鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營企業(yè)參加高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的改造升級;在中西部地區(qū)，為促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國家大力鼓勵(lì)生產(chǎn)加工型和勞動(dòng)密集型的非公有制企業(yè);在廣大山區(qū)，重點(diǎn)是通過培育和發(fā)展民營龍頭企業(yè)，推進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)資源的加工增值。從行業(yè)選擇來看，過去我國的民營企業(yè)多分布在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)，隨著市場的放開、行業(yè)準(zhǔn)入規(guī)則的放松，新興服務(wù)業(yè)(房地產(chǎn)、咨詢服務(wù)業(yè)、信息服務(wù)業(yè))、能源、電信產(chǎn)業(yè)都為民營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。行業(yè)價(jià)值鏈的定位在于選擇某一行業(yè)的一段生產(chǎn)或服務(wù)的片斷作為經(jīng)營內(nèi)容。

　　(三)挖掘和培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，確立經(jīng)營內(nèi)容

　　獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇其實(shí)是企業(yè)在市場營銷上做策略考慮，它以產(chǎn)品和客戶為中心，圍繞產(chǎn)品技術(shù)、服務(wù)、價(jià)格及市場空間、渠道、競爭態(tài)勢等內(nèi)容展開，形成不同的戰(zhàn)略選擇組合。關(guān)于企業(yè)采取專業(yè)化還是多元化，采用橫向一體化還是縱向一體化的戰(zhàn)略發(fā)展模式爭論由來已久，決策的關(guān)鍵除了考慮市場的需求，還需要從企業(yè)自身能力和資源供給水平出發(fā)，實(shí)事求是地做出合理安排。 轉(zhuǎn)

　　三、民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新

　　戰(zhàn)略選擇成功的保障就是企業(yè)能夠圍繞其選擇目標(biāo)進(jìn)行能力創(chuàng)新建設(shè)。企業(yè)可以通過多種方式來創(chuàng)新培育其競爭力，可以通過強(qiáng)化制造、技術(shù)、營銷等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的能力，也可以強(qiáng)化管理，提升資源整合能力。

　　(一)民營企業(yè)核心競爭力的培育

　　我國加入WTO以后，國內(nèi)企業(yè)越來越以全球化的視角參與競爭。無論是在國內(nèi)市場還是在國外市場上，企業(yè)的國別已經(jīng)成為日趨淡化的要素，競爭是激烈的，全方位的。我國民營企業(yè)應(yīng)該立足于自己獨(dú)特的優(yōu)勢去培育和發(fā)展核心競爭力，切忌盲目追求研發(fā)的高投入和技術(shù)的高精尖等與本土優(yōu)勢脫節(jié)的能力。比如同樣是汽車的OEM廠商，在全球汽車制造領(lǐng)域中是利潤比較薄的價(jià)值環(huán)節(jié)，但在中國，基于優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力的低廉成本，卻可以做成利潤很豐厚的環(huán)節(jié)。

　　(二)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展核心競爭力

　　技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)保持核心競爭力的一個(gè)永恒的話題。其重要性不言而喻。

　　對企業(yè)來講，技術(shù)應(yīng)該是一個(gè)完整的技術(shù)體系，不同種類的技術(shù)處于不同地位，也分別對應(yīng)著不同的應(yīng)用形式。按其地位，技術(shù)可以分為核心技術(shù)、支持型技術(shù)、技術(shù)和經(jīng)營能力、基礎(chǔ)型知識(shí)、重要技能。不同的技術(shù)有不同的技術(shù)來源，一般來講，越是重要的技術(shù)(如核心技術(shù)、支持型技術(shù)、技術(shù)和經(jīng)營能力)應(yīng)該掌握在企業(yè)自己的手中，而非核心的技術(shù)一般可以通過協(xié)作或外購來獲得。

　　(三)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提升企業(yè)的資源整合能力

　　提升戰(zhàn)略管理水平，對于培育核心競爭力至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理的概念似乎無所不包，但重要的一點(diǎn)是綜合考慮企業(yè)遠(yuǎn)景、現(xiàn)金流等要素的基礎(chǔ)上，確立不同的業(yè)務(wù)群組合，并利用合適的組織架構(gòu)加以鞏固。另一方面，戰(zhàn)略管理更重要的是一種機(jī)制，所以企業(yè)需要調(diào)動(dòng)內(nèi)部所有資源參與戰(zhàn)略管理。提升戰(zhàn)略管理能力的另一個(gè)重要因素，就是要利用信息技術(shù)提升管理水平。

　　(四)參與全球外包體系，在協(xié)作中培育核心競爭力

　　業(yè)務(wù)外包，被認(rèn)為是一種企業(yè)引進(jìn)和利用外部技術(shù)與人才，幫助企業(yè)管理最終用戶環(huán)境的有效手段。外包在一定程度上意味著“放棄”，“放棄”不僅需要勇氣，還需要具備遠(yuǎn)見卓識(shí)的戰(zhàn)略眼光，將非企業(yè)所長外包出去，更有利于集中資源和精力。對于民營企業(yè)來說，既要有“高手的放棄”的氣魄，也要有主動(dòng)參與承包方的精神。商業(yè)無高低貴賤之分，只要是適合的就是最好的。所以，就中國目前企業(yè)來講，要更加積極主動(dòng)地為跨國公司做配套服務(wù)。不管是發(fā)包，還是承包，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要選擇好合作伙伴。

　　戰(zhàn)略的制定需要審時(shí)度勢，謀定而后動(dòng)。戰(zhàn)略選擇需要科學(xué)性和藝術(shù)性，尤其需要專業(yè)的分析方法和工具，隨著市場競爭的激烈，企業(yè)的發(fā)展不再是企業(yè)主的靈感和沖動(dòng)，必要時(shí)企業(yè)家可以借助專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)，并以此推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

　　【參考文獻(xiàn)】

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　　[3] 趙英. 大國世紀(jì). 2007.