有關(guān)工程管理專業(yè)論文
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進(jìn)入21世紀(jì),隨著企業(yè)運營模式的轉(zhuǎn)變,越來越多的經(jīng)營活動被作為項目來運營,工程項目管理的思想逐漸深入人心,其作用也愈發(fā)明顯。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)工程管理專業(yè)論文，供大家參考。
有關(guān)工程管理專業(yè)論文范文一：通信工程項目管理中的弊端與解決
通信工程是一項比較復(fù)雜的項目，它的主體和客體之間的關(guān)系相當(dāng)復(fù)雜，因此，人們對通信工程項目的可靠性、穩(wěn)定性和安全性等提出了較高要求。本文以通信工程項目管理現(xiàn)狀為出發(fā)點，分析了通信工程項目管理存在的風(fēng)險，并提出了管理對策。
1通信工程項目管理的現(xiàn)狀
我國的通信工程項目的建設(shè)經(jīng)驗和施工經(jīng)驗不足，通信工程項目管理制度也不夠完善。在通信行業(yè)發(fā)展的初級階段，各個運營商注重的是工程的規(guī)模和速度，反而忽略了最重要的項目管理方法，使得我國的通信行業(yè)的項目管理水平整體不高。同時，隨著通信發(fā)展，市場競爭日益激烈，4G等新技術(shù)的應(yīng)用給通信行業(yè)的運營商帶來了不確定因素。就目前情況而言，通信工程項目管理存在以下問題。
(1)項目合同監(jiān)管不到位合同監(jiān)管既是通信工程項目的基礎(chǔ)，也是整個通信工程的核心。合同監(jiān)管不僅僅是對通信工程項目進(jìn)行依法管理的依據(jù)，還是處理在通信工程項目的管理過程出現(xiàn)的各種糾紛的法律條令。就目前情況來看，我國的通信工程項目管理對相關(guān)法律法規(guī)沒有引起足夠重視，也沒有明確規(guī)定項目管理過程中雙方的責(zé)權(quán)效益，對合同的監(jiān)管工作做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
(2)項目風(fēng)險管理不周全盡管社會在快速發(fā)展，我國的通信工程項目管理仍然處于初級階段，一直在走實踐的道路，還沒有形成一套完備的管理體系，存在著多方面的管理問題，其中以風(fēng)險管理問題尤為突出。通信工程項目對風(fēng)險的管理直接影響了企業(yè)通信業(yè)務(wù)的應(yīng)用和運行，從而影響了用戶對通信項目的信任。與風(fēng)險意識較強的發(fā)達(dá)國家相比，我國的通信企業(yè)對風(fēng)險的管理意識不夠明確，只是一味地依靠以往的工作經(jīng)驗對通信項目進(jìn)行管理。有些企業(yè)只是停留在制定出風(fēng)險管理計劃的層面，卻沒有真正的實施風(fēng)險管理方案，有些企業(yè)甚至都沒有考慮對風(fēng)險的管理。究其原因，還是通信企業(yè)沒有真正重視風(fēng)險管理，缺乏相應(yīng)的風(fēng)險管理意識，在企業(yè)遇到問題時沒有辦法及時地采取相應(yīng)的措施，從而損失了企業(yè)的利益。
(3)項目行為管理不規(guī)范通信工程項目的管理是一項系統(tǒng)性的管理工作，人既是項目管理工作的參與者，也是項目管理工作的執(zhí)行者，在整個項目的管理工作中發(fā)揮著重要的作用。而在實際的通信工程項目管理工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些行為不規(guī)范的事情，問題就是出在合同上。合同的雙方對于合同里的某些條款的意見達(dá)不到統(tǒng)一，就只能在背地里“下黑手”，做一些損害對方利益的事情，甚至?xí)茐膶Ψ降奈锲?。在通信工程的項目管理過程中，有些施工單位利用人情關(guān)系、在評定時不實事求是，嚴(yán)重阻礙了通信工程的順利實施。
(4)項目管理工具不全面在目前的項目決策評估中，受傳統(tǒng)預(yù)測手段和方法的限制，主要是靠經(jīng)驗來判斷，缺少科學(xué)、完整、統(tǒng)一的分析方案。在項目的管理過程中需要一些管理工具的支持，如管理工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任歸屬矩陣及網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃技術(shù)等。
2通信工程項目管理的風(fēng)險
(1)偶然性與必然性在通信工程的項目管理過程中，風(fēng)險的發(fā)生既有偶然性，又有必然性。從淺層次來看，通信工程項目的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為實質(zhì)上的經(jīng)濟損失是一種偶然現(xiàn)象，但是從深層次理解，風(fēng)險是經(jīng)過長時間大量累積的必然的利益受損現(xiàn)象。因此，了解風(fēng)險的偶然性和必然性之間的聯(lián)系和區(qū)別，找出兩者轉(zhuǎn)化的規(guī)律，找出相應(yīng)的解決措施，從而可以最大化地減少風(fēng)險對工程項目帶來的經(jīng)濟損失。
(2)客觀存在性通信工程項目管理工作是一項極其復(fù)雜的工作，它的規(guī)模相當(dāng)大，周期也比較長，使得企業(yè)投入的資金也比較大，這就對施工人員的專業(yè)水平要求比較高。越復(fù)雜的工程風(fēng)險性越高，而這種風(fēng)險是客觀存在的，不會因為人的意志而發(fā)生轉(zhuǎn)移，因此，通信工程項目的風(fēng)險管理人員需要調(diào)整工作態(tài)度，正確認(rèn)識項目管理的風(fēng)險，做好隨時應(yīng)對風(fēng)險的工作。
(3)多層次性風(fēng)險不會以一種形式存在，它會隨著工程項目建設(shè)的深入而變成多種類型，層次也會變得比較復(fù)雜，除了與通信工程項目內(nèi)部的復(fù)雜程度有關(guān)之外，還與外界環(huán)境有關(guān)系，外界環(huán)境的變化和工程內(nèi)部因素的共同作用會影響通信工程項目的施工進(jìn)度。因此，層次多樣、種類多樣的風(fēng)險存在是必然的。
(4)變化性風(fēng)險不是一成不變的，它是隨著通信工程項目的時間和各個環(huán)節(jié)的復(fù)雜性變化的。在每一個項目管理的施工過程中，人員的更換、施工進(jìn)度的快慢以及外界環(huán)境的改變都會造成風(fēng)險的變化，因此，企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格按照施工標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，控制好已經(jīng)出現(xiàn)的風(fēng)險，防范新的風(fēng)險對通信工程造成更大的影響。
3通信工程項目管理的對策
(1)完善項目管理制度管理一項工程的首要任務(wù)就是要建立一套與之相關(guān)的完整的管理制度，并且在整個工程項目的管理過程中，明確劃分好每一部分的項目任務(wù)，并進(jìn)行管理，實現(xiàn)不同階段不同任務(wù)的明確分工，從而形成一個各部分相互監(jiān)督并且相互制約的項目管理體系。由于通信工程項目的管理比較復(fù)雜，建立一個相對完善的監(jiān)管機制和內(nèi)部控制機制是十分有必要的，同時還要在事情發(fā)生前做好預(yù)防工作，在事情發(fā)生后要及時處理，并且要嚴(yán)格控制工程的質(zhì)量，最大程度減少外界因素對通信工程項目管理的影響。
(2)加強項目監(jiān)管力度通信工程的項目管理工作在整個通信工程中占有十分重要的地位。管理人員需要從源頭上重視通信工程的項目管理工作，對通信工程產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行有效地監(jiān)督與控制，同時確保整個通信工程項目的順利、全面實施。此外，還要加強對通信工程中重點項目的管理，加強對重點項目的人員管理和施工材料的管理，同時還要對工程建設(shè)的施工方法、器械設(shè)備進(jìn)行控制，實現(xiàn)對人才、資源的優(yōu)化配置。
(3)提高項目人員素質(zhì)通信工程項目管理質(zhì)量的好壞與從業(yè)人員的專業(yè)水平素養(yǎng)緊密相關(guān)。通信企業(yè)需要加強對施工人員的管理技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)管理水平，從而更好地掌握新的管理技術(shù)。此外，企業(yè)還需要培養(yǎng)施工人員嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和敬業(yè)的工作精神，同時引進(jìn)新設(shè)備、新技術(shù)，提高從業(yè)人員的專業(yè)管理水平和操作業(yè)務(wù)水平，從而保證通信工程項目管理的順利進(jìn)行。
(4)加強項目財務(wù)控制按照最新的財務(wù)管理制度，通信工程企業(yè)需要建立健全的財務(wù)管理制度，并且要不斷地完善工程成本的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范財務(wù)部門的監(jiān)管行為。根據(jù)收支平衡的經(jīng)營原則，企業(yè)需要編制一套完整的財務(wù)審批流程，同時還要加強財務(wù)部門的考核工作，提高財務(wù)部門的管理水平。
4結(jié)束語
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國的通信工程項目管理水平在日益提高，但是仍然有一些風(fēng)險因素影響著通信工程行業(yè)的發(fā)展，而這些影響因素造成的損失是不可估量的，因此，通信工程企業(yè)必須要加倍重視項目管理環(huán)節(jié)，建立完善的內(nèi)部調(diào)控與監(jiān)管機制，提高企業(yè)在市場上的核心競爭力。
有關(guān)工程管理專業(yè)論文范文二：工程項目管理PDCA循環(huán)法應(yīng)用
1PDCA循環(huán)法的概述
PDCA循環(huán)法是一種應(yīng)用在進(jìn)行全面質(zhì)量管理時的方法。PDCA循環(huán)法又稱作“戴明環(huán)”，是由美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明博士于1954年提出的管理原理。PDCA是指計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)這四個階段，PDCA循環(huán)法是將這四個階段聯(lián)系在一起，組成一個周而復(fù)始的循環(huán)體系。PDCA循環(huán)可以使思想方法和工作更加系統(tǒng)和科學(xué)，它具有以下幾個特點：
1)形成小環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，推動整體循環(huán)。PDCA循環(huán)不僅適用于整個工程項目的實施上，也適應(yīng)于企業(yè)或企業(yè)中的科室、班組甚至個人上。每個部門都可以根據(jù)企業(yè)的方針進(jìn)行PDCA循環(huán)，形成層層循環(huán)、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)套更小環(huán)的局面。各級部門構(gòu)成的小環(huán)圍繞企業(yè)的總目標(biāo)向一個方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)，企業(yè)上下和各個部門的工作緊密聯(lián)系，協(xié)同合作，穩(wěn)步前進(jìn)。
2)不斷前進(jìn)和提高。PDCA循環(huán)就像爬樓梯，站的越高自然能看到更遠(yuǎn)。每一次的循環(huán)結(jié)束，生產(chǎn)質(zhì)量就能提高一些，如此再制定下一次的循環(huán)，進(jìn)一步提高質(zhì)量。不斷運轉(zhuǎn)、不斷提高。
3)階梯式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上進(jìn)行的循環(huán)。它每循環(huán)一次，就會解決一部分問題，取得相應(yīng)的成果，水平提高一個層次。當(dāng)然要在進(jìn)行一次循環(huán)時有總結(jié)，提出更高的目標(biāo)，然后進(jìn)行第二次的循環(huán)，使品質(zhì)節(jié)節(jié)攀升。
2如何將PDCA循環(huán)法應(yīng)用于工程項目管理
工程項目管理由工程進(jìn)度管理、工程質(zhì)量管理和投資控制管理等部分組成。在工程項目管理中實行PDCA循環(huán)法的根本目的就是為了提高工程、產(chǎn)品的質(zhì)量，實現(xiàn)工程項目管理過程的科學(xué)化和規(guī)范化。PDCA循環(huán)法將工程管理的過程分為相互連接的四個環(huán)節(jié)，分別為P階段(計劃階段)，D階段(執(zhí)行階段)，C階段(檢查階段)，A階段(處理階段)。
1)計劃階段(P)。a.了解現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)工程管理中的問題。在實施工程項目前，項目負(fù)責(zé)人首先應(yīng)該對項目有一個整體把握，清楚項目的發(fā)展方向和進(jìn)度，第一時間明確存在的問題，并著手解決。無論是在產(chǎn)品的質(zhì)量、費用還是進(jìn)度方面，工程管理人員都應(yīng)該有所規(guī)劃，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的管理方法發(fā)現(xiàn)工程管理中的問題。b.分析問題產(chǎn)生的原因。當(dāng)找出問題后，工程項目管理人員應(yīng)積極分析問題產(chǎn)生的原因?？梢月犎＜业囊庖姺椒ɑ蜷_小組會議討論，過濾每一個環(huán)節(jié)，確定是在哪一環(huán)節(jié)或哪一部門出現(xiàn)了問題。工程項目的規(guī)模一般較大，涉及人員眾多，及時分析好問題產(chǎn)生的原因可以有的放矢，有針對性的解決，從而避免了其他環(huán)節(jié)的干擾。c.針對原因做出解決辦法。工程項目發(fā)生問題時涉及因素往往是多方面的，管理人員首先應(yīng)該分清主次，明確主要原因、次要原因和一般原因，然后將重點放在主要因素上首先解決，從而控制全局。在給出處理、解決辦法時，項目管理人員應(yīng)該善于運用各種資源或措施解決問題。例如利用團隊人員給出解決辦法，頭腦風(fēng)暴，列排列圖等。及時解決問題，才能更好進(jìn)行下一步的工作。
2)執(zhí)行階段(D)。執(zhí)行階段就是項目實踐階段，是將計劃過程中的目標(biāo)及提出的解決措施付諸實踐的過程。它是PDCA循環(huán)法應(yīng)用于工程項目管理過程中的核心階段。在將設(shè)計好的方案進(jìn)行具體實施的過程中，管理人員要對實施過程做出測量，以保證工程項目的進(jìn)度;執(zhí)行計劃的過程中，相關(guān)負(fù)責(zé)人要做好監(jiān)督工作，業(yè)務(wù)實施層是需特別關(guān)注的重要層面，需要對該層進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管并做好人員考核工作，可以通過定期檢查、主管測評方式來保證項目是否按照計劃順利實施。
3)檢查階段(C)。這一階段是對工程進(jìn)行檢查，觀察工程項目是否達(dá)到了實際的管理效果。例如工程項目的進(jìn)度檢查、進(jìn)度提前或推后的部分等。一般檢查過程分為：效果檢查、驗證性檢查和效果評估。在檢查過程中應(yīng)該關(guān)注方案的有效性，目標(biāo)的可行性等，這些都需要經(jīng)過檢查后得出對應(yīng)結(jié)論。最后，管理人員要對采取的策略和產(chǎn)生的效果進(jìn)行比較總結(jié)，分析是否達(dá)到預(yù)期效果以便及時整改。
4)處理階段(A)。處理階段在整個循環(huán)中起著承上啟下的作用，它既是上一輪循環(huán)的結(jié)束，又是下一輪循環(huán)的開始。所以，這一階段質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)會直接影響管理循環(huán)的順利進(jìn)行。僅有計劃、執(zhí)行和處理階段，無法對成功經(jīng)驗和失敗原因做科學(xué)、有效的分析，也無法應(yīng)用于下一次目標(biāo)的制定中，則有可能會重蹈覆轍。在處理階段中對檢查所得的結(jié)果做好進(jìn)度偏差、工作時差以及后續(xù)工作的影響等方面的分析，可以及時采取措施彌補不足，完善工程管理的制度，加強過程的控制管理。同時有利于發(fā)現(xiàn)這一次循環(huán)還沒有解決的問題，將其轉(zhuǎn)入下一輪的循環(huán)中。從而，實際的工程項目管理過程就轉(zhuǎn)化成為一個經(jīng)PDCA循環(huán)進(jìn)行的具體質(zhì)量管理工程。每個階段互相銜接組成一個循環(huán)系統(tǒng)。每次執(zhí)行一次循環(huán)都解決一些管理上的一些問題，最后通過往復(fù)循環(huán)使工程管理這一過程達(dá)到最佳。在PDCA循環(huán)實踐中，我國的成長型企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身管理特點，將PDCA簡化成計劃到位、責(zé)任到位、檢查到位和激勵到位的管理模式，讓PDCA循環(huán)得到長足發(fā)展：
1)計劃到位：要想得到滿意的結(jié)果就要做好充足的準(zhǔn)備和有效的配合。
2)責(zé)任到位：計劃需要行動的支撐，責(zé)任讓人有前進(jìn)動力。
3)檢查到位。很多工作不會自動向你所希望的方向發(fā)展，做好監(jiān)督和檢查工作，保證其質(zhì)量。
4)結(jié)果導(dǎo)向。結(jié)果決定企業(yè)的成效，結(jié)果的失敗否定了一切完美的過程。
3對PDCA在工程管理中的展望
PDCA循環(huán)是全面進(jìn)行質(zhì)量管理的工作方式，它對每一項工作的展開都需要經(jīng)過計劃———實施———檢查———處理階段。這四個階段環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)執(zhí)行。PDCA循環(huán)法運用于任務(wù)實施或工程項目規(guī)劃中都能很好的保證完成質(zhì)量，并能大幅提高效率。在執(zhí)行PDCA過程中，對四個階段的執(zhí)行一般要進(jìn)行以下步驟：
1)在計劃階段，要全面分析現(xiàn)狀;找出問題產(chǎn)生的原因;分析原因，制定措施。
2)在實施階段，執(zhí)行擬定的計劃或措施。
3)在檢查階段，做實施后結(jié)果和制定目標(biāo)的對比。
4)在處理階段，鞏固成效并嚴(yán)格將其標(biāo)準(zhǔn)化。目前，PDCA循環(huán)法已經(jīng)不僅僅適用于企業(yè)質(zhì)量管理方面，在其他各項管理工作中都已經(jīng)得到應(yīng)用。如新產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)中，人力資源的管理中、建筑的施工建設(shè)中等等。由此可見，PDCA循環(huán)法的前景十分廣闊。
4結(jié)束語
對我們的企業(yè)來說，要想取得優(yōu)良的成效和業(yè)績，就要注重于產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量對于產(chǎn)品是其靈魂所在，也是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。在企業(yè)的質(zhì)量管理中應(yīng)用好PDCA循環(huán)法是對企業(yè)很好的提高，這也將督促我們每個人恪守職責(zé)，維護企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
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