it項目管理論文范文
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伴隨全球化趨勢和知識經(jīng)濟的到來,項目管理的理論和實踐都得到了迅猛發(fā)展。項目管理工程碩士順應(yīng)經(jīng)濟和社會發(fā)展的需求應(yīng)運而生。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的it項目管理論文，供大家參考。
it項目管理論文范文一：IT項目量化管理淺析
【摘 要】本文描述了IT項目實行量化管理的重要性，簡述了IT企業(yè)開展項目量化管理的一般實踐過程。
【關(guān)鍵詞】度量 項目量化管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009―914X(2013)35―434―02
引言
項目究竟哪天能向客戶交付成果?企業(yè)為這個項目投入了多少成本?項目還能賺錢嗎?交付給客戶的產(chǎn)品里還有多少缺陷?修正這些缺陷的代價有多大?......這些看似簡單的問題，不少IT企業(yè)卻很難準確回答。有些企業(yè)根本沒有想過要收集項目相關(guān)的度量數(shù)據(jù)，他們無法回答上述問題也就不足為奇;但有些企業(yè)收集了不少數(shù)據(jù)卻仍然回答不了這些問題，這是為什么呢?原因往往在于這些企業(yè)在收集項目度量數(shù)據(jù)時缺乏明確的目的，要求項目成員記錄并提交了各種數(shù)據(jù)，卻并沒有對這些數(shù)據(jù)進行充分有效的分析和應(yīng)用，這種做法既增加了項目成本，又影響了項目成員的工作積極性，并且導(dǎo)致度量過程流于形式，度量數(shù)據(jù)缺乏實際的指導(dǎo)意義。
從項目的角度來看，缺乏有效的度量數(shù)據(jù)，一方面使得項目決策者只能憑感覺和經(jīng)驗來處理項目中出現(xiàn)的問題，其決策常常有失偏頗;另一方面，高層管理人員對項目及項目成員的評價和考核往往隨機易變，有失公允，會在相當(dāng)程度上影響項目成員的工作積極性。同時，度量數(shù)據(jù)的匱乏也使得企業(yè)內(nèi)的項目很難借鑒其它項目的經(jīng)驗、教訓(xùn)，從而難以通過經(jīng)驗積累的方式提高各個項目的績效。
從組織的角度來看，面對越來越激烈的行業(yè)競爭，各IT企業(yè)必須盡可能高質(zhì)量、高效率地完成項目才有可能獲得更多利潤。而要實現(xiàn)這個目的，企業(yè)首先要了解其內(nèi)部各個項目實現(xiàn)項目目標的能力，找到各項目普遍存在的優(yōu)勢及不足，發(fā)揚優(yōu)勢、采取相應(yīng)措施對不足之處進行改進和提高，才有可能在整體上提高各項目成功實現(xiàn)項目目標的能力。如何了解各項目實現(xiàn)目標的能力呢?企業(yè)可以通過組織級度量活動獲取有關(guān)項目的各種重要的量化信息(如項目進度、成本、工作量、生產(chǎn)率、質(zhì)量等)，并對積累的項目數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，從而獲得組織的過程基線，為以后的項目績效評價和決策活動提供基礎(chǔ)。
1.實施項目量化管理的組織環(huán)境要求
要在IT企業(yè)內(nèi)部實施項目的量化管理，首先需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動，之后要建立標準化的管理過程，并設(shè)立專門的組織級度量小組監(jiān)督和推動項目的度量活動。
缺乏明確和持續(xù)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，項目量化管理在組織內(nèi)將很難取得成功。這是因為實施量化管理對項目成員及其他相關(guān)人員的行為提出了更多要求，人們往往會因為需要改變原有的工作習(xí)慣而有所抵觸。如果沒有足夠的推動力，量化管理可能會變得虎頭蛇尾，甚至不了了之。因此，企業(yè)的高層管理者應(yīng)該成為量化管理的倡導(dǎo)者，明確提出組織的需求及目標，主動參與管理，積極提供所需支持并為之分配資源，同時通過索要量化的項目信息的方式要求中層管理者及項目經(jīng)理們量化跟蹤和報告項目過程。
實施項目量化管理的另一個條件是企業(yè)的過程需要是可重復(fù)、可跟蹤并且可度量的，否則就不可能從過程中收集到度量數(shù)據(jù)。同時企業(yè)需要認識到產(chǎn)品的質(zhì)量依賴于生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的質(zhì)量，不斷修正過程比修正產(chǎn)品有更高的成效比，因此量化管理的關(guān)注點在于對過程的度量而不是對產(chǎn)品的度量。
企業(yè)內(nèi)還需成立專門的組織級度量小組，負責(zé)確定組織的度量目標，制定組織級度量計劃、監(jiān)督和推動項目組實施度量活動、協(xié)助項目組進行度量分析、完成組織級的度量分析報告。度量組需要明確在組織內(nèi)實施項目量化管理的各個約束條件和潛在風(fēng)險，并在項目量化管理的實施過程中促進對發(fā)生的問題的解決。度量組的存在有助于消除量化管理過程中的各種障礙、避免度量過程的返工。
2.項目量化管理的實施步驟
3.1.制定組織級度量計劃
實現(xiàn)項目量化管理的第一步是要制定組織級的度量計劃，這時我們可采用GQM(即Goal – Question –Metric)方法來幫助制定該計劃。該方法的基本實施過程如下：
1、首先識別出組織的質(zhì)量或過程目標，即確定需要度量什么內(nèi)容，目標應(yīng)盡量具體、容易度量。如：每個項目都必須對項目需求和總體設(shè)計進行同行評審，以使因需求和總體設(shè)計缺陷導(dǎo)致的返工工作量比去年下降20%。
在識別組織的質(zhì)量或過程目標時，保證有足夠的項目組代表參與討論十分重要。項目人員是度量數(shù)據(jù)的主要提供者和采集者。如果他們對要求采集的數(shù)據(jù)產(chǎn)生反感，將會拒絕提供可靠的數(shù)據(jù)。更糟的是，如果他們認為這些數(shù)據(jù)將會用來對其行為進行不恰當(dāng)?shù)脑u價，在實際操作中他們常常傾向于提供一些無價值的數(shù)據(jù)。
2、然后需要圍繞這些目標設(shè)計一些問題，以確定這些目標是否達到。如：需求中存在多少缺陷?總體設(shè)計中存在多少缺陷?產(chǎn)品總共有多少缺陷?因需求缺陷導(dǎo)致的返工工作量是多少?因總體設(shè)計缺陷導(dǎo)致的返工工作量是多少?
3、最后，找出能夠反映問題所對應(yīng)的過程或狀態(tài)的度量指標，并根據(jù)度量指標確定需要收集的度量數(shù)據(jù)。如：度量指標設(shè)定為需求階段的防泄漏效力、總體設(shè)計階段的防泄漏效力、需求和總體設(shè)計階段的無用的質(zhì)量成本。
在設(shè)定度量指標時，應(yīng)綜合考慮組織內(nèi)部各方面的因素，選取能夠及時、準確地反映過程狀態(tài)的度量指標，同時需要考慮該收集哪些數(shù)據(jù)、誰、什么時候、用什么工具收集這些數(shù)據(jù)才能分析出相關(guān)的度量指標。企業(yè)應(yīng)盡一切可能利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集形式或體系，例如將一些所需的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加在個人狀態(tài)周報中，向項目組成員說明填寫方法就可以使收集數(shù)據(jù)的工作省時有效。
以“需求階段的防泄漏效力”這一度量指標為例，其對應(yīng)的度量數(shù)據(jù)包括：評審發(fā)現(xiàn)的需求錯誤數(shù)、后續(xù)階段發(fā)現(xiàn)的需求缺陷數(shù)量、測試發(fā)現(xiàn)的缺陷總和。這些數(shù)據(jù)來源于評審活動的主持人編制的評審總結(jié)報告以及測試負責(zé)人編制的測試報告。
上述內(nèi)容整理完成之后，企業(yè)就完成了組織級度量計劃的制定。 3.2.實施度量過程
組織級度量計劃制定完成并被公司高層領(lǐng)導(dǎo)批準后，就可以著手準備實施度量過程了。本節(jié)將從制定項目度量計劃、定義報告、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)保存與分析四個方面對實施過程進行描述。
3.2.1.制定項目度量計劃
組織級度量計劃制定完成后，各項目組必須制定項目度量計劃，以明確收集內(nèi)容、收集時機、報告方式、責(zé)任人等。由于項目度量活動需要項目組成員的密切配合，所以項目組成員需要了解并認可該項目的度量目標及計劃。項目經(jīng)理需要向項目組成員提供一個概括性的描述，說明項目的度量目標，計劃的度量數(shù)據(jù)怎樣有助于達到這些目標;明確項目組中哪些成員參與記錄、收集和報告度量數(shù)據(jù)，度量結(jié)果怎樣才能對他們有益。
需要說明的是，項目度量計劃表面上會與組織級度量計劃十分相似，但實際上兩者之間有較大的差別。這一方面因為組織級度量計劃不僅包含項目級度量要求，還包含組織級度量要求(如組織內(nèi)培訓(xùn)的質(zhì)量、在軟件過程改進方面投入的成本等)，而組織級的度量數(shù)據(jù)需要由公司的培訓(xùn)機構(gòu)、過程改進組等來收集，因此項目的度量計劃中并不包括上述內(nèi)容。另一方面，項目的情況各不相同，組織度量計劃中要求的度量數(shù)據(jù)在組織內(nèi)所有的項目中不一定都能獲得。比如組織要獲取各項目需求階段的防泄漏效力，但某軟件外包項目只做系統(tǒng)詳細設(shè)計以后的工作，它當(dāng)然就無法提供需求階段防泄漏效力的數(shù)據(jù)，相應(yīng)的，該項目的度量計劃就與其它項目不同。
3.2.2.定義報告
定義了度量數(shù)據(jù)、其來源及收集方式之后，還需要確定這些度量數(shù)據(jù)的展現(xiàn)形式，即度量結(jié)果的報告形式。度量報告中需要包括三個方面的內(nèi)容：度量數(shù)據(jù)(采集了什么);對數(shù)據(jù)的分析結(jié)果(結(jié)論是什么);說明及建議(下一步怎么辦)。
度量報告分為兩個層次，一是項目級度量分析報告，二是公司級度量分析報告。項目級度量分析報告用于將項目的度量分析結(jié)果傳達給項目組成員、項目管理者、組織級度量小組及其它項目干系人。項目的度量分析報告可以定期或在項目的各個里程碑處發(fā)布。通過度量，項目可以更好地管理和控制已識別的項目中存在的風(fēng)險和問題、項目進度、成本、產(chǎn)品質(zhì)量等。公司級度量分析報告用于對各項目度量分析報告中提供的數(shù)據(jù)進行匯總和分析，以了解公司當(dāng)前的過程能力。在通過相當(dāng)數(shù)量的項目數(shù)據(jù)的積累之后，企業(yè)即可通過分析得到公司特定領(lǐng)域的過程基線及其范圍。
3.2.3.度量培訓(xùn)
根據(jù)分配的活動或使用的度量信息，所有涉及度量過程的相關(guān)人員都需進行必要和適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。其中，組織級度量小組的成員需接受度量方法、軟件估算方法、統(tǒng)計分析工具使用的培訓(xùn);項目成員需接受采集度量數(shù)據(jù)的方法的培訓(xùn);公司的各級管理人員需接受度量數(shù)據(jù)分析和成果應(yīng)用的培訓(xùn)。
3.2.4.度量數(shù)據(jù)的保存與分析
度量數(shù)據(jù)采集完畢，企業(yè)需建立過程數(shù)據(jù)庫對相關(guān)數(shù)據(jù)進行保存和分析。對于項目的度量數(shù)據(jù)，項目經(jīng)理需定期(如每月一次)將項目度量分析報告及為解釋度量數(shù)據(jù)所需要的信息提交給組織級度量小組，由其對度量數(shù)據(jù)的完整性和一致性進行審查，審查通過后將其納入組織過程數(shù)據(jù)庫中。組織應(yīng)安排合適的人員管理過程數(shù)據(jù)庫，并協(xié)助其分配公司過程數(shù)據(jù)庫的訪問權(quán)限，使項目組成員能讀取到相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且保證對過程數(shù)據(jù)的存取僅限于需要進入、更改、評審、分析或抽取數(shù)據(jù)的人。
組織級度量小組將借助散點圖、趨勢圖、餅圖、因果圖等可視化工具，在公司級度量分析報告中對各項目提供的度量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，并每季度或半年公布一次分析結(jié)果。度量過程中發(fā)現(xiàn)的問題將推動公司后續(xù)過程改進和度量工作的開展。
4.小結(jié)
項目量化管理對于當(dāng)今的軟件組織來說越來越重要。為成功實現(xiàn)項目量化管理，組織首先需確定組織級的度量計劃，各項目再圍繞組織級度量計劃制定項目級度量計劃，在項目實施過程中收集、分析度量數(shù)據(jù)，并定期報告項目度量結(jié)果。組織級度量數(shù)據(jù)的分析與報告將在項目級度量的基礎(chǔ)上進行，其報告結(jié)果通常會觸發(fā)組織的過程改進行為。所有的度量數(shù)據(jù)都需要在組織過程數(shù)據(jù)庫中進行管理及維護。
參考文獻：
[1]《IT度量……專家實踐》，International Function Point Users Group編著，方德英譯，清華大學(xué)出版社，2003年出版。
it項目管理論文范文二：淺析IT項目管理中的風(fēng)險問題
摘 要：隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，IT行業(yè)的不斷進步，IT項目在管理中出現(xiàn)的風(fēng)險問題逐漸受到人們的關(guān)注。通過研究可以發(fā)現(xiàn)，IT項目管理問題中的風(fēng)險主要包括如下幾個方面：進度風(fēng)險、外部風(fēng)險、運營風(fēng)險、成本風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。研究者要對這幾部分的風(fēng)險進行分析和掌握，然后對各種風(fēng)險進行評估和檢測，進而的到解決方案。本文就將針對這一問題展開討論。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險監(jiān)測;風(fēng)險評估;風(fēng)險識別;IT項目
中圖分類號：TN915
IT項目管理也屬于管理學(xué)科的一份范疇，因此也和其他的管理類型是一樣的，在對IT項目進行立項及其他工作時也是一樣的，實施項目、設(shè)計項目都是按照假定的立項狀態(tài)來執(zhí)行，在對未來情況的預(yù)測中無論是技術(shù)還是管理、組織等方面都是按照最理想的方式來預(yù)測的。但是在實際過程中，很多因素會發(fā)生不可預(yù)期的變化，這樣的變化會對原本的目標產(chǎn)生干擾，這些因素實現(xiàn)不能確定，我們將這樣的能夠影響項目發(fā)展的因素稱作風(fēng)險。也就是說，項目中的不可靠因素就是IT項目的風(fēng)險，必須要對所有的風(fēng)險有足夠的估計、預(yù)警和解決才能夠保證項目的順利完成。所以，在IT項目管理中對風(fēng)險進行管理已經(jīng)成為了非常重要的一個部分。
1 IT項目管理風(fēng)險研究的意義
1.1 必要性
和各種信息技術(shù)聯(lián)系緊密的各種IT類項目是IT項目管理的主要對象，諸如信息系統(tǒng)的集成、計算機網(wǎng)絡(luò)的組件以及軟件系統(tǒng)的開發(fā)等問題都是如此。在建設(shè)環(huán)境逐漸復(fù)雜的北京下，各種項目的建設(shè)規(guī)模不斷增加，項目的投資也在不斷增長，但是IT項目在建設(shè)過程中往往還有技術(shù)發(fā)展飛快、人員流動大、標準不完全統(tǒng)一等問題，這些都加劇了項目的風(fēng)險問題，也使不同的項目具有了特殊性。出現(xiàn)各種的風(fēng)險都會不同程度上產(chǎn)生成本上升、拖延進度以及丟失重要數(shù)據(jù)等惡性的后果，影響項目的進展。因此，在IT項目管理的過程中，對風(fēng)險問題進行研究是非常重要的。
1.2 目標
將風(fēng)險問題研究設(shè)置在IT項目的管理過程中主要是因為：研究這一問題可以提前預(yù)知在項目過程中產(chǎn)生影響的風(fēng)險因素，通過對風(fēng)險的評估和識別，運用適當(dāng)?shù)姆椒ㄓ枰员苊夂蜏p輕影響，再通過不斷地檢測和檢查來應(yīng)對風(fēng)險產(chǎn)生的不良后果，以便與工程項目的順利完成。
2 IT項目管理中存在的風(fēng)險
對于IT項目風(fēng)險管理的相關(guān)研究有很多，眾多學(xué)者大部分都將其分為五個部分，下文將進行具體的闡述：
2.1 外部風(fēng)險
IT項目中的外部風(fēng)險主要指的是整個項目無法組織和控制的影響，對項目的成功有關(guān)鍵的影響的因素，通常包括如下幾個方面：(1)政策和市場的不斷變化。隨著項目的不斷推進，與其相關(guān)的政策有可能不斷的推陳出新，為企業(yè)的發(fā)展添置了諸多的不利因素或束縛;再者，隨著項目的進行，市場的不斷變化也會對項目產(chǎn)生重大的影響，尤其是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的變化有時可能導(dǎo)致整個項目為之所動。(2)發(fā)展迅速的IT產(chǎn)業(yè)。各種層出不窮的新技術(shù)新知識在IT行業(yè)內(nèi)發(fā)展迅猛，IT項目的研究過程中不斷面臨新的趨勢和標準，不斷發(fā)展的IT技術(shù)也加速了行業(yè)內(nèi)的合作和競爭，影響項目的發(fā)展。(3)出現(xiàn)各種自然災(zāi)害。各種各樣的自然災(zāi)害的出現(xiàn)可以說是對IT項目的重大打擊，無論是地震、洪水還是火災(zāi)都是需要重視的，不僅因為這些災(zāi)害難以預(yù)測更是因為這些災(zāi)難的破換力達到讓人無法估量。(4)安全因素產(chǎn)生影響。對IT項目造成影響的還有一些安全因素，這些都會造成重大損失，諸如黑客攻擊、安全漏斗或電力短缺等問題，這些也是無法實現(xiàn)預(yù)測到的。(5)法律因素的影響。很多項目的管理者經(jīng)常容易忽視法律風(fēng)險的問題，不注重項目的后期延續(xù)性維護、從業(yè)人員的職業(yè)道德以及項目成果的版權(quán)等問題。這些都是非常重要的。
2.2 成本風(fēng)險
項目的成本風(fēng)險是指項目成本控制上因項目組織過程中的失誤或變化產(chǎn)生的風(fēng)險，具體可以分為如下幾個部分：(1)項目的運營成本溢出。針對這一問題主要值得是項目的運營或組織的人元在建設(shè)過程中引發(fā)的成本，加之從業(yè)人員的流動性較大，很多因素事先不可控，產(chǎn)生此類問題的可能性也就更大。(2)項目范圍發(fā)生變化。由于業(yè)主或技術(shù)等其他因素的變化導(dǎo)致項目范圍跟著發(fā)生了變化無疑會對項目的成本產(chǎn)生影響，有時這種影響還會很嚴重。(3)未估算的成本影響。在對項目進行規(guī)劃時計算得到的成本是一種預(yù)測性的數(shù)據(jù)，不能完全代表實際執(zhí)行中產(chǎn)生的費用。在項目的管理過程中往往會出現(xiàn)預(yù)算時未進行估算的成本問題導(dǎo)致整個成本上升。(4)項目預(yù)算不足。由于各種各樣的因素影響，盡管IT項目管理過程中會對成本進行合理的控制，但是還是會受到項目工期、材料價格、設(shè)備環(huán)境等不同程度的影響產(chǎn)生預(yù)算不足或超支的情況。
2.3 進度風(fēng)險
進度風(fēng)險指項目產(chǎn)品或服務(wù)因延誤工期而導(dǎo)致的失敗可能性，具體包括如下方面：(1)對項目進度估計不準。項目進度的估計與項目成本的估計一樣都是一種預(yù)測性的工作，不能代表實際情況，實際操作過程中，經(jīng)常會受到其他因素影響而出現(xiàn)變動。(2)資源補給問題影響項目進度。為了保證項目的正常進度，為項目提供足夠的后勤補給是必須的環(huán)節(jié)，如果這個部分出了問題就很容易影響項目的進度。不僅僅是物質(zhì)資源，還包括人力、信息、時間等部分都會產(chǎn)生對項目進度的影響。(3)其他問題影響項目進程。IT項目的建設(shè)的過程中，還可能受到其他因素的影響而產(chǎn)生進度的拖延，如運營部分的故障和各種技術(shù)問題等。這些也需要給予足夠的重視。
2.4 技術(shù)風(fēng)險
通常的技術(shù)風(fēng)險是說影響項目達到預(yù)期功能的因素，表現(xiàn)為：(1)技術(shù)不夠熟度。在項目中引入不成熟的技術(shù)經(jīng)常是項目失敗的因素之一。(2)管理與開發(fā)工具選擇不合適。IT項目的管理過程中對工具有著很高的要求，管理和開發(fā)工具對整個項目至關(guān)重要。(3)測試項目不嚴謹。未經(jīng)嚴格測試的項目提早運行會造成很嚴重的損失，因此對項目的測試要落實到細節(jié)。
2.5 運營風(fēng)險
陰影管理是指項目不能實現(xiàn)預(yù)計目標的可能性?？砂ǎ?1)對項目沖突和優(yōu)勢的理解不充分。溝通充分是解決理解問題的重要手段。(2)未指派合理的權(quán)限。在整個IT項目管理的過程中要合理的設(shè)置權(quán)限，保證管理的秩序。(3)溝通不善。管理過程中要建立良好的溝通體系，保證各種信息渠道的暢通，消除因反饋不及時帶來的隱患。
3 加強IT項目風(fēng)險管理的思考
通過筆者的研究得出，加強IT項目的風(fēng)險管理可以從以下幾個方面著手：首先，應(yīng)當(dāng)加強對風(fēng)險管理計劃的指定，這是所有IT項目都必不可少的，它應(yīng)該作為一個獨立的部分納入項目的整體計劃;其次，識別IT項目潛在的風(fēng)險是一項非常關(guān)鍵的任務(wù)，在識別了風(fēng)險以后，可以從風(fēng)險的可控程度、嚴重性和可能性三個方面來評估IT項目管理中的風(fēng)險;再次整理和手機風(fēng)險管理的資料有助于對項目風(fēng)險的更好、更科學(xué)管理;最后，要設(shè)立風(fēng)險管理應(yīng)急預(yù)案，在出現(xiàn)風(fēng)險問題時及時解決。
4 結(jié)語
風(fēng)險管理問題在整個IT項目管理中至關(guān)重要，必須要投以足夠的重視。作為業(yè)內(nèi)的工作人士也應(yīng)通過不斷地實踐和研究，尋求更多、更好的解決IT項目中風(fēng)險問題的方法。
參考文獻：
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