關于國際市場營銷分析論文
關于國際市場營銷分析論文
國際市場營銷是眾多經(jīng)濟類專業(yè)的專業(yè)必修課，在課程體系中具有非常重要的地位和作用，案例教學是國際市場營銷的重要教學手段之一。下面是學習啦小編為大家整理的關于國際市場營銷分析論文，供大家參考。
關于國際市場營銷分析論文范文一：海南旅游業(yè)國際市場營銷研究論文
建省辦經(jīng)濟特區(qū)20年的實踐證明，旅游業(yè)是海南最具優(yōu)勢、最具特色、最具潛力和競爭力的產(chǎn)業(yè)。但目前海南旅游業(yè)國際化程度還不高，2007年，全省旅游總收入171.37億元，其中，境外旅游收入21.74億元，占12.7%;國內(nèi)旅游收入149.63億元，占87.3%。接待旅游過夜人數(shù)1845.51萬人次，其中，接待海外旅游者75.31萬人次，占4.1%;接待國內(nèi)旅游者1770.2萬人次，占95.9%①。應當說，這與建設海南國際旅游島的目標還存在很大差距。建設國際旅游島，根本在于旅游的國際化，而旅游國際化的突破口在于宣傳促銷。因此，要把實施旅游業(yè)國際市場營銷戰(zhàn)略作為海南旅游業(yè)國際化的突破口。
一、旅游業(yè)國際市場營銷的現(xiàn)狀
近年來，海南旅游的國際影響力逐漸提高，省政府對國際市場營銷的重視程度日益提高，不斷加大對旅游國際市場營銷的投入力度，采取切實有效的營銷措施宣傳推廣海南旅游，取得了較為明顯的效果。
1.政府對國際市場營銷的重視程度逐步提高。
(1)加大旅游促銷經(jīng)費投入。2005年，海南省旅游局的促銷經(jīng)費只有95萬元，到2006年，省委、省政府就投入1000萬元，大手筆向海內(nèi)外推進海南島整體旅游品牌的宣傳，實現(xiàn)海南旅游促銷“10級跳”。海南將重點開拓俄羅斯市場、歐洲市場、日韓市場、東南亞市場、美加和澳新市場等六大國際旅游市場。2007年，海南省旅游局宣傳促銷經(jīng)費超過1000萬元，海口市旅游局宣傳促銷經(jīng)費超過2000萬元，三亞市旅游局也在1500萬元以上。
(2)制定旅游營銷總體規(guī)劃。海南省2007年經(jīng)濟工作會議確定“2007：海南旅游促銷年”。省政府加大了對旅游宣傳促銷資金投入，省旅游局主持編制了《海南旅游宣傳促銷年2007旅游營銷總體計劃》，在行政資源、財力資源運用上對企業(yè)的照顧既有“陽光普照”，更有“重點支持”。
2.采取多種有效措施加大營銷。
(1)整體形象推廣策略效果最佳。充分利用國際旅游展銷會進行直接宣傳促銷、邀請國外旅游媒體和旅游行業(yè)代表進行商務考察等形式取得了較好的宣傳促銷效果。2007年，海南省委、省政府分別組團赴俄羅斯、德國、馬來西亞、新加坡、日本、香港等國家和地區(qū)參加國際旅游交易會，如參加俄羅斯旅游展、柏林旅游展、日本DATA展等。2008年6月，俄羅斯旅行商考察團就下半年組團來三亞旅游的有關事宜與三亞市政府進行磋商。這些營銷活動取得了很好的效果，俄羅斯一躍成為海南的主要客源市場，2008年第一季度共有6.2萬多人次的俄羅斯游客到三亞旅游度假。有關方面預計，在未來兩三年內(nèi)，俄羅斯到三亞的游客每年將會增致20～30萬人左右。
(2)大型節(jié)慶活動宣傳旅游效果明顯。2000年，海南為了促進旅游業(yè)發(fā)展，舉辦了第一屆“海南島歡樂節(jié)”。2006年，舉辦方提出了“政府主導、專業(yè)策劃、市場運作、市縣申辦”的全新模式，并突出體現(xiàn)歡樂節(jié)的國際性、歡樂性、民族性，并邀請世界小組、海南世界青年大會等部分代表、世界先生以及海南的國際友城的代表參加，臺灣東森臺、香港鳳凰衛(wèi)視等知名媒體都現(xiàn)場直播，使歡樂節(jié)在國際上的宣傳廣度大大提升，成為對世界宣傳海南旅游的又一窗口。
(3)會展經(jīng)濟吸引了海外游客。自從2000年博鰲亞洲論壇落戶海南后，海南省的會展經(jīng)濟日益發(fā)展成熟，成為帶動海南旅游業(yè)蓬勃發(fā)展的重要推動力之一。博鰲亞洲論壇設立后，數(shù)千個大小會議落戶海南，各種年會、交流會、研討會也紛紛選擇在海南召開，海南已成為具有一定影響的國際會議中心。會議旅游已成為海南旅游業(yè)發(fā)展新的增長點。
(4)重大賽事的舉行在旅游宣傳促銷方面效果最顯著。世界小姐選美大賽、世界先生、國際鐵人三項、國際高爾夫球賽、環(huán)島自行車賽等大型國際賽事頻頻在海南舉辦，致使世界各界名流紛紛跨入海南島，也使得境外諸多媒體開始把目光投到海南，營造出一個又一個吸引各界眼球的“焦點”，大大提高了海南的知名度，把海南國際旅游的美好形象展現(xiàn)給全世界。
二、旅游業(yè)國際市場營銷存在的突出問題
1.旅游產(chǎn)品體系不健全。
(1)優(yōu)質旅游產(chǎn)品不足，結構不合理。海南一統(tǒng)江湖的環(huán)島觀光游老化陳舊，特色越來越不鮮明，主要客源市場如東南亞地區(qū)和我國港澳臺地區(qū)出現(xiàn)了萎縮的趨勢。休閑度假游近年來所占比重逐年上升，但由于深度開發(fā)不夠，軟硬件設施不健全，仍然屬于淺層次的“資源和產(chǎn)品共生型”產(chǎn)品，發(fā)展空間受到很大的限制。商務(會展)游和高爾夫游在博鰲亞洲論壇、世界小姐大賽等國內(nèi)外大型賽事活動和區(qū)域經(jīng)濟日趨活躍的帶動下，開始得到市場的追捧，但市場競爭力還不強，其它種類的旅游產(chǎn)品市場份額更小。島內(nèi)已經(jīng)老化的經(jīng)過東線、中線公路的環(huán)島三日游觀光產(chǎn)品的主導地位卻十年不變，并且有退化到連中線也不去的傾向。
(2)產(chǎn)品檔次較低，缺乏文化內(nèi)涵。海南歷史悠久，文化資源豐富，但潛在的文化價值并沒有轉化到旅游產(chǎn)品中來。游客來到海南除了享受陽光、海浪、沙灘外，沒有更豐富的旅游項目可以參與，即使有也不盡如人意。如黎苗村寨里的歌舞表演與泰國芭提雅東芭文化村里的歌舞表演相比，就差之甚遠。
2.旅游營銷資源整合不夠。
(1)區(qū)域間整合營銷不夠。海南地處亞洲中心，北聯(lián)“泛珠三角”和港澳臺，南比鄰東南亞，有著良好的區(qū)域合作平臺，加之當前旅游產(chǎn)品難以滿足海外游客需求的形勢，區(qū)域旅游合作，實行捆綁式營銷應是最佳的戰(zhàn)略選擇，但目前海南參與區(qū)域旅游合作較少，旅游業(yè)國際市場營銷仍是“單打獨斗”，自身優(yōu)勢沒能充分發(fā)揮。
(2)旅游服務業(yè)整合營銷不夠。海南很多景區(qū)、酒店重開發(fā)、輕營銷，有的甚至孤軍作戰(zhàn)，缺乏大市場、大營銷的意識。在傳統(tǒng)思維中，他們往往把寶押在地接社、導游身上，以高額回扣吸引他們攬客，忽視了主動面向客源地、組團社和終端游客的有效營銷，沒有整合旅游行業(yè)的營銷力量。在旅游營銷上顯得勢單力薄，特別是在國際旅游市場營銷上，容易造成營銷與服務的脫節(jié)，如酒店業(yè)、航空業(yè)的營銷能力都沒有發(fā)揮出來。旅游服務行業(yè)和旅游業(yè)一樣，要形成大市場、大營銷的意識。
3.現(xiàn)代營銷策略組合尚未形成。
(1)國際市場營銷以政府為主導。海南旅游海外促銷是以政府主導，沒有充分發(fā)揮旅游企業(yè)和旅游組織的力量。旅游作為產(chǎn)品，銷售需要企業(yè)去營銷，政府可以牽線搭橋，但營銷主體應該是旅游企業(yè)。另外，海南省旅游協(xié)會的作用沒有很好地發(fā)揮出來，這與旅游管理部門管理過寬、過死不無關系。根據(jù)國際經(jīng)驗，要加快海南旅游業(yè)的國際化進程，就必須充分發(fā)揮行業(yè)組織的作用。
(2)網(wǎng)絡市場營銷平臺尚未建立。海南從事旅游信息和電子商務的企業(yè)約8家，涉及旅游信息服務的網(wǎng)絡企業(yè)約5家，海南本地的旅游網(wǎng)站或綜合網(wǎng)站的旅游頻道共有20家。但在這些從事旅游信息企業(yè)中，沒有一家有專門的國際市場營銷頻道，沒有一家多國語言版的營銷網(wǎng)站，制約了海南旅游業(yè)開拓國際市場的步伐。
三、旅游業(yè)國際市場營銷的戰(zhàn)略措施
1.創(chuàng)新旅游產(chǎn)品策略。
(1)創(chuàng)新旅游產(chǎn)品滿足國際市場需求。做大做強“休閑度假游”這個核心產(chǎn)品。瞄準國際一流休閑度假目的地的標準，從產(chǎn)品研發(fā)、項目規(guī)劃、宣傳促銷、服務配套設施等諸多方面給予重點扶持，積極推進現(xiàn)有項目建設和新產(chǎn)品的開發(fā)，培育新的市場增長點。順應旅游業(yè)轉型升級的大趨勢，實現(xiàn)低端旅游產(chǎn)品向高端旅游產(chǎn)品的升級和轉型。針對日本、韓國、港澳臺、東南亞、歐美等境外市場，大力開發(fā)高爾夫旅游;以俄羅斯、東歐和亞洲其它氣候帶的國家為重點，大力開發(fā)熱帶濱海度假游，并將目的地向三亞以外地區(qū)拓展;瞄準國際大行業(yè)、大企業(yè)和國際區(qū)域組織，大力開發(fā)商務(會展)旅游，等等。
(2)挖掘旅游產(chǎn)品的文化內(nèi)涵。對現(xiàn)有景區(qū)產(chǎn)品的文化內(nèi)涵進行深度挖掘。如：給天涯海角景區(qū)賦予“浪漫、婚慶、誓言、見證”等文化元素;給南山佛教苑賦予“不老松、重陽節(jié)、長壽、孝老敬老、祈福祈壽”等文化元素。注重海南與客源市場的史緣、血緣、文緣、地緣、俗緣的挖掘，在旅游產(chǎn)品開發(fā)和宣傳促銷中進行多層次、多角度的展示和表達。同時也要注意文化的原真性、本土性和高雅性，對于那些粗俗的、歪曲的文化和娛樂演出要堅決取締。注意與主要客源國文化的交融，讓境外游客在海南能夠找到更多的文化共鳴，感覺到親切和被尊重。
(3)引進一批國際化的旅游產(chǎn)品。開發(fā)具有國際化的旅游產(chǎn)品，一方面可以通過自身開發(fā)，另一方面通過引進國際上已有的旅游產(chǎn)品。結合海南的實際情況，可以針對兒童旅游市場引進“迪斯尼”樂園，針對球迷市場可以引進“NBA中國明星周”“歐洲杯中國周”“世界沙排巡回賽”等國際性體育賽事。
2.旅游合作營銷策略。
(1)區(qū)域聯(lián)合營銷。打破行政區(qū)劃的限制，充分利用“9+2”泛珠三角合作論壇和“東盟”自由貿(mào)易區(qū)等區(qū)域合作的平臺，與境內(nèi)外異質旅游精品進行跨地域組合，相互開放市場、消除障礙、取長補短、優(yōu)勢互補，形成公平競爭的聯(lián)合體參與全球競爭，實現(xiàn)共贏。比如與“購物天堂”香港、“東方拉斯維加斯”澳門組合成港澳瓊游;北京—西安(南京)—海南文化休閑游;“廣深珠瓊”商務游等，讓境外游客在一次旅游中獲得集文化、經(jīng)濟、休閑娛樂等多重體驗和滿足。
(2)產(chǎn)品鏈聯(lián)合營銷———航空營銷。航空作為國際旅游中最重要的交通工具，它在旅游業(yè)的促銷中起著至關重要的作用。建議海南省政府與經(jīng)停海南的國際航空公司合作，給予其優(yōu)惠政策，聯(lián)合促銷海南旅游業(yè)。如果這樣的國際航班一旦成型，必將吸引大批來自亞洲、歐洲的游客到海南觀光旅游，更快帶動海南旅游業(yè)的進一步發(fā)展。
(3)品牌聯(lián)合促銷。把具有共性的旅游地作為一個聯(lián)盟推出旅游市場的做法已經(jīng)有很多案例，如“五岳聯(lián)盟”“六大名樓”，等等。楊銘鐸等提出中國“四級”旅游構想，即指南級—海南三亞、北極—黑龍江漠河、西極—新疆喀什、東極—黑龍江扶遠②。將四級進行聯(lián)合，共同推出“四極”的旅游品牌，這種合作營銷的模式并不是區(qū)域的合作，而是更大意義上的一種品牌的聯(lián)合，是一種營銷上的聯(lián)盟。海南要與其它幾極一起，互動互助、互惠互利、強化形象、共鑄國際旅游品牌。
(4)開展廣泛的國際旅游合作?？梢猿浞纸梃b日本國際旅游合作的經(jīng)驗，加強與主要客源市場的旅游合作。通過簽署《海南圣彼得堡旅游領域合作計劃》《海南柏林旅游合作備忘錄》，舉辦海南紐約觀光交流活動等合作形式，加強對主要客源市場的宣傳促銷，不斷拓展國際旅游市場。
3.旅游電子商務與網(wǎng)絡營銷策略。
(1)建立國際旅游電子商務服務平臺。制定相關優(yōu)惠政策，整合現(xiàn)有的旅游電子商務資源，組建2～3家大型旅游電子商務服務企業(yè)，集中優(yōu)勢資源構建具有國際影響力的旅游電子商務服務平臺，采用多國語言版，使不同國家的居民隨時可以瀏覽海南島旅游信息，使其在海南省旅游產(chǎn)業(yè)上真正發(fā)揮帶動作用，進而加快旅游產(chǎn)業(yè)的升級。島內(nèi)其它旅游企業(yè)可加入這個電子商務平臺進行產(chǎn)品的信息發(fā)布、網(wǎng)上促銷、網(wǎng)上交易，開展BtoB和BtoC電子商務。
(2)利用已有的旅游電子商務平臺。2001年初我國旅游業(yè)信息化工程開始啟動的“金旅工程”，建設目標包括電子政務和電子商務。海南旅游企業(yè)也可以利用“金旅工程”為其信息化提供的專業(yè)技術支持和成套的解決方案，建設與公共商務網(wǎng)相連接的海南旅游企業(yè)網(wǎng)站。
(3)通過手機短信進行國際市場營銷。海南大型旅游企業(yè)可先嘗試與主要客源國手機運營商合作，建立海南國際旅游短信營銷平臺，定期向手機用戶發(fā)送海南旅游信息，逐步向全球市場推廣，以吸引更多的國際游客來海南旅游。
(4)采用數(shù)據(jù)庫營銷吸引更多游客。海南旅游企業(yè)可以共同組建國際游客數(shù)據(jù)庫，在旅游的過程中，盡可能收集游客的眾多信息，如年齡、職業(yè)、收入、學歷、愛好、email等等，根據(jù)信息建立國際游客信息檔案;在此基礎上深入分析數(shù)據(jù)庫，尋找出不同價值觀、不同度假需求為特征的游客群;最后根據(jù)數(shù)據(jù)分析進行營銷推廣，吸引更多的國際回頭客和潛在游客。
4.注意力營銷。
(1)通過申報世界非物質文化遺產(chǎn)吸引國外游客。精選海南一批國家級非物質文化遺產(chǎn)申報世界非物質文化遺產(chǎn)，再通過媒體大力宣傳，如果申報成功，將吸引更多慕名而來的國外游客。即便申報不成功，通過輿論造勢，從而引起游客注意，間接地為海南國際旅游起到宣傳促銷作用。
(2)通過建立三亞天體浴場吸引國外游客。充分尊重國際游客的生活習慣及權利，政府針對國外游客有規(guī)劃地開辟專門的“天體浴場”，完善管理，通過國內(nèi)外知名媒體進行正面宣傳報道，最大程度地吸引游客眼球，在吸引更多國外游客的同時充分尊重游客的生活習慣。
(3)通過發(fā)展旅游購物吸引國際游客。2008年3月，國務院批準在?？?、三亞、瓊海、萬寧四市各開辦一家市內(nèi)免稅店。海南要充分借鑒沖繩島、濟州島和香港地區(qū)的旅游購物經(jīng)驗，更好地開發(fā)購物旅游資源，把購物與吃、住、行、游、娛、樂等要素有機結合起來，以此作為吸引國際游客的一項重要方式，全面整合旅游資源，塑造國際旅游島形象。
(4)利用重大事件宣傳。利用重大事件宣傳海南是一種高效促銷，對促進海南旅游國際化進程發(fā)揮著獨特的作用。建議海南在重大事件的宣傳報道上統(tǒng)籌規(guī)劃，以最大限度吸引國際游客為目標，爭取最佳的宣傳效果，讓全世界聚焦海南。
5.廣告宣傳策略
(1)通過大眾傳播媒介對海南旅游進行國際宣傳。政府和旅游企業(yè)應首選公益廣告作為旅游宣傳的良好載體，同時注重旅游廣告的連續(xù)性和時效性。還可以在一些有良好旅游受眾的媒體發(fā)布廣告信息，如國內(nèi)外著名的旅游指南、旅游宣傳書籍、畫報、海報等媒體，也可以通過創(chuàng)辦或主辦一些高品位的旅游文化活動、音樂節(jié)等的開幕式開展廣告宣傳，在目標市場開展廣告攻勢。
(2)把2010年上海世博會作為海南旅游國際市場營銷的宣傳平臺。海南可以借助2010年上海世博會這一宣傳平臺，充分發(fā)揮自身的生態(tài)環(huán)境優(yōu)勢，結合現(xiàn)代城市特征，打造國際旅游島形象，通過展示多語言版的海南國際旅游宣傳專區(qū)，制作并現(xiàn)場發(fā)放國際旅游島手冊和海南特色文化手冊等平面廣告，向世界展示海南國際旅游島形象，宣傳促銷海南旅游。
(3)加大宣傳海南的出入境政策。建設海南國際旅游島，對海南旅游進行國際市場營銷，首先要讓國際航空公司和國際游客了解海南的航權政策和出入境政策，可在主要客源市場國的知名電視臺、電臺、報紙等媒體廣告宣傳海南的出入境政策、航權政策等。
(4)將“旅游促銷大篷車”開赴國際市場。將“旅游促銷大篷車”宣傳促銷活動開赴國際市場，首先考慮一級市場。由政府旅游主管部門牽頭組織，帶領本地旅游企業(yè)赴客源國舉辦業(yè)內(nèi)旅游推介會，邀請客源地旅游部門、旅行社代表和媒體參加，以形象展示和產(chǎn)品交流為主，但表現(xiàn)形式可多樣化，讓參會者有機會在直觀了解的基礎上進一步溝通交流。也可根據(jù)客源國實際情況，在人群聚集的公眾場所以海南特色文化節(jié)目表演、派發(fā)海南國際旅游宣傳品的形式進行宣傳，同時邀請媒體參加，以便讓海南的文化和產(chǎn)品最大限度地得到報道。
(5)借《印象·海南島》平臺拍攝國際旅游宣傳片。海南可以充分利用《印象·海南島》這一宣傳平臺，爭取與劇組積極合作，拍攝《印象·海南島》———國際旅游島”，并制作成多國語言版，通過知名媒體進行宣傳放映、如BBC、CNN等，宣傳打造“國際旅游島”這一品牌。
參考文獻：
[1]海南省統(tǒng)計局.海南省2007年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報[R].
[2]楊銘鐸，焦翠翠.對中國“四級”旅游的SWOT分析與營銷對策思考[J].旅游管理，2008，1.
關于國際市場營銷分析論文范文二：TCL彩電國際市場營銷探究論文
論文關鍵詞：TCL彩電國際市場營銷戰(zhàn)略存在的問題解決對策
論文摘要：首先介紹TCL集團及旗下彩電業(yè)務的最新情況;接著簡單闡述TCL彩電進入國際市場的營銷戰(zhàn)略;然后通過具體分析其針對印度家電產(chǎn)品消費特性進行品牌攻略、產(chǎn)品攻略、渠道攻略、促銷攻略、價格攻略，從而來反應TCL彩電如何進入發(fā)展中國家市場;同時，也通過分析TCL兼并歐洲某知名品牌彩電業(yè)務來分析其進入發(fā)達國家市場的營銷戰(zhàn)略，并且也進一步闡述與并購有關的問題及原因，最后針對這些問題提出解決對策。
1TCL集團及旗下彩電業(yè)務
1.1TCL集團
TCL即TheCreativeLife三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。
TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(SZ.000100)、TCL多媒體科技(HK.1070)、TCL通訊科技(HK.2618)。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和泰科立部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)與投資業(yè)務群，物流與服務業(yè)務群。
經(jīng)過近三十年的發(fā)展，TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領頭羊。
在發(fā)展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。
2008年TCL全球營業(yè)收入384.14億元人民幣，4萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區(qū)。在全球40多個國家和地區(qū)設有銷售機構，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2008年TCL在全球各地銷售超過1436萬臺彩電，1370萬部手機。
TCL集團旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設有研發(fā)總部和十幾個研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地。
2008年TCL品牌價值達408.69億元人民幣(59.5億美元)，蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
未來十年TCL將繼續(xù)構建融設計力、品質力、營銷力及消費者洞察系統(tǒng)為一體的“三力一系統(tǒng)”，將TCL打造成中國最具創(chuàng)造力的品牌。
1.2TCL彩電最新情況
2009年3月26日消息，TCL多媒體(HK1070)于25日下午公布了2008年的經(jīng)營業(yè)績，其實現(xiàn)銷售收入229.31億元，銷售彩電1,436.6萬臺，其中液晶電視銷售大增，至418.4萬臺。
2008年TCL多媒體銷售彩電1,436.6萬臺，占全球市場份額5.9%，位列全球第五大電視生產(chǎn)商。其中，液晶電視銷量增長迅速，同比大幅增長233.1%至418.4萬臺,市場份額從2007年全球第13位提高到2008年第8位，為提升主營業(yè)務核心競爭力奠定了堅實的基礎。
TCL多媒體表示，公司業(yè)績平穩(wěn)增長的主要原因在于公司主營業(yè)務核心競爭力的提升以及風險控制、運營效率的改善。報告期內(nèi)，TCL多媒體在中國市場共售出電視機684.8萬臺，市場份額達到17.1%，連續(xù)五年保持國內(nèi)市場領先地位。其中，受益于“家電下鄉(xiāng)”及刺激內(nèi)需經(jīng)濟政策，國內(nèi)其液晶電視銷量較去年同期增長84.6%。
北美市場方面，盡管受到消費意愿萎縮和信貸危機的影響，但消費結構的改變以及TCL大屏幕型號產(chǎn)品價格下調(diào)刺激了LCD電視需求的快速增長。
此外，新興市場受到此次金融危機的波及，產(chǎn)品銷量有所放緩。TCL多媒體表示，未來公司在新興市場將關注客戶結構、目標和市場定位等基本策略，利用國內(nèi)生產(chǎn)基地的垂直整合調(diào)整成本結構，并發(fā)揮產(chǎn)品結構優(yōu)勢，致力于提高公司在該市場的市場份額。
2TCL彩電國際市場營銷戰(zhàn)略
2002年李東生提出了TCL的國際營銷戰(zhàn)略：依托全國大市場，將在國內(nèi)具有領先優(yōu)勢的彩電項目，作為拓展國際市場的突破口;在發(fā)展中國家投資建廠，推廣自有品牌TCL產(chǎn)品;在發(fā)達國家做OEM、ODM業(yè)務或兼并重組當?shù)刂放?，開展國際營銷。
在這一發(fā)展戰(zhàn)略指導下，TCL彩電先在印度投資建廠，然后，借助國外品牌進入歐洲市場、美國市場。2000年,TCL憑借其核心技術和技術創(chuàng)新能力一舉進入印度市場。隨后，TCL在印尼、菲律賓也成立了分公司;陸續(xù)在新加坡、印尼、菲律賓、文萊以及緬甸等地建立了生產(chǎn)基地;在俄羅斯、美國、南非、南美等國家和地區(qū)建立了銷售機構或設立商務代表處;產(chǎn)品銷往30多個國家和地區(qū)，取得了良好的銷售業(yè)績。
3TCL彩電進軍海外市場
1999年開始，TCL公司開始了國際化經(jīng)營的探索，將其觸角勇敢地伸向了印度這一新興市場。時至今日，TCL已獲得了可喜的成就。
印度擁有為數(shù)眾多的世界級富翁，孟買也擁有超過五百萬人的亞洲最大貧民窟，出口大量的初級資源鐵礦石的同時也出口數(shù)百億美元的軟件，還有伴隨著連續(xù)多年8%左右的經(jīng)濟增長率，工薪階層實在地享受著經(jīng)濟發(fā)展帶來工資不斷提升，兩億多的中產(chǎn)階層既是社會的穩(wěn)定支柱也是社會的主流消費群體，還有九億多農(nóng)民在印度政府發(fā)動的三次農(nóng)業(yè)革命中獲得了巨大的收益。這是一個多么誘人的潛力市場。歸屬不同宗教、不同等級、不同區(qū)域、不同經(jīng)濟地位的印度消費者在消費行為上體現(xiàn)出了鮮明的消費風格，其區(qū)域消費差異特性遠甚于中國市場。
3.1TCL彩電進入印度市場的營銷攻略——以此反應其進入發(fā)展中國家市場的戰(zhàn)略
3.1.1品牌攻略——貼近消費者
印度家電消費者很關注產(chǎn)品的價格和質量，但是一旦認可了某個家電品牌，就會毫不猶豫地去購買該品牌，并且他們有很強的從眾心理和口碑效應。
TCL彩電利用當?shù)孛襟w加大對TCL品牌的宣傳，詳細介紹TCL的品牌形象。將它定位為一個質優(yōu)價廉的國際化品牌，注意宣傳它與LG、Sumsang的質量相差無幾，但價格大大低于兩者。
在代理商和經(jīng)銷商的店面投放大量的InshopBranging等廣告宣傳資料。根據(jù)店面的大小重新設計TCL展柜，加大了TCL產(chǎn)品陳列和店內(nèi)品牌建設。并且說服店主加強對TCL品牌的宣傳。繼續(xù)贊助印巴板球賽等印度人喜聞樂見的體育賽事，提高了品牌的知名度。
3.1.2產(chǎn)品攻略
綁定消費者品牌營銷做足以后，產(chǎn)品的推廣自然就水到渠成。TCL為確保品牌與產(chǎn)品相得益彰，在產(chǎn)品策略上充分考慮到了以下幾點：
增加產(chǎn)品的規(guī)格，延伸產(chǎn)品的深度。TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩電后，增加了新規(guī)格的音箱電視。新產(chǎn)品的開發(fā)是基于充分的市場調(diào)研基礎上作出的，同時講究質優(yōu)價廉。
增加產(chǎn)品的核心功能和服務。在彩電方面提高產(chǎn)品的音效，改善音質，減少應用性不強的附加功能，降低產(chǎn)品的成本和價格。提高產(chǎn)品的可靠性和安全性：解決印度農(nóng)村電力不穩(wěn)的問題，配合推出各種電器穩(wěn)壓器和調(diào)節(jié)器，結合印度當?shù)貧夂驕囟葪l件選用不同材料開發(fā)適合該地區(qū)的家電。
完善售后服務。對于顧客和經(jīng)銷商的投訴，TCL及時給予回復與解決。他們在交通便利，集貿(mào)的地方設立專門的維修站和代理維修點，提供購前咨詢，售時幫助選購，售后跟蹤維修。
LG在印度市場是相當?shù)膹姶?，但并不意味著它是毫無破綻的，通過在Prakasam和Khammam市場終端經(jīng)歷的分析，TCL在印度某些三線市場上的作為已經(jīng)對LG形成了強而有力的挑戰(zhàn)。
搶占LG的廣告地盤。由于很多經(jīng)銷商的門店附近都是LG的門頭和Glowsign，所以TCL動之以情，曉之以理勸服經(jīng)銷商用持久性的TCL門頭和Glowsign替換LG的門頭，并給予他們適當?shù)莫剟?。TCL方面還主動提供WallPainting(刷墻廣告)、TCL的燈箱。在當?shù)仉娨暸_、電影院做TCL片頭廣告，并要求店主將TCL的POP貼畫張貼到顯著的位置。
搶占陳列空間。通常產(chǎn)品在貨架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目標性商品和有意培養(yǎng)的核心品牌，上段又叫黃金地段，一般陳列銷售好的和利潤空間的商品。但在一些經(jīng)銷商店內(nèi)TCL的彩電擺放不是很顯眼，故TCL要求店主一定要將產(chǎn)品擺在高段和上段的展柜，并且陳列在展柜上的產(chǎn)品觸手可及，標簽完整，貨架的POP硬卡一目了然。為突出TCL公司的形象主體、高科技、有實力的特點，TCL展柜的色彩搭配力求明快、搶眼，對有條件的店還設立專門的展柜，展柜上的產(chǎn)品按照產(chǎn)品的新舊，利潤率的高低等做了有規(guī)律的排列。
搶奪經(jīng)銷商。在農(nóng)村的三線市場上，有些經(jīng)銷商陽奉陰違，并沒有主推TCL的產(chǎn)品，導致當?shù)厥袌鯰CL的銷量毫無起色，而那些主推TCL的店面銷量卻穩(wěn)步上升。于是TCL對經(jīng)銷商進行威逼利誘，給他們綁定消費量，確保他們主推TCL品牌。
3.1.4促銷攻略——本土化
TCL因地制宜采用了本土化的促銷策略。
在印度的三線市場大部分消費者是農(nóng)民，由于農(nóng)民消費群體文化普遍不高，思維比較簡單，對太復雜的事物接受度較低，所以TCL的促銷活動追求簡單明了，通俗易懂。用于促銷的所有條幅、吊旗、海報、宣傳單頁、機身貼、立牌等都力求簡單。
對于農(nóng)村而言，最有效的是電視廣告，TCL加大了在當?shù)仉娨暸_的廣告覆蓋率，全天候的滾動播出。抓住印度人喜歡看電影的特點，在當?shù)仉娪霸捍虺龊芏郥CL的電影片頭廣告，努力提升了TCL的品牌知名度。
在農(nóng)民收割完莊稼，出售農(nóng)產(chǎn)品以后，TCL不失時機的在月底和恰當?shù)臅r間做促銷活動。往各村發(fā)傳單，在小鎮(zhèn)上打橫幅標語，進行一個為期5-10天的強勢促銷。在此期間，TCL公司還提供促銷禮品以資鼓勵。TCL利用部分經(jīng)銷商廣泛的交際網(wǎng)絡，到街頭播放廣告短片，放電影等來吸引顧客。
TCL在進行促銷時配合產(chǎn)品的演示。讓顧客真切感受TCL彩電的震撼音效、良好音質以及清晰的畫面;讓顧客站在啟動的空調(diào)前感受自然風，健康風等。演示產(chǎn)品的功能對于在品質上有所要求的三線消費者至關重要。這一切都要求經(jīng)銷商和Salesboys的配合無間。
3.1.5價格攻略——高度靈活化
TCL現(xiàn)階段主要立足于印度的三線市場，肩負著挑戰(zhàn)LG的重擔，它除了制定相應的產(chǎn)品攻略、渠道攻略、促銷攻略外，價格攻略也十分重要。
靈活地定價。TCL首先通過對LG彩電的價格和質量，自身的價格和質量有一個全方位的了解后，然后派人員去了解顧客對價格的態(tài)度和對產(chǎn)品的看法，獲得LG的價目表。最后通過與LG的比較來制定相應的價格。TCL在彩電產(chǎn)品的定價上始終低于對手LG的定價。
靈活地調(diào)整價格。隨著TCL在印度三線市場的不斷滲透和對LG地盤的吞噬，產(chǎn)品的價位隨之有所調(diào)整，所以TCL時時刻刻關注LG的舉動，采取有力的攻勢：一是以變應變，降低價格。針對LG的降價迅速作出反映，將自己的價格始終保持在LG之下。二是以攻為守，提高認知的質量。面對降價的挑戰(zhàn)，公司可以在維持原價的基礎上，提高產(chǎn)品的價值。三是推出低價進攻性產(chǎn)品。當LG降價時，迅速推出低價產(chǎn)品或推出另一低價的品牌與其抗衡。
靈活的付款方式。在農(nóng)村三線市場，顧客購買家電多以賒欠為主，TCL彩電相應的采用以下付款方式：結算優(yōu)惠——根本在于先貨后款。使用代理銷售，定期結算、分期付款、貨物與貨款的“上達下結”。軟價格優(yōu)惠——折扣和返利、變相的獎勵與附贈。對于三線市場的消費者則采取賒賬銷售為主：分銷商給次級銷商放賬，先提貨后付款，次級經(jīng)銷商再給顧客賒賬銷售，顧客只需付產(chǎn)品的首期即可，余下的貨款要求在一定時期內(nèi)付清。
TCL作為一個新鮮的品牌進入到印度的市場，只要它堅持執(zhí)行目前農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，優(yōu)質低價的產(chǎn)品方針，輔以產(chǎn)品、渠道、促銷、價格攻略的有機整合，假以時日，TCL必將迅速崛起成為印度市場的強勢品牌。
3.2TCL利用兼并當?shù)仄放七M行國際營銷——以此說明其進入發(fā)達國家市場的戰(zhàn)略
3.2.1TCL與法國湯姆遜公司合資經(jīng)營，進入發(fā)達國家市場
湯姆遜公司是法國最大的電子制造商。2004年1月29日，TCL董事長李東生與法國湯姆遜公司首席執(zhí)行官達哈利簽訂了共同出資成立TCL-湯姆遜電子有限公司的協(xié)議。根據(jù)合同協(xié)議，由TCL國際占67%的股份，湯姆遜公司占33%的股份。湯姆遜公司的全球彩電業(yè)務，包括所有的彩電、DVD播放機的銷售業(yè)務及研發(fā)中心，與TCL彩電業(yè)務合并成TCL-Thomson(TTE)電子有限公司。合資以后，TTE可以利用湯姆遜的品牌效應進入歐美市場，繞過歐洲的貿(mào)易壁壘，從而降低了TCL進入歐洲市場的風險。而且，由于湯姆遜品牌在歐洲、美國等主流市場的知名度較高，對TCL樹立國際品牌形象將大有幫助。兩家公司業(yè)務重組后，除了TCL品牌外，還擁有湯姆遜品牌和面向北美市場的RCA品牌。
對于TCL來說，選擇湯姆遜公司作為合資對象，一是因為湯姆遜品牌在歐美市場知名度較高，在背投式電視機市場，湯姆遜公司處于領先地位;二是因為湯姆遜是全球第二大專利公司，擁有3.4萬項專利，研發(fā)能力強大;三是因為湯姆遜公司有經(jīng)驗豐富的營銷管理團隊經(jīng)營全球的電視機業(yè)務，他們的營銷管理能力足以彌補TCL國際營銷經(jīng)驗的不足。
此外，與湯姆遜公司的合資對于TCL國際營銷的意義重大。這是第一次以中國企業(yè)為主(占股份67%)成立的合資公司。TTE彩電的年銷量將超過1800萬臺，約占全球彩電市場份額的10%，首次位居世界第一。而且，有望實現(xiàn)全球供應鏈資源整合。TCL在越南、菲律賓、印尼、獨聯(lián)體國家都有協(xié)作廠，而湯姆遜在墨西哥、波蘭、泰國、法國也有工廠，如果實現(xiàn)了供應鏈資源整合，TTE將可以跨越美國、歐洲對中國彩電的反傾銷障礙。
3.2.2并購后的難題
2004年TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務時,湯姆遜彩電業(yè)務最大虧損源是北美市場,旗下RCA品牌彩電2004年在北美市場虧損達1.4億美元,而同期湯姆遜歐洲業(yè)務僅虧損幾百萬美元,這使TCL集團將精兵強將和絕大部分資源都用以北美扭虧。2004年收購完成之后,TCL迅速向北美地區(qū)派駐工作組開展大規(guī)模重組。當時北美的三個工廠被縮減至墨西哥一個工廠,工人人數(shù)也由4000多人精簡到2500人,同時還對采購進行了全方位的整合。TCL接管后的2005年,虧損便減少至4500萬美元。2006年上半年,收購后的RCA品牌在北美彩電市場占有率更是上升至10%以上,同比大幅減虧1500萬美元,估計第四季度北美市場將可以全面扭虧為盈。
按下葫蘆浮起瓢,TCL攻下北美,卻沒想到丟了歐洲!
從2005年下半年開始,歐洲彩電市場環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)CRT電視的速度驚人,到2006年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額79%。但面對劇變,TCL在歐洲市場卻無法迅速調(diào)整產(chǎn)品結構,最終付出了沉重代價,上半年便虧損7.63億元人民幣。
2006年，根據(jù)TCL集團股份有限公司半年度業(yè)績報告，該公司出現(xiàn)超過7億元人民幣的虧損。其中集團控股子公司TCL歐洲業(yè)務出現(xiàn)15億元人民幣巨虧。
在巨虧的壓力下，TCL董事會決定于2006年三季度開始對歐洲業(yè)務進行收縮和重組。然而讓李東生始料未及的是，TCL在重組過程中發(fā)現(xiàn)，在歐洲裁員遠非事先預料的那么容易。養(yǎng)尊處優(yōu)長達半個世紀的社會保障制度不僅使絕大多數(shù)歐洲企業(yè)氣喘吁吁，整個歐洲實際上也已經(jīng)不堪重負。盡管TCL的重組行動得到了當?shù)毓驼睦斫?、支持，但一些法?guī)甚至是潛規(guī)則總是讓人無法繞開。按照當?shù)貞T例，公司裁員需要取得工會同意，但是工會作為保護工人的組織，要求保護弱者，老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的—而這恰恰是TCL希望保留的員工。因此唯一的辦法是先支付所有人的裁員成本，全部解散，重起爐灶，把有用的員工再雇回來。據(jù)統(tǒng)計，TCL在歐洲共裁員400多人，平均裁員成本超過每人10萬歐元。
沉痛的教訓讓TCL全面調(diào)整了國際化思路。到2007年末，在彩電業(yè)務上，公司成功完成了對TCL多媒體歐洲業(yè)務的重組，結束了原來虧損的歐洲業(yè)務中心，并依托全新的歐洲業(yè)務平臺，引入了“無邊界集中”的經(jīng)營模式，在組織結構、運營成本、供應鏈整合等方面下功夫，從而直接推動了歐洲業(yè)務走出困境;在北美市場，公司采取與關鍵伙伴結盟、聚焦價格、成本控制等一系列措施;而中國市場則作為公司長期的利潤后盾，一直保持著穩(wěn)定的銷售和毛利水平。
4TCL彩電海外全球化戰(zhàn)略中的問題及解決對策
4.1TCL彩電在進軍發(fā)達國家市場時存在的問題
4.1.1TCL并購目的不明確
海外并購是一種對外直接投資的戰(zhàn)略行為，如果決策人在并購前沒有確定此次并購的目的，而是由于偶然的因素對目標企業(yè)產(chǎn)生興趣，或是出于有機會就想抓住的心理，或是盲目跟風，則容易面臨巨大的風險。
目前，TCL如同我國很多企業(yè)一樣，在“走出去”時，缺乏具體可行的目標，并購目的模糊，最終，出現(xiàn)了事與愿違的情況。
4.1.2TCL缺乏對目標公司的正確評估
目標公司的選擇在整個收購過程中起著決定性作用。海外并購的目標公司一般都是連續(xù)虧損，被并購方急于剝離的資產(chǎn)或業(yè)務。從表面上看，國際市場上的很多“殼公司”的價格十分劃算，實際上這是投資銀行精心“包裝”的結果。所以在收購前對目標企業(yè)進行正確的評估顯得尤為重要。
4.1.3TCL缺乏并購方面的專業(yè)人才
國際收購相當復雜，中國企業(yè)進行海外并購，人才缺口是全方位的。不僅缺乏淺層的外語人才，還缺乏中層的熟悉海外市場運作規(guī)則的操盤手人才，以及真正具有國際化思維，能將企業(yè)的整體運營在全球視野下進行規(guī)范和引導的戰(zhàn)略人才，國際化人才的缺乏直接影響了企業(yè)在海外拓展時準確及時地做出決策。TCL的海外并購缺乏國際化人才，不少派往國外的管理人員甚至連英語都不很熟練，資產(chǎn)評估、技術、法律、企業(yè)文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏對交易有責任感的高級管理人員，缺乏在整個并購過程中制定日程和監(jiān)督進程的工作團隊負責人。
4.2解決問題的相應對策
4.2.1加強對目標企業(yè)進行科學的評估
對并購目標的選擇是一個科學的、嚴密的分析過程，應盡可能在熟悉的行業(yè)里尋求目標，并且選擇具有長期發(fā)展價值以及能夠實現(xiàn)優(yōu)勢互補的企業(yè)。在并購活動初期，并購公司應該對目標公司進行全面調(diào)查研究，搜集有關生產(chǎn)經(jīng)營、人員、財務、資產(chǎn)和技術等各方面的信息，對目標企業(yè)進行綜合評價。評價內(nèi)容主要有：目標企業(yè)客觀環(huán)境的優(yōu)劣、目標企業(yè)經(jīng)營范圍與本企業(yè)是否相似、規(guī)模、是否適中，是否具有一定的發(fā)展?jié)摿σ约翱伤苄?。需要注意的是，并購企業(yè)在評估目標企業(yè)時不能只注重其中的一點，要進行綜合、全面的考慮
4.2.2快速組建一個真正穩(wěn)定的和國際化背景的領導團隊
多年來,盡管TCL集團發(fā)展迅速,可其總部至今還沒有形成真正穩(wěn)定的、具有活力和國際化背景的領導團隊。由于過往以來,整個TCL集團發(fā)展過于神速,在管理方面出現(xiàn)了很多的漏洞。那些當年在彩電和手機領域頗有建樹的領軍人物如胡秋生、萬明堅等的紛紛辭職或“下課”,為數(shù)不多的有著國際化職業(yè)背景的吳士宏女士等也早已“好鳥擇良木”,這些重量級人物與TCL集團的“離異”給其各個產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展造成巨大損失,高層管理人才顯示出青黃不接的現(xiàn)象。TCL集團要想在國際化的進程中走得更好,走得更穩(wěn),就應該在其管理層面上下足工夫,在短期內(nèi)迅速培養(yǎng)出具有國際水平和戰(zhàn)斗力的國際化高層管理團隊。
4.2.3強化企業(yè)文化建設
根據(jù)過往的經(jīng)驗,全球企業(yè)重組整合的失敗率為60%,其中最重要的原因是企業(yè)文化背景的差異和企業(yè)管理團隊風格的差異難以消除。而中國的企業(yè)并沒有在國際市場中,戰(zhàn)勝并購對手從而讓對手心甘情愿接受東方企業(yè)的文化,相反還是并購方的企業(yè)文化更加強勢,因此TCL需要在整合的同時,盡快形成東西并重、兼容并收的文化氛圍,以消除并購所帶來的人文阻力。
4.2.4占據(jù)高端平板電視面板資源,提高產(chǎn)品質量和科技含量,提升產(chǎn)品形象
目前,TCL集團雖然號稱“全球最大的彩電企業(yè)”,但并不是全球最強的彩電企業(yè),尤其在新興的平板電視面板方面沒有太大優(yōu)勢。鑒于此,TCL集團應抓住時機練好外功,與國內(nèi)外優(yōu)秀的上游平板電視面板廠家聯(lián)手。在內(nèi)功方面,希望TCL集團加強對研發(fā)隊伍的建設,由于高科技行業(yè)知識產(chǎn)權的“保鮮期”比較短,所以研發(fā)上要保持持續(xù)的創(chuàng)新能力而不僅僅是專利的獲取,只有這樣,TCL集團才能盡快提高產(chǎn)品質量和科技含量,重新提升品牌形象,擴大市場份額,并且重點還是先鞏固國內(nèi)市場,只要TCL彩電在國內(nèi)稱王,TCL的國際化就不怕虧損。
4.2.5追求真正的國際化-消費國際化,提高核心競爭力所
謂國際化,就是消費者的國際化,而不是產(chǎn)品的國際化。真正消費者的國際化卻需要管理團隊必須懂得所面對的客戶,尤其是最終客戶的現(xiàn)在和未來想要什么,懂得他們的消費心理才是關鍵。TCL占據(jù)中國彩電業(yè)的霸主地位是基于比較競爭優(yōu)勢,主要是“速度,效率與成本領先”層面上的內(nèi)容,而世界頂尖企業(yè)則更加重視核心競爭力層面的內(nèi)容,即如何“把握,理解并引導消費者”。企業(yè)在一個競爭與開放的市場中,持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一來源是客戶價值,倘若對客戶價值缺乏精確的理解和把握,那么形成真正的企業(yè)核心競爭力便是一句空談。
5結論
海外并購作為通向全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略之一，具有很強的挑戰(zhàn)性。對于中國企業(yè)而言，在當前經(jīng)濟全球化的背景下，并購海外競爭對手是中國企業(yè)迅速占領海外市場，提升技術水平，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營快速通道，是融入世界經(jīng)濟的一條捷徑。但海外并購并不適用于所有的企業(yè)，這種并購成果也不是唾手可得的。中國企業(yè)需要做的是更多的從自身發(fā)展角度出發(fā)去思考海外并購，從實際出發(fā)，權衡利弊，絕不可隨波逐流，陷于為并購而并購的誤區(qū)中。
TCL的未來如何呢?這點可以從惠普和康柏的合并中,得出一點經(jīng)驗:惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目標是PC市場的霸主,但是在近四年的合并調(diào)整期間,筆記本和臺式機的市場第一一直是戴爾,同時股票持續(xù)低迷。而經(jīng)過四年的磨合以及調(diào)整,惠普重新細化了不同的消費群以及產(chǎn)品線,終于在2006年第三季度重新奪回市場第一的寶座。因此,只要TCL走出這個陣痛期,就能有機會成為全球彩電業(yè)的霸主,而當TCL從“做大做強”轉變成為“做強做大”時,他會讓世界彩電業(yè)重新劃分疆土。
參考文獻：
[1]桂煜航，汪勝雄.TCL的國際營銷[J].中國物流與采購.2004(2)
[2]劉世雄，祁勇，盧炎雄.TCL印度營銷攻略[J].消費洞察.2009(1)
[3]姜秀珍,張獻華.中國企業(yè)“走出去”并購戰(zhàn)略:風險與對策[J].國際商務研究.2007(4)
[4]王良燕,孫蔚.從中海油、聯(lián)想、TCL等收購案例看中國企業(yè)在跨國并購中的特點、風險和對策[J].探索.2005(5)
[5]盧進勇,張之梅.自主知識產(chǎn)權與企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略[J].國際經(jīng)濟合作.2007(2)
[6]周高鵬.我國企業(yè)海外并購的戰(zhàn)略風險[J].經(jīng)營戰(zhàn)略.2009(1)
關于國際市場營銷分析論文相關文章：