有關(guān)采購與供應(yīng)管理論文
采購與供應(yīng)管理作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重要組成部分,其意義和作用越來越多地被企業(yè)所認(rèn)識。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的采購與供應(yīng)管理論文，供大家參考。
采購與供應(yīng)管理論文范文一：有關(guān)采購與供應(yīng)管理論文
摘 要：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)形態(tài)中，企業(yè)與企業(yè)之間都存在著必然的聯(lián)系，這些企業(yè)在相互補(bǔ)充、相互交往的市場關(guān)系中就形成了一種供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈環(huán)境中企業(yè)的采購管理工作也有相應(yīng)的實(shí)施策略，按照這些策略開展采購工作，可以確保任務(wù)的順利完成，滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;環(huán)境;采購管理
現(xiàn)代企業(yè)的競爭不僅僅涉及到產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)域和服務(wù)工作領(lǐng)域，更是涉及到企業(yè)生產(chǎn)的上游部分――供應(yīng)和采購環(huán)節(jié)，在競爭中，擁有穩(wěn)定的供貨渠道、能采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料就意味著這家企業(yè)在行業(yè)中具有一定的比較優(yōu)勢，能夠脫穎而出，在同行業(yè)中保持著成本競爭優(yōu)勢。市場環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)之間都存在著必然的聯(lián)系，一家企業(yè)的產(chǎn)品也許就是另一家企業(yè)的原材料，企業(yè)的生產(chǎn)和采購不是孤立完成的，而是在相互補(bǔ)充、相互交往的市場關(guān)系中完成的，企業(yè)要保持穩(wěn)定的材料供給渠道、確保采購工作順利完成，就需要重視供應(yīng)鏈建設(shè)，供應(yīng)鏈環(huán)境中，企業(yè)采購任務(wù)的制定和完成也出現(xiàn)了新的要求，供應(yīng)鏈建設(shè)有助于提升企業(yè)采購的管理效率。
1 供應(yīng)鏈建設(shè)
供應(yīng)鏈這個(gè)概念，最早運(yùn)用于軍事領(lǐng)域，指的是軍方的后勤供應(yīng)，后來有學(xué)者把這個(gè)概念引入到商業(yè)領(lǐng)域，在隨后的商業(yè)實(shí)踐中，供應(yīng)鏈的運(yùn)用明顯提升了各個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)系程度，這個(gè)鏈條之中的企業(yè)可以從這種相互聯(lián)系的關(guān)系中獲取一定的收益。
1.1 供應(yīng)鏈加強(qiáng)了各個(gè)企業(yè)之間的有機(jī)聯(lián)系
供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是圍繞著核心企業(yè)所產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，一家核心企業(yè)的供應(yīng)鏈條上，往往有眾多的不同類型的企業(yè)，直接或間接地為核心企業(yè)服務(wù)，同時(shí)每個(gè)企業(yè)之間又是密不可分的。這種鏈條式的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)明顯加強(qiáng)了企業(yè)之間的有機(jī)聯(lián)系，可以有效實(shí)施信息共享，減少生產(chǎn)和銷售的盲目性，節(jié)省社會(huì)資源，避免不必要的浪費(fèi)。各家企業(yè)就可以跨越組織界限，相互聯(lián)結(jié)、依存、滲透和互動(dòng)，在跨組織的整體運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)所有成員共贏的共同目標(biāo)。
1.2 供應(yīng)鏈可以加深各個(gè)企業(yè)之間的合作程度
自有資本主義生產(chǎn)實(shí)踐相關(guān)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，缺乏有效的溝通和合作的市場環(huán)境中，企業(yè)之間競爭的加劇，使得各個(gè)企業(yè)千方百計(jì)擴(kuò)大產(chǎn)量提升占有率，這就增大了社會(huì)生產(chǎn)的無序狀態(tài)，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生。社會(huì)總體生產(chǎn)需要有一定的宏觀規(guī)劃，各個(gè)企業(yè)之間不應(yīng)分開生產(chǎn)，應(yīng)開展一定程度的社會(huì)合作。供應(yīng)鏈就是一切企業(yè)相互合作的最好形式，通過信息分享和總體規(guī)劃的制定，避免了無序競爭，使社會(huì)生產(chǎn)在一定程度上處于可控狀態(tài)，避免出現(xiàn)大幅度的生產(chǎn)過剩。
1.3 供應(yīng)鏈可以提升整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力
單獨(dú)一個(gè)歐洲國家，無法跟美國抗衡，但眾多歐洲國家組織起來變成歐盟，就具備抗衡美國的實(shí)力了。這種做法在商業(yè)領(lǐng)域同樣適用，單一的企業(yè)往往承受不起過于激烈的競爭，但這些起來組合起來結(jié)成供應(yīng)鏈，就增強(qiáng)了總體實(shí)力，產(chǎn)生了集體合力。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)選擇是遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，集聚最具市場競爭力的經(jīng)濟(jì)資源，通過相輔相成，和諧共融的企業(yè)資源和能力的整合，發(fā)揮整理功能，將單一企業(yè)的核心競爭力融合為整體競爭力，極大的提升了市場競爭優(yōu)勢。
2 供應(yīng)鏈環(huán)境中采購管理的實(shí)施原則
供應(yīng)鏈?zhǔn)前牙嫦嚓P(guān)、產(chǎn)品互補(bǔ)性強(qiáng)很強(qiáng)、聯(lián)系效應(yīng)密切的企業(yè)組合在一起，通過集體的力量形成競爭合力，增強(qiáng)抗拒市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)由于產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度很高，這就給相關(guān)企業(yè)的采購工作帶來了便利，故此，供應(yīng)鏈環(huán)境中相關(guān)企業(yè)應(yīng)按照以下原則來實(shí)施采購管理：
2.1 就近原則
采購管理是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況。企業(yè)以就近原則采購原材料，可以有效降低物流成本，原材料也可以及時(shí)送達(dá)目的地，減少等待時(shí)間，無形之中增加了生產(chǎn)時(shí)間。
2.2 合作原則
處于供應(yīng)鏈的企業(yè)，不再是單獨(dú)的生產(chǎn)個(gè)體來開展采購工作，這一工作可以納入整體管理范疇。供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的改善，不僅要涉及企業(yè)內(nèi)部操作流程的改善，還要關(guān)注企業(yè)外部資源的管理，關(guān)注供應(yīng)鏈整體運(yùn)行效率的提高和成本的降低。供應(yīng)鏈環(huán)境中的企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息的共享與溝通，力求雙方利益的最大化，把相關(guān)企業(yè)的采購數(shù)量、種類、規(guī)格進(jìn)行匯總，實(shí)施集中采購和統(tǒng)一采購，通過批量化的訂貨方式實(shí)現(xiàn)原材料價(jià)格的最低化，這就可以在整體上降低采購成本，進(jìn)而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
2.3 分類管理原則
處于供應(yīng)鏈環(huán)境中的企業(yè)，采購的工作的任務(wù)重壓力大，是一個(gè)不爭的事實(shí)。對每一種企業(yè)而言，所需要的原材料的數(shù)量和種類都數(shù)以萬計(jì)，這些材料如不實(shí)施有效管理，很容易出現(xiàn)差錯(cuò)，耽誤了正常的生產(chǎn)活動(dòng)。供應(yīng)鏈環(huán)境中的企業(yè)的相關(guān)企業(yè)可以按照分類管理的管理，把不同企業(yè)所需的種類相同的原材料歸納起來，還可以按照原材料的重要程度、訂購的難易程度、采購距離的遠(yuǎn)近、價(jià)格的高低、供應(yīng)商的誠信情況等因素進(jìn)行分類，每種類別的原材料實(shí)施專人負(fù)責(zé)，加強(qiáng)采購工作的宏觀管理，減少盲目性，避免重復(fù)采購和無效采購，保證正常生產(chǎn)的需要。
3供應(yīng)鏈環(huán)境中采購工作的具體實(shí)施策略
3.1 挑選優(yōu)秀的供應(yīng)商
供應(yīng)商誠信度的高低，直接關(guān)系著采購任務(wù)的完成情況。供應(yīng)鏈環(huán)境中的企業(yè)，可以互相成為供應(yīng)商，一家的產(chǎn)成品成為另一家企業(yè)的原材料，或者是某幾家企業(yè)專門生產(chǎn)原材料，這是最優(yōu)選擇。如果要選擇環(huán)境之外的供應(yīng)商，這些企業(yè)應(yīng)成立一個(gè)跨部門的考核部門，部門組員以來自采購、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及技術(shù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，小組應(yīng)首先制定合作伙伴的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)鏈管理視角下合作伙伴關(guān)系的綜合評價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)這種體系來挑選、甄別供應(yīng)商，一旦確定合適的目標(biāo)后，應(yīng)與之建立長期的合作關(guān)系，通過法律的力量來約束雙方的行為。
3.2 建立聯(lián)合采購工作小組
批量進(jìn)貨、大宗數(shù)量的采購能有效降低原材料的進(jìn)貨價(jià)格，這種經(jīng)驗(yàn)已被一些企業(yè)集團(tuán)積極采用。供應(yīng)鏈環(huán)境中的一些企業(yè)也應(yīng)加強(qiáng)采購工作的宏觀管理，通過擴(kuò)大總體采購量來獲取更多的折扣，降低生產(chǎn)成本。每個(gè)企業(yè)的采購負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)溝通，這些人可以建立聯(lián)合采購工作小組，協(xié)調(diào)、管理、分類各家企業(yè)的采購工作，認(rèn)定和評估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，或與供應(yīng)商商談簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，有效降低不必要的采購支出，避免采購浪費(fèi)。
3.3 制定周密的總體采購計(jì)劃
供應(yīng)鏈環(huán)境中的每家企業(yè)應(yīng)定期上交預(yù)期采購工作量，便于這些企業(yè)制定周密的總體采購計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購策略得以有效實(shí)施。制定嚴(yán)密的采購計(jì)劃首先要分析各家企業(yè)的生產(chǎn)制造流程，根據(jù)流程以及歷史數(shù)據(jù)推算出采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、最小庫存量等數(shù)據(jù)，然后根據(jù)相關(guān)分類法對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類，制定出相應(yīng)的采購計(jì)劃，確保采購計(jì)劃周密、嚴(yán)格、準(zhǔn)確，滿足每家企業(yè)的實(shí)際需要。
總之，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)形態(tài)中，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N有效的企業(yè)組織形式，一些企業(yè)處于某種戰(zhàn)略需要的考慮，組合在一起，依靠組織合力來迎接市場競爭，實(shí)現(xiàn)雙贏、所有企業(yè)均能分享到一定利益的目的。供應(yīng)鏈環(huán)境中企業(yè)的采購管理工作也有相應(yīng)的實(shí)施策略，按照這些策略開展采購工作，可以確保任務(wù)的順利完成，滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。
參考文獻(xiàn)
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采購與供應(yīng)管理論文范文二：采購管理涉及的各個(gè)方面問題
采購管理是計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購**的收集到采購結(jié)算的采購活動(dòng)的全過程，對采購過程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)采購活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。采購管理包括采購計(jì)劃、訂**理及**校驗(yàn)三個(gè)組件。采購計(jì)劃管理對企業(yè)的采購計(jì)劃進(jìn)行制定和管理，為企業(yè)提供及時(shí)準(zhǔn)確的采購計(jì)劃和執(zhí)行路線。采購計(jì)劃包括定期采購計(jì)劃(如周、月度、季度、年度)、非定期采購任務(wù)計(jì)劃(如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的)。通過對多對象多元素的采購計(jì)劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的多種采購應(yīng)用模式，支持多種設(shè)置靈活的采購單生成流程。
采購訂**理
采購訂**理以采購單為源頭，對從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗(yàn)、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的跟蹤，實(shí)現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進(jìn)行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗(yàn)入庫等，在整個(gè)過程中，可以實(shí)現(xiàn)對采購存貨的計(jì)劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過采購管理軟件發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進(jìn)行在線采購。
**校驗(yàn)
**管理是采購結(jié)算管理中重要的內(nèi)容。采購貨物是否需要暫估，勞務(wù)采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直運(yùn)采購業(yè)務(wù)，受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進(jìn)行處理。通過對流程進(jìn)行配置，允許用戶更改各種業(yè)務(wù)的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)則，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。
價(jià)格
更為全面的價(jià)格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個(gè)Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如，在消費(fèi)品行業(yè)使用的軟塑包材，談?wù)搩r(jià)格或比較不同供應(yīng)商的材料時(shí)，應(yīng)主要考慮：材料的價(jià)格;材料在包裝機(jī)上的損耗率;材料允許包裝機(jī)提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價(jià)格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(Specification)的價(jià)格。
另外，談?wù)搩r(jià)格也不應(yīng)忽視其它的價(jià)格條件：交貨地點(diǎn)，如出廠價(jià)，到收貨方倉庫價(jià);裝卸責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)裝卸;付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元;保險(xiǎn)責(zé)任，如買方負(fù)責(zé);是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元;超過300噸，每噸2900元。
服務(wù)
服務(wù)的價(jià)值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應(yīng)商的售后培訓(xùn)，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(yīng)(對設(shè)備采購而言)。對于Logistics人員，供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時(shí)間周期和其實(shí)現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設(shè)立，以及MRP的計(jì)劃結(jié)果。而供應(yīng)商對上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。
更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子資訊查詢、電子資料交換(EDI)和電子商務(wù)(e-Commerce)的接入。
技術(shù)
經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認(rèn)為他們對公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實(shí)存在。對他們來說，材料選擇，供應(yīng)商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了“照單抓藥”的執(zhí)行人。事實(shí)上，傳統(tǒng)的采購管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種“殘酷競爭” 的事實(shí)會(huì)繼續(xù)進(jìn)行下去。
從技術(shù)角度講，Logistics的采購管理人員應(yīng)向采購工程師轉(zhuǎn)變。這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
(一)要充分了解原材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的配方。當(dāng)一般的商業(yè)手段使材料的價(jià)格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價(jià)格的突破，則必須從技術(shù)上入手。
(二)采購人員要充分掌握原材料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中的主要參數(shù)的改變，對原料價(jià)格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會(huì)帶來材料成本的降低，同時(shí)所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM(fèi)者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢?事實(shí)上，提供給消費(fèi)者多余的或他們并不需要的價(jià)值，是沒有意義的。這經(jīng)常會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的國產(chǎn)化進(jìn)程中。應(yīng)該承認(rèn)，本地的許多供應(yīng)商原料的質(zhì)量與國外的標(biāo)準(zhǔn)存在著差異，而改變這種差異需要一定的時(shí)間。在目前市場競爭日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成本中，各項(xiàng)原料所占的比例。對比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對價(jià)格敏感的采購管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。
(三)要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點(diǎn)，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對比檔案。這為日后的價(jià)格談判，以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
IT行業(yè)的OEM概念同樣適用于其它行業(yè)。如產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這 A僅是個(gè)半成品。如果有供應(yīng)商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求，且價(jià)格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本，則可以改變采購的結(jié)構(gòu)。
風(fēng)險(xiǎn)
采購管理人員應(yīng)定期評估系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)，特別是供應(yīng)渠道的風(fēng)險(xiǎn)。主要的風(fēng)險(xiǎn)有：供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn);初級原料價(jià)格上漲或緊缺;匯率的劇烈變動(dòng)。
針對這些風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取的對策：選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)進(jìn)行資質(zhì)調(diào)查，同時(shí)，平時(shí)要注意收集行業(yè)的資訊;盡可能地避免單一供應(yīng)商，有可能的話，應(yīng)有替代材料方案(這也是前面提出的要加強(qiáng)技術(shù)的開發(fā));開發(fā)本地供應(yīng)商，減少直接進(jìn)口原料的數(shù)量，對不可避免的大宗進(jìn)口，采取期貨的套期保值功能。
采購管理的層次
交易管理，簡單購買較初級的采購管理多為對各個(gè)交易的實(shí)施和監(jiān)督。其特征為：圍繞著采購訂單;與供應(yīng)商較容易的討價(jià)還價(jià);僅重視諸如價(jià)格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件;被動(dòng)地執(zhí)行配方和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
采購管理，隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性;同時(shí)，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析(ABC法)，整個(gè)系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個(gè)專案管理。這個(gè)階段的特征為：圍繞著一定時(shí)間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;加強(qiáng)了對供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應(yīng)商的成本分析;開始采用了投標(biāo)手段;加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防范意識。
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3.采購管理論文參考
5.采購管理論文