雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維
雷軍解讀小米的互聯(lián)網(wǎng)思維
雷軍認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是口碑，口碑的核心是“超出用戶預(yù)期”，專注、極致、口碑、快是互聯(lián)網(wǎng)思維的七字決。
今天在深圳舉辦的IT領(lǐng)袖峰會上，本來是三馬現(xiàn)身的(馬云、馬化騰、馬明哲)，最后三馬只有馬云來了，但最后還是沒有在原計(jì)劃的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)融論壇上登臺，唯一上臺分享的互聯(lián)網(wǎng)公司大佬就剩下雷軍了。
雷軍主要說了2點(diǎn)，一是介紹小米公司本身，相當(dāng)于給自己打了廣告，但是也有一些干貨數(shù)據(jù)，比如手機(jī)銷量的預(yù)期，野心很大，明年的手機(jī)銷售目標(biāo)是銷量過億。第二個重點(diǎn)雷軍話很長時間解讀了小米如何理解的互聯(lián)網(wǎng)思維，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是“超出用戶預(yù)期”，具體來看雷軍的現(xiàn)場解讀。
互聯(lián)網(wǎng)思維這個詞最近很熱門，為什么?這一點(diǎn)我跟大家講，我參與創(chuàng)辦第一家公司是金山軟件，1988年創(chuàng)辦，互聯(lián)網(wǎng)在中國熱起來是1999年我們是被互聯(lián)網(wǎng)革命掉的第一代?；ヂ?lián)網(wǎng)最先吃掉跟他最近的行業(yè)，軟件行業(yè)。被革命之后，我們開始想互聯(lián)網(wǎng)到底是什么?其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)我們自己也用，但是為什么軟件行業(yè)受到這么大打擊?后來我一步一步理解，互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是全新的方法論。
思考問題的方法完全不一樣。通過一步一步的思索，包括實(shí)踐，有一天我覺得他是一整套的東西，假如我們用這套東西做任何一個產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，我覺得都能產(chǎn)生核爆炸。所以2010年我用這套方法做手機(jī)。很多人這個方法你是做想出來的嗎?整個方法做小米之前，已經(jīng)是成熟的。所以過去10多年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)踐，其實(shí)摸索了很多方法。這張圖最最核心的是什么?是口碑。
我記得80年代的時候，IBM談用戶滿意度。90年代微軟談用戶體驗(yàn)。其實(shí)今天互聯(lián)網(wǎng)公司全部談用戶口碑。我們認(rèn)為沒有任何一種推廣形式比用戶口碑更重要。小米手機(jī)發(fā)布的時候，我同事拿了一個3500萬廣告預(yù)算給我看，我拿起來就把這個預(yù)算表撕了，我說我們能不能一分錢不花，我能不能相信用戶口碑能讓我們成為中國乃至世界性公司，我們就是用這種方法克制自己推廣。小米剛剛成立的一年半里，小米極其低調(diào)，不做任何廣告，也沒有任何PR。甚至沒有人知道我們做什么。
我們在2010年做系統(tǒng)的時候，第一個版本發(fā)出來，只有100個人用。第二個星期有200個人用。第三個星期有400個人用，不到一年時間，全球30萬人用。我說不做廣告，只有不做廣告才能真的測試清楚你的產(chǎn)品有沒有足夠口碑。
談到這里，大家說口碑是什么?很多人覺得好產(chǎn)品有口碑，也有人覺得便宜產(chǎn)品有口碑，我想跟大家說不是這樣，這個世界好產(chǎn)品很多、便宜產(chǎn)品很多，又好又便宜的產(chǎn)品也很多，口碑的傳播是超預(yù)期。
如果你在一個咖啡廳用蘋果手機(jī)打開瀏覽器在那么小屏幕輸帳號密碼，你不很痛苦嗎?當(dāng)你跟服務(wù)員要密碼的時候，第一次要的不對，還要第二次的時候，你掏出小米手機(jī)，他自動問你是不是連接，你說是，自然就連上去了。
我相信大家都有體驗(yàn)，尤其在酒店的時候很痛苦。小米就是靠這么一個一個細(xì)節(jié)打動你。關(guān)于口碑，海底撈在這方面做的非常出色。網(wǎng)上有一個緞子，我從來沒有試過，說去海底撈吃飯，水果沒有吃完，跟服務(wù)員說能不能打包帶走，服務(wù)員說不行，結(jié)帳的時候，服務(wù)員給你一整個西瓜，說切開的西瓜不衛(wèi)生，你要打包的話，就送你一個西瓜。海底撈核心就是口碑，口碑的核心是超預(yù)期。
我們極其強(qiáng)調(diào)專注，為什么呢?因?yàn)椴粚Ｐ?，你肯定做不好手機(jī)。一般的傳統(tǒng)的手機(jī)公司最少做50個型號。其實(shí)做50個型號我就在想他們的老板真的用過這50款手機(jī)嗎?我不相信。因?yàn)闇y試一款手機(jī)你不用幾個月，你根本不知道這個手機(jī)好不好。我們彩電企業(yè)，每年最少做50款彩電。我在做彩電的時候，我一搜49寸，無論哪個公司都有十幾個型號，代碼有20、30位，數(shù)字加拼音再加數(shù)字，鬼都記不住。我過去用的57部手機(jī)，只有你很專注、產(chǎn)品很
簡潔，當(dāng)把一款產(chǎn)品做到天文數(shù)字的時候，才能真正做好。有了專注后，我們還強(qiáng)調(diào)極致。要么你不做，要么你就做極限。為什么這樣想?因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)上從A公司到B公司，只需要挪一下鼠標(biāo)。就是這么簡單。所以導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)競爭是贏家通吃的。基本上在美國、在全球是贏家通吃?；ヂ?lián)網(wǎng)在各個領(lǐng)域里面是競爭最殘酷的。在這么殘酷競爭里面，只有把自己做到極致。傳統(tǒng)企業(yè)打價格戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)從不打價格戰(zhàn)，因?yàn)樗麄円簧蟻砭兔赓M(fèi)。
小米也是從不打價格戰(zhàn)的公司，一上來就只直接賣成本價。直接干到一半的價錢。幾乎這個模式各行各業(yè)都會造成雪崩效應(yīng)。所以這是為什么，這是因?yàn)槲覀兯L的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境一上來就假定對方全無還力。狹路相逢，勇者勝?；ヂ?lián)網(wǎng)文化，就是一個比一個好。剛才還閑聊的嘀嘀打車和快的，我們希望這個競爭繼續(xù)下去。
還有一個詞叫快。當(dāng)大家提醒我說小米是不是非?？斓臅r候，其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是早期不能做到100%成長全部做的差的公司，倍數(shù)成長是互聯(lián)網(wǎng)公司最基本原則。不僅僅業(yè)務(wù)成長，包括對用戶服務(wù)反應(yīng)都特別快。你提一個意見被小米采納，發(fā)布出來只需要一個星期，這在傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)是沒有辦法想象。諾基亞時代，三五年不更新一次系統(tǒng)。蘋果每年發(fā)布一次，google每個季度發(fā)布一次，小米是每個星期更新一次，我們就是用這個效率。這就是我們強(qiáng)調(diào)的方法論，專注、極致、口碑、快?；ヂ?lián)網(wǎng)七字決。
接著，小米鼓勵用戶參與。用戶參與是最大的元素，他認(rèn)同感和情感完全不同。我們鼓勵400、500萬用戶一起參與整個手機(jī)設(shè)計(jì)，甚至全球用戶。這里面有一個很核心元素，把用戶當(dāng)朋友。凡是口頭上把用戶當(dāng)上帝全是騙人。因?yàn)橹袊藳]有幾個信上帝。把用戶當(dāng)朋友你就可以成為一個偉大公司。雖然小米不完美，非常非常年輕的公司，但是小米秉承著互聯(lián)網(wǎng)精神，把用戶當(dāng)朋友，我相信會一步一步做得更大。
小米所有的服務(wù)中心像蘋果店一樣漂亮。維修店可能讓大家眼前一亮。你進(jìn)去修復(fù)手機(jī)，從進(jìn)門開始，我們要求60分鐘一定搞好。搞不好，每小時賠你20元。在這樣一步一步改善情況下，我覺得整個互聯(lián)網(wǎng)公司把用戶體驗(yàn)、用戶口碑一步一步推到極致，這才是互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來的最重要的思想。我在這幾次人大發(fā)言講了一個很重要觀點(diǎn)，就是用互聯(lián)網(wǎng)思想重新武裝我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我覺得在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級會有巨大的意義。
這里我舉一個小例子，有一家去年8月份創(chuàng)辦的小公司，20個人，做移動電源。小米給他投了點(diǎn)錢，他的產(chǎn)品去年12月底發(fā)布。三個月后現(xiàn)在兩個多億，今年全年大概做20億。我預(yù)計(jì)三年內(nèi)過半億，他就是用小米模式復(fù)制。他做的移動電源用了4截1860，最好的電芯。像ipad一樣的鋁合金外殼，1萬多毫安時，定價69元人民幣。扣了稅后是9元美金。很輕松第一年就20個億。預(yù)計(jì)三年過百億。不管小米未來會怎么樣，小米所倡導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)文化和互聯(lián)網(wǎng)精神跟實(shí)業(yè)結(jié)合后，會醞釀一批大企業(yè)出來。謝謝大家!
雷軍談小米的互聯(lián)網(wǎng)思維：專注、極致、口碑、快
針對小米的互聯(lián)網(wǎng)思維，雷軍圍繞著一張圖，展開他的“專注、極致、口碑、快”七字訣：核心是口碑，把用戶當(dāng)朋友，不要把用戶當(dāng)上帝;怎么做口碑?靠的是專注，只做一款產(chǎn)品，每一款產(chǎn)品上下的工夫比別人大;專注還不夠，還要做到極致，不給自己留退路，全力以赴，“極致就是把自己逼瘋，把別人逼死”。
2月11日上午，郁亮帶著80多名萬科員工、11名中城聯(lián)盟的朋友赴小米取經(jīng)，雷軍到場給大家做了一個小時的演講，分享了小米創(chuàng)業(yè)歷程、小米商業(yè)模式特點(diǎn)和他對互聯(lián)網(wǎng)思想的理解。小米的成功秘訣，此前雷軍在其他場合已經(jīng)完整闡述過，另有無數(shù)文章分析過，用會后郁亮的點(diǎn)評就是“把牌攤開來打”，所以不必在此重復(fù)，萬周此文的追光燈，照到人身上。
小米很小，所以活動組織者曉俊在下車前，再三叮囑大家“把厚重衣物放在大巴上”，因?yàn)樾∶讻]有100人的會議室。
當(dāng)然，小的總是美好的，小米前臺是一位戴眼鏡的知性美女，穿過小米的辦公區(qū)，一張張年輕的面孔在電腦前噼里啪啦敲，感覺像闖進(jìn)了大學(xué)圖書館的電子閱覽室，青春氣息洋溢。
近一百人擠進(jìn)了小米的會議室，講臺上的電腦是MacBook Air，這并不意外——雷軍對蘋果一向怒贊，用“美輪美奐”形容它的產(chǎn)品。
暖氣很足，人又多，很快溫度上來了，大家臉上紅撲撲的。坐在第一排等待的郁亮，下意識地去揉自己左手的傷口，那是他上周在筆架山跑步時摔的，從北京寒冷的戶外進(jìn)入溫暖的室內(nèi)，傷口會很癢。
九點(diǎn)半，雷軍快步走進(jìn)來，白襯衣、深藍(lán)色外套，跟前排的高管寒暄幾句，直奔主題：小米過去三年半做了什么事情 。
一般而言，公司史和個人史的講述有點(diǎn)像：都是歲月沉淀后，用某一框架合理化的過程，所以成就難免拔高，苦澀更接近真實(shí)。技術(shù)出身的雷軍很低調(diào)，用一些財(cái)務(wù)數(shù)字簡要概括公司發(fā)展史，對于小米的另外7位創(chuàng)始人贊不絕口，但很少談自己。到了產(chǎn)品介紹部分，這是他的絕對主場，手邊桌子上不知什么時候擺上了紅米手機(jī)、小米遙控器、小米盒子和小米移動電源，他逐個拆開包裝給大家講解，沉浸在每一個技術(shù)細(xì)節(jié)中。
常人印象中，小米是個賣手機(jī)的公司，其實(shí)它最先做的產(chǎn)品是MIUI操作系統(tǒng)，雖然基于安卓，但“用做應(yīng)用軟件的方法來做操作系統(tǒng)”，思路有點(diǎn)像谷歌，在PC操作系統(tǒng)上打不過微軟，就做一個很強(qiáng)的瀏覽器，具備操作系統(tǒng)的部分功能，控制你的上網(wǎng)入口。
講完硬件、軟件，講電子商務(wù)。創(chuàng)辦過卓越網(wǎng)的雷軍談起電子商務(wù)駕輕就熟，他說思路是全部直銷，去掉所有中間環(huán)節(jié)。所以不難理解，吳軍在《浪潮之巔》中認(rèn)為，小米很像PC時代的戴爾;雷軍又說，他的產(chǎn)品基本沒掙錢，用戶用你的產(chǎn)品后，將來從別的服務(wù)里面掙點(diǎn)錢，這又與亞馬遜的模式、尤其是它做Kindle的套路如出一轍。
最后的“互聯(lián)網(wǎng)思想”部分，雷軍圍繞著一張圖，展開他的“專注、極致、口碑、快”七字訣：核心是口碑，把用戶當(dāng)朋友，不要把用戶當(dāng)上帝;怎么做口碑?靠的是專注，只做一款產(chǎn)品，每一款產(chǎn)品上下的工夫比別人大;專注還不夠，還要做到極致，不給自己留退路，全力以赴，“極致就是把自己逼瘋，把別人逼死”。
聽到這里，讓人聯(lián)想起前兩年有本暢銷書《藍(lán)海戰(zhàn)略》，它像同類商業(yè)書一樣，讀后會讓你有種智力提升的錯覺。但互聯(lián)網(wǎng)絕不是藍(lán)海，昨晚與一位資深房地產(chǎn)記者討論至深夜，他的問題是：小米等企業(yè)增長得如此之快，是不是有泡沫在里面?而今這個問題已經(jīng)得解，雷軍說，萬科在行業(yè)內(nèi)的份額不到3%，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是不可想象的，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一名估計(jì)都拿了60%、70%，第二名30%，剩下的人全死光了，就是這么殘酷的一個競爭領(lǐng)域。 互聯(lián)網(wǎng)為什么談百分之百的增長?因?yàn)樗?互聯(lián)網(wǎng))做什么事情都是快速反應(yīng)。這些行業(yè)特點(diǎn)，是工業(yè)時代的王者無法接受的，也正是雷軍敢于挑戰(zhàn)董明珠的底牌。
去年底雷軍與董明珠打10億元賭局，因?yàn)榭诓挪缓?，現(xiàn)場吃了虧，回家后寫了篇文章，下定決心要從今年開始“苦練口才”，從11號這天的活動現(xiàn)場看，“雷布斯”進(jìn)展神速：
談到天貓“雙十一”戰(zhàn)績，他說，第一名是小米，第二名是小米，第三名還是小米，令人遺憾的是(頓了一下)，第四名也是小米。
談到運(yùn)營費(fèi)用，他說，小米應(yīng)該是全球運(yùn)作效率最高的企業(yè)(頓了一下)之一，因?yàn)槲覜]有驗(yàn)證過。
看到臺下大多用iPhone，雷軍說，這說明小米的潛在市場很大!
談到騰訊，他說春節(jié)收到馬化騰200塊錢微信紅包，但自己“就是忍著沒發(fā)”。
談到從谷歌挖來的副總Hugo Barra，他說，“難點(diǎn)不在于說服他來小米，而在于說服他來北京。”
全場大笑。
當(dāng)然，口才不等于只言片語的機(jī)靈，口碑的客觀基礎(chǔ)在于產(chǎn)品超出用戶期望，口碑的主動營造得靠故事，我們已經(jīng)聽過的故事有小米青春版海報(bào)、“100萬征集一張壁紙”等，活動現(xiàn)場，雷軍介紹紅米手機(jī)時，拆開塑封，說這個塑封都是世界一流的，富士康生產(chǎn)的;掀開包裝盒，說它是用進(jìn)口紙漿做的，因?yàn)椴挥眠M(jìn)口紙漿它會掉屑，你打開以后上面全是屑;拿起充電線袋子，說用磨砂袋子裝的，國內(nèi)一般會搞個透明塑料袋就完了;充電線是用橡膠圈套的，國內(nèi)會用一個鐵絲纏住……
你還沒看到手機(jī)長什么樣，就已經(jīng)聽到了四個小故事。這種玩法，國內(nèi)某些知名同行恐怕不太適應(yīng)。
好的口才、好的故事，但還不夠，雷軍身上有一種“站在對方鞋子里”思考的本能，問答階段，“我不知道跟大家講清楚沒有”、“我不知道大家聽懂了沒有”是他的口頭禪， 他在意對方的感受，他習(xí)慣性地反思生活的細(xì)節(jié)，在別人習(xí)焉不察的生活里嗅出商機(jī) ，“未來你的手機(jī)，只要到了你家門，一點(diǎn)門就打開了，你不需要再配門鑰匙”，看臺下大部分人來自深圳，他說：“最最需要做的是，在深圳的夏天，如果汽車空調(diào)能提前半小時打開，該是多么重要的一件事情!我覺得最痛苦的是，那個夏天的深圳，曬的賊死啊!”
微信之父張小龍?jiān)f，產(chǎn)品經(jīng)理永遠(yuǎn)都應(yīng)該是文藝青年。當(dāng)然這里文藝青年不是指堆砌辭藻，而是細(xì)膩、感性、理想主義，看雷軍臺上那較真的樣子，除了“文藝青年”實(shí)在找不到合適的詞形容，他對于市面上一些產(chǎn)品的態(tài)度，像極了《皇帝的新裝》中那個孩子：“可是，那些產(chǎn)品什么衣服也沒穿呀!”
去過了阿里、騰訊和海爾，小米這次活動有些不一樣，因?yàn)榍叭邚膭?chuàng)業(yè)至今，基本上比較順，是各自領(lǐng)域的常勝冠軍，但雷軍從金山到卓越到小米，從技術(shù)宅男成長為天使投資人，選擇了一次次顛覆自己，可贊可敬?；迎h(huán)節(jié)，譚華杰和筆者問的問題，都指向一個側(cè)面： 一群已經(jīng)非常成功的40歲男人，自我顛覆的心理能量何在?你發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)會，有了好的想法，又是靠什么抓手推動變革?
也許是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化太快，雷軍建議“不要想的太遠(yuǎn)，想的太多”，鼓勵“順勢而為”，我們今天回頭看雷軍的自我顛覆史，“他沒做成什么”比“他做成了什么”更值得探究， 比如這個問題：為什么金山不能變成小米?
雷軍對此的回答：
“在15年前，1999年、2000年那時候，我非常糾結(jié)，絕不亞于今天的大家，因?yàn)槲业男袠I(yè)已經(jīng)被顛覆了，我的人都被挖走了，我們怎么樣能夠活下去?我過去的十多年一直在主持金山軟件的互聯(lián)網(wǎng)改造，我覺得到今天為止，才心里踏實(shí)了一點(diǎn)，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)改造是很難的一件事，說起來很容易，做起來非常難，因?yàn)樗嵏沧约?，你沒有遇到巨大的外部壓力的時候，你很難顛覆自己的，你的公司很賺錢怎么顛覆自己?是顛覆不了的。這就是為什么看到互聯(lián)網(wǎng)擊敗一個又一個的傳統(tǒng)企業(yè)，是因?yàn)樗鼈兲嶅X了……”
聽眾收起笑聲，講臺下一片肅靜。
企業(yè)能轉(zhuǎn)基因嗎?不妨看看摩托羅拉、柯達(dá)、諾基亞甚至微軟;企業(yè)不能轉(zhuǎn)基因嗎?也許能，通用電氣靠的是不世出的韋爾奇，大砍大殺，合縱連橫;IBM雖然沒有全面轉(zhuǎn)基因，但它牢牢抓住“服務(wù)”免死金牌，及時止血，擋住了摩爾定律的詛咒;3M靠的是超長產(chǎn)品線上的強(qiáng)制創(chuàng)新、解放員工創(chuàng)造性……倒下的巨人如此類似，重新站起的巨人各有方法。組織轉(zhuǎn)型，沒有通解，只有個案。
想起活動前一晚，做HR出身的解凍曾對大家說，他始終認(rèn)為 先有人后有事 。這一點(diǎn)在小米身上得到驗(yàn)證，雷軍說“你要找到一群有責(zé)任心，追求極致的人，然后這樣的人他會自我管理，我覺得找人是最關(guān)鍵的事情。”。對于小米模式，網(wǎng)上太多“干貨”、“解讀”，但知易行難，互聯(lián)網(wǎng)時代，模式?jīng)]有秘密，把這些模式內(nèi)化為行動的人、會自我管理的人、能快速學(xué)習(xí)快速反應(yīng)的人，或許是自我顛覆的唯一抓手。
網(wǎng)上一直有人爭論小米更像誰，其實(shí)這是個偽命題，小米的身上，有福特、戴爾、亞馬遜、谷歌、微軟、騰訊，當(dāng)然還有蘋果的影子，何必定于一尊。雷軍在PC時代、互聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不斷否定自己，三次趕上潮頭。人生五十年，如夢亦如幻;有生方有死，壯士何所憾。
散會后，大家對小米模式評論不一，但對雷軍的價值觀和個人魅力，看法卻高度一致。上月萬科到海爾交流，人人記住了張瑞敏那句“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”這句話用在雷軍身上，也是再合適不過了，當(dāng)然參照雷氏風(fēng)格，恐怕要混合成：“沒有飛不上天的傻豬，只有不去追逐臺風(fēng)口的懶豬。”
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