分銷渠道案例分析_典型的分銷渠道案例
隨著市場競爭的加劇,分銷渠道已經(jīng)成為決定企業(yè)市場競爭最重要的因素,誰能建立高效率的分銷網(wǎng)絡,誰就能贏取競爭優(yōu)勢,在新世紀的營銷實踐中立于不敗之地。以下是學習啦小編為大家整理的關于分銷渠道案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
分銷渠道案例篇1：肯德基二度進軍香港
一、進軍“東方之珠”
1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。
在一次記者招待會上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港開設50至60家分店。
這并非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞，由于工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區(qū)有快餐店數(shù)千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網(wǎng)。于是，它又把目光瞄準了香港這顆“東方之珠”。
1973年6月，第一家家鄉(xiāng)雞在美孚新村開業(yè)，其它分后亦很快接連開業(yè)。到1974年，數(shù)目已達到11家。
在肯德基家鄉(xiāng)雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、面包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和面包。
肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都采用了家鄉(xiāng)雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。
聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調(diào)方法和配方市場營銷案例分析，使得顧客們都樂于一嘗，而且在家鄉(xiāng)雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早于家鄉(xiāng)雞開業(yè)，但當時規(guī)模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手?？磥砜系禄谙愀矍熬肮饷?。
二、慘遭“滑鐵盧”
肯德基在香港并沒有風光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業(yè)，只剩4家堅持營業(yè)。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業(yè)。雖然家鄉(xiāng)雞公司的董事宣稱，這是由于租金上困難而歇業(yè)的，
但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。
當時的香港評論家曾大肆討論此事，最后認為導致肯德基全盤停業(yè)原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。
為了適應香港人的口味，家鄉(xiāng)快餐店采用了本地產(chǎn)的土雞品種，但卻仍采用以前的喂養(yǎng)方式，即用魚肉飼養(yǎng)。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。
在廣告上，家鄉(xiāng)雞采用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉(xiāng)雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。
在服務上，家鄉(xiāng)雞采用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內(nèi)通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊。家鄉(xiāng)雞不設座位的做法市場營銷案例分析，等于是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉(xiāng)雞雖然廣告規(guī)模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。
家鄉(xiāng)雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環(huán)境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當年家鄉(xiāng)雞進入香港市場，是采用與美國一樣的方式。然而，當?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應當?shù)氐男枨笫袌鰻I銷案例分析，產(chǎn)品的用
途和對產(chǎn)品的接受，受到當?shù)氐娘L土人情影響，食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點。當年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。”
肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。
三、卷上重來
一轉眼8年過去了。
1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們準備再度進軍香港。
這次，家鄉(xiāng)雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經(jīng)營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續(xù)約。特許經(jīng)營協(xié)議內(nèi)容包括購買特許的設備、食具和向家鄉(xiāng)雞特許供應商購買烹調(diào)用香料。
首家新一代的家鄉(xiāng)雞店耗資300萬元，于1985年9月在佐教道開業(yè)，第二家于1986年在銅鑼灣開業(yè)。
在1985年的時候，當時的香港快餐業(yè)已發(fā)生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據(jù)了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場占有率接近7成?？系禄亦l(xiāng)雞是新一類——“雞專家”。
因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據(jù)市場已比較困難。開業(yè)以前，公司的營銷部門就進行了市場調(diào)查和預測，結果表現(xiàn)為前景樂觀。
這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當?shù)淖兏?/p>
首先，家鄉(xiāng)雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉(xiāng)雞店和舊的不同，現(xiàn)在它是一家高級“食堂”快餐廳，介于鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介于16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。
其次，在食品項目上，家鄉(xiāng)雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調(diào)，大多數(shù)原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。
在價格上，公司將家鄉(xiāng)雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉(xiāng)雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉(xiāng)雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優(yōu)勢。
在廣告上，家鄉(xiāng)雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。
家鄉(xiāng)雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調(diào)整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告并不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是采取低調(diào)的手法，只集中在店內(nèi)和店外周圍推廣，廣告宣傳亦于開業(yè)數(shù)月后停止了。
四、香港終于接受了它
家鄉(xiāng)雞店重新開業(yè)后數(shù)月，公司進行了一次調(diào)查。調(diào)查者選擇了知道有肯德基家鄉(xiāng)雞店的人為調(diào)查對象，詢問他們對家鄉(xiāng)雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉(xiāng)雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數(shù)92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉(xiāng)雞店。但同時也有71%的人表示將會在日后再次光顧家鄉(xiāng)雞店。
公司的營銷人員對此次調(diào)查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉(xiāng)雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉(xiāng)雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。
家鄉(xiāng)雞連鎖店針對調(diào)查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業(yè)面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。
家鄉(xiāng)雞的營銷策略的調(diào)整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數(shù)目占肯德基在世界各地總店數(shù)的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅并立的香港四大快餐食品之一。
肯德基終于被香港人接受了。
評點：
任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當?shù)氐奈幕尘埃瑧撚兴梃b，有所結合?？系禄牡谝淮芜M軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點于不顧。
企業(yè)的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支持與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區(qū)別所在：前者應強調(diào)生產(chǎn)能夠滿足消費者需求的產(chǎn)品，而后者只是將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去。
“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會給國內(nèi)的商家一點啟示。
分銷渠道案例篇2：大寶、強生分銷渠道案例分析
一 大寶在其渠道管理中存在哪些問題?并分析導致這些問題的原因。
答：1 .渠道管理力度薄弱，代理商銷售方式不同。
原因是：大寶采取的區(qū)域代理經(jīng)銷制由代理商買斷產(chǎn)品，在各自的區(qū)域內(nèi)推廣市場進行銷售配送，使大寶對代理商的控制能力大幅降低。
2 .各個代理商的銷售價格混亂，促銷方式各不相同。
原因是：大寶沒有對代理商做出任何控制，使得其銷售方式和價格是自由的，而且代理商根據(jù)夏以及客戶的進貨額和進貨品項多少自行確定價格，并有權制定各種促銷搭贈政策。
3 .水平?jīng)_突，同一區(qū)域各個代理商互相影響。
原因是：公司并沒有明確的代理區(qū)域，對代理條件也沒有限制，使得代理商之間相互競爭相互影響，造成惡性循環(huán)。
4 .內(nèi)部管理和物流配送成本居高不下。
原因是：大寶市場渠道開發(fā)過快，出現(xiàn)了庫存高，在制品儲備高，生產(chǎn)周期長，不能及時交貨，尤其是對其銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。
二強生采用何種供應鏈模式?此模式有何種特點?強生采用此種供應鏈模式給他帶來哪些優(yōu)勢?
答：推拉式。
特點：
1.在供應鏈的前半部分，實行生產(chǎn)推動式，根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)及銷售商的銷售計劃對產(chǎn)品需求進行預測，采取大批量生產(chǎn)和采購，通常生產(chǎn)出通用品或半成品，不僅實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而且工廠由于沒有成品庫存，降低了庫存成本，實現(xiàn)成本最小化;
2.在供應鏈的后半部分，實行需求拉動式，配送中心依據(jù)不同訂單將半成品快速加工為成品，及時滿足客戶需求，市場反應速度快，對市場變化應對能力強，客戶滿意度高;
3.采用延遲策略，盡量使推拉式的分界點接近最終消費者，信息傳遞速度快且更準確;
優(yōu)勢：
1. 強生依據(jù)各地銷售商上報的銷售計劃確定生產(chǎn)計劃，取得大規(guī)模采購、生產(chǎn)和運輸?shù)膬?yōu)勢，降低了生產(chǎn)成本;
2 .采取延遲策略，產(chǎn)品一下線就按各區(qū)域銷售計劃交給第三方物流—新科安達有限公司，到達各區(qū)域分發(fā)中心，使強生公司實現(xiàn)了“零庫存”;
代理商依據(jù)下一級經(jīng)銷商的訂貨量向強生公司發(fā)出訂單并支付貨款，憑借強生開具的提單直接到分發(fā)中心提貨，不僅使強生及時收到貨款，減少資金占用，又能使其對市場變化做出快速反應，使產(chǎn)品在最短的時間內(nèi)進入市場區(qū)域，，及時滿足客戶需求，提高客戶滿意度;
3.產(chǎn)品的配送由第三方物流公司承擔，有利于強生降低經(jīng)營風險，將有限的人力、財力集中于核心業(yè)務。強生對代理商進行嚴格的管理，出貨價同一依據(jù)出貨量確定，盡管代理商有一定的折扣決定權，但價格基本相同;
4 .第三方物流公司及時將出貨情況反饋給強生，使其能夠對市場進行有力的掌控和控制;同時，由于配送體系的發(fā)達，代理商不用投資囤貨，降低了強生代理商的投資風險，并有利于強生規(guī)范市場運作;
5 .代理商不直接面對終消費者，只面對區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商，市場層次清楚;
有利于強生公司劃分明確的市場區(qū)域范圍，進行市場開發(fā)，有利于供應鏈中各個級別間建立明確的關系，相互信任，進而有利于實行現(xiàn)款現(xiàn)結，降低風險，加快資金流動速度;
有利于避免同一區(qū)域串貨現(xiàn)象的發(fā)生;
三 結合案例談談分銷渠道管理對供應鏈管理的重要性。
答：分銷渠道使供應鏈中的重要一環(huán)，在供應鏈中，上游制造商制造的產(chǎn)品必須通過分銷渠道實現(xiàn)所有權的轉移，滿足市場的需求。有好的產(chǎn)品并不一定能保證擁有市場，它還要有強大的分銷渠道的支持。因此，渠道競爭是供應商之間一種重要的競爭手段，誰擁有渠道，誰就擁有市場。分銷渠道在供應鏈中有重要的作用，如下：
1 提高交易效率，減少交易成本
經(jīng)銷商最直接和最主要的作用就是將產(chǎn)品從制造商那集中起來，再根據(jù)客戶的具體要求將其進行重新包裝組合和分配的過程。一般來說，上產(chǎn)商缺乏進行直接營銷所需的能力和資源，這就是中間商存在的價值和原因所在。即使是那些有能力建立自己的市場覆蓋率。
因此，分銷商的存在往往能夠較少分銷渠道的交易成本。而在我們的案例中打包采取的區(qū)域代理經(jīng)銷制，有代理商買斷產(chǎn)品，但公司并沒有明確的代理區(qū)域，這使得不同的代理商也會進行交易，而且代理商還會通過賣給其他商家的方式來賺取利潤，一定程度上增加了交易的次數(shù)，大大增加了交易成本。
而強生對區(qū)域代理商的制約滾利核對市場銷售完善的物流配送大大減少了這一交易次數(shù)。強生的配送體系相當發(fā)達，經(jīng)銷商憑借強生開具的提單就可以從強生設在北京的分發(fā)中心處提貨，并直接降火派送到各個經(jīng)銷商處。。
2 收集和反饋市場信息
在產(chǎn)品的流通過程中，經(jīng)銷商對生產(chǎn)企業(yè)而言是機器重要的信息來源。經(jīng)銷商最接近市場可以和終端客戶保持經(jīng)常的聯(lián)系，獲取各種有關客戶，市場和競爭者的信息，通過收集整理兵法虧給生產(chǎn)商。同時，許多經(jīng)銷商也銷售競爭廠商的產(chǎn)品，有助于他們了解客戶對各種產(chǎn)品的真實反映。
案例中強生的物流配送完全外包給第三方物流公司，每年各地銷售上會向強生匯報每一年的銷售計劃，他直接按銷售計劃數(shù)量進入物流公司相應的區(qū)域分發(fā)中心，使產(chǎn)品在最短時間內(nèi)進入市場區(qū)域，使強生的市場掌握和控制非常有力。
3 緩解資金壓力
分銷渠道的另一個重要作用就是實現(xiàn)了資金在渠道中的流動，這可以環(huán)節(jié)上纏上在資金上的壓力。在產(chǎn)品流通中，由于中間商的存在，提供了多種多樣，靈活方便的付款方式。同時，通過分銷渠道成員自己的實力和信用進行融資，擴大了產(chǎn)品流通過程所需要的資金來源，似的渠道的資金雄厚，便于更廣泛的推銷產(chǎn)品。
案例中強生對于下一季的經(jīng)銷商包括較大的超市，都是現(xiàn)款現(xiàn)結，盡管強生對代理商還有一定折扣決定權，但同一個區(qū)域的出貨價今本上都是同一根據(jù)出貨量來確定。
4 分銷網(wǎng)絡為買賣雙方搜尋市場資源提供便利，
在市場環(huán)境中，雙方試圖滿足自己的消費需求，而買房則像預測并抓住這些需求信息。如果一雙“搜索”過程能成功進行，需求信息能實施高校流動，那么買賣雙方都是有力的，分校網(wǎng)絡中的中間商分別按不同的行業(yè)組織，并向各自市場提供相關信息，從而為買賣雙方提供便利并降低供應中相關成本，如銷售成本，運輸成本，訂單處理成本，用戶服務成本的。分銷系統(tǒng)作為供應鏈的一個重要組成部分，通過物流服務信息溝通來促進鏈上良性循環(huán)，實現(xiàn)系統(tǒng)高效運轉，以制造商為中心的管理分銷系統(tǒng)將發(fā)生根本性轉變。分銷系統(tǒng)使得制造商和渠道成員從著眼與眼前利潤擴展包含遠期發(fā)展的戰(zhàn)略利益。
案例中，大寶銷售渠道漫天撒網(wǎng)，是內(nèi)部管理，物流配送成本居高不下，事實上，大包一度由于開發(fā)過快，出現(xiàn)了庫存高，在制品儲備高，生產(chǎn)周期長，不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制，而強生是根據(jù)下一集經(jīng)銷商的訂貨量進行生產(chǎn)，并有相應的分發(fā)中心來派送，他的外包物流公司還能及時將出貨情況及時反饋給強生是強生的市場掌握力和控制力大大增強。
分銷渠道案例篇3：高露潔持續(xù)發(fā)展之道
高露潔公司是美國一家生產(chǎn)經(jīng)營洗滌品、牙膏、化妝品的跨國公司。據(jù)1995年統(tǒng)計數(shù)字，當年該公司銷售額為83.6億美元，純利2.9億美元，擁有資產(chǎn)69.6億美元，居美國最大500家工業(yè)公司的第77位。今天它占據(jù)世界口腔護理品總銷量的近50%。
高露潔公司是以經(jīng)營牙膏為主的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)的頭幾年，盡管其產(chǎn)品質量不錯，但銷量總上不去，因此業(yè)績平平。公司的決策者為了本企業(yè)的生存和發(fā)展絞盡腦汁，但一直想不出一種有效辦法。后來老板橫下決心，公開征注良策。他在媒介上登出告示：“誰若能想出使高露潔牙膏銷路激增的創(chuàng)意，即贈送10萬美元獎金。”
10萬美元的獎金是充滿誘惑力的，來自世界各地的應征者數(shù)以萬計。這些應征“創(chuàng)意”中有不少是很有見地的，但高露潔公司決策者僅選中一個。他的創(chuàng)意只有兩行字，很簡單，只要把高露潔牙膏的管口放大50%，那么消費者每天在匆忙中所擠出的牙膏，自然會多出一半，牙膏的銷路因而會激增。高露潔公司按照該創(chuàng)意辦了以后，果然銷量急速上升。直至今天，高露潔牙膏的管口仍保持這一“創(chuàng)意”。 高露潔公司能夠持續(xù)地發(fā)展，與它堅持產(chǎn)品質量和衛(wèi)生有很大關系。高露潔的生產(chǎn)車間密布如蛛網(wǎng)的管道，各種大大小小的貯存器都是圓弧狀的，光可鑒人的地面沒有一個接縫。這種圓弧狀設計，無接縫的地面，是為了不讓粉塵原料有藏身之處，以保證高露潔的產(chǎn)品衛(wèi)生和質量，從而保證消費者在使用產(chǎn)品時，不會造成任何人身的傷害和損失。而這些又是高露潔GMP作業(yè)制度的一環(huán)。所謂GMP，就是良好的生產(chǎn)作業(yè)制度，它對生產(chǎn)過程中有關人員、材料、建筑、設備、儀器、程序、安全、品質衛(wèi)生、清潔、記錄和培訓等都有具體要求和規(guī)范。實現(xiàn)GMP目標。就必須做好避免污染，保證產(chǎn)品品質和安全可靠等方面的工作。高露潔的生產(chǎn)作業(yè)制度不只是寫在紙上的制度，每年總部要對高露潔遍布世界的生產(chǎn)基地分等級，從11個方面對生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的250項進行嚴格GMP制度審核。
據(jù)了解，GMP為美國最先用于藥物生產(chǎn)的質量管理標準，是作為政府對藥物質量控制的規(guī)范標準。高露潔公司將其引入牙膏生產(chǎn)領域，目前已被許多牙膏生產(chǎn)企業(yè)所接受。
高露潔公司的發(fā)跡，除了因上述招法外，還與其有效的行銷策略有關。高露潔公司十分重視銷路的選定，它確定銷路時，首先分析各種因素，依據(jù)客觀允許的條件及自己經(jīng)營的產(chǎn)品性質等，選擇最佳的銷路。它確立銷路的主要依據(jù)有以下幾個方面：
1、產(chǎn)品特性。特性包括時尚性、技術性、共用性或通用性，產(chǎn)品的體積、重量、包裝、價格和保存條件等根據(jù)這些特性區(qū)別選定行銷道路，比如該公司經(jīng)營的科學器材屬時尚性強、技術性高和專用性突出的產(chǎn)品，就直接賣給用戶。價格較低的產(chǎn)品，如牙膏，選定的行銷道路就長些。
2、市場特性。一般說來，市場需求潛力越大，顧客的購買頻率高而數(shù)量不少，就需要選擇較長銷路，利用中間商，如牙膏就屬這類;如果市場潛量少。顧客又集中一次性大批購買，就可不用中間商，直接進行銷售。另外，消費的心理、傳統(tǒng)購買習慣或消費方式，消費興趣的轉移，都應成為選定銷路的考慮因素。
3、競爭情況。競爭情況對選擇銷路影響較大，特別是同類產(chǎn)品競爭，競爭對手選用何種銷路，是值得研究的。有時候可采用與競爭對手同樣的銷路，這樣比較容易進入市場和占領市場，因為消費者已習慣于這種購買行為了。有時候各種銷路被競爭者利用或壟斷了，就需要換一種銷路開展競爭，以新奇的銷路產(chǎn)生不同的效果。
4、企業(yè)實力。企業(yè)的財力、規(guī)模、信譽、管理經(jīng)驗、銷售、財務的能力等，都對銷路的選擇產(chǎn)生重大影響。一般說來，企業(yè)實力強，可以在國內(nèi)外市場設立廣泛的銷售網(wǎng)點或連鎖點，這比交給中間商銷售效果要好。即使選擇中間商進行銷售，要有較大的優(yōu)勢對中間商實行控制。
5、社會環(huán)境。一些國家對某些產(chǎn)品實行配額許可證管理，這些配額許可證不是任何企業(yè)都可以領取的。還有些國家或地區(qū)流行超級市場銷售方式，而有些國家或地區(qū)則不興這種方法等等。如何根據(jù)這些情況及其他變化作出銷路的選擇，對企業(yè)經(jīng)營是嚴峻考驗，善者勝，不善者敗。
高露潔公司的決策者認為，企業(yè)的行銷渠道的選擇依據(jù)確定后，還必須進一步根據(jù)經(jīng)驗把渠道明細化，即明確行銷渠道的寬度。具體說，必須從以下幾種形式中選擇渠道和分銷。
1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用中間商銷售其產(chǎn)品，讓自己的產(chǎn)品到處可以見到，以便市場上現(xiàn)有的消費者和潛在的消費者到處有機會購買其產(chǎn)品。
2、有選擇的分銷渠道。是指在目標市場中選用少數(shù)符合自己產(chǎn)品特性以及經(jīng)營目標的中間商銷售其產(chǎn)品。有些商品專用這種渠道。因為這些產(chǎn)品的消費者對產(chǎn)品用途有特殊需求或對牌子有偏愛，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產(chǎn)品，或起碼效果不那么好。
3、獨家分銷渠道。是指在特定的市場區(qū)域選擇一家中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種渠道有利于維持市場的穩(wěn)定性，有利于提高產(chǎn)品身價，有利于提高銷售效率。
高露潔公司由于在決定市場需要的渠道、選擇行銷渠道的形式及管理各級渠道上，有戰(zhàn)略化的思想和措施，所以其產(chǎn)品，特別是牙膏，暢銷于美國乃至全球，迅速發(fā)展成為大型跨國企業(yè)。
評點：
商品流通渠道策略是企業(yè)面臨的重要問題之一。社會生產(chǎn)力的發(fā)展水平是商品流通渠道和中間商形成和發(fā)展的基礎。不同商品的自然
屬性、消費結構、消費方式等特點，形成了功能各異的代銷、經(jīng)銷、批發(fā)、零售等銷售渠道的組織形式。
隨著市場范圍和規(guī)模的擴大，市場競爭的激烈，企業(yè)又為了追求最佳的市場交易形式，因而，它們總是選擇最佳的渠道組織形式，實現(xiàn)企業(yè)市場的經(jīng)營目標。
高露潔戰(zhàn)略性地細分了其分銷渠道，最大程度地占領了市場，達到了公司和分銷商的雙贏局面。這一點值得借鑒和學習。
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