加盟連鎖成功案例
加盟連鎖模式近二三十年在世界各地得到了快速發(fā)展，西方國家涌現(xiàn)出了一批成功的加盟連鎖企業(yè)，有大家耳熟能詳?shù)柠湲?dāng)勞、肯德基、必勝客等。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于加盟連鎖成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
加盟連鎖成功案例篇1：
2016年3月25日，琳琳的一點點奶茶加盟店正式開業(yè)了，每天營業(yè)十三個小時，店員需要上早中晚三個班，而琳琳并不放心，自己堅持三個班全勤，雖然辛苦非常，可他想是這是自己的一份事業(yè)，所以還是咬牙挺過來，好在琳琳的辛苦還是得到了一定的回報，如今他的一點點奶茶店銷量已經(jīng)在周圍眾多同類店鋪中排進了前三名。
在一點點奶茶加盟店鋪推廣方面，琳琳并不止于發(fā)傳單等傳統(tǒng)方式，他一方面，和多家外賣平臺合作，獲得滿減補貼資格，讓顧客喝到便宜的奶茶，另一方面，積極在校園擴大合作，與社團活動結(jié)合拓展生意。
目前，琳琳的一點點奶茶店開得有聲有色，每月凈利潤2萬余元，還是學(xué)生的他不僅終于過上了自給自足的生活，還在為父母各買了一臺ipone6，他的家人也甚是欣慰。
加盟連鎖成功案例篇2：
一、麥當(dāng)勞簡介
1937年，麥當(dāng)勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經(jīng)營簡陋的汽車餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關(guān)閉了汽車餐廳，轉(zhuǎn)營快餐，很快生機勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當(dāng)勞兄弟付了1000美元便取得了麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，接著先后批準(zhǔn)了十余家特許加盟店。由于這些快餐店無義務(wù)遵循麥當(dāng)勞的經(jīng)營程序，所以嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的形象和聲譽。(連鎖經(jīng)營中統(tǒng)一管理的重要性)1954年，克羅克作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。克羅克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費為950美元，很快他便將麥當(dāng)勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人之一。1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克。在后來的30多年里，由于克羅克經(jīng)營有方，麥當(dāng)勞快餐店成為發(fā)展最快的世界性企業(yè)。麥當(dāng)勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟(經(jīng)營)制度，被世界公認(rèn)為名牌快餐店之一。
麥當(dāng)勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這里現(xiàn)任美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領(lǐng)導(dǎo)著這個擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當(dāng)勞是世界上最大的餐飲集團，開設(shè)有麥當(dāng)勞的國家和地區(qū)超過了聯(lián)合國的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷-克羅克在美國伊利諾斯普蘭開設(shè)第一家麥當(dāng)勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個國家和地區(qū)。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時，就有一家麥當(dāng)勞餐館開業(yè)。在中國，麥當(dāng)勞已經(jīng)開設(shè)了400多家餐廳。麥當(dāng)勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。
二、克羅克的麥當(dāng)勞神話
1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業(yè)額仍超過了25萬美元。這是相當(dāng)可觀的數(shù)目。隨著汽車餐廳越來越多，經(jīng)營也越來越亂。針對這種情況，麥當(dāng)勞兄弟大膽進行特許經(jīng)營，開始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當(dāng)勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設(shè)計、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明，其它什么都沒有。無論在財務(wù)上還是在經(jīng)營上，加盟店都完全依靠自己，當(dāng)然沒有義務(wù)按照麥當(dāng)勞的規(guī)定行事。這種“大撒肥”式的經(jīng)營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當(dāng)勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營品種，嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽及其方便快捷的獨特經(jīng)營方式。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時，一位名叫克羅克的人找到了麥當(dāng)勞兄弟。
當(dāng)時克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對于麥當(dāng)勞的巨大的發(fā)展?jié)摿?，他比麥?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數(shù)增多，生活節(jié)奏越來越快?？肆_克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準(zhǔn)了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場潛力。當(dāng)時為這一市場服務(wù)的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補這個空間。另外，開設(shè)一家麥當(dāng)勞餐館當(dāng)時只需7.5萬美元。用特許經(jīng)營方式經(jīng)這個體系，實在是再合適不過了。只要能夠得到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，他就可以在大小城鎮(zhèn)開設(shè)麥當(dāng)勞餐館。
克羅克馬上與麥當(dāng)勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營公司——麥當(dāng)勞公司系統(tǒng)公司(1960年改名為麥當(dāng)勞公司)
1955年，克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營店。該店體現(xiàn)了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟實惠。由于一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營制度。以后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV(Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面;Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到; Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人; Value——價格合理、優(yōu)質(zhì)方便)為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店(特許經(jīng)營總部)統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。制作工藝也完全一樣，例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑;另外還規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯r間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣給顧客。若七分鐘內(nèi)未售出。就將其報廢。其他方面的規(guī)定更是不厭其煩。
1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價格將麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營方式快速發(fā)展的高速公路。
克羅克首先改變了原來麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認(rèn)為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個受許人富裕了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更強大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢?唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對受許人進行培訓(xùn)，使他們掌握經(jīng)營秘訣，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業(yè)額1.9%收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟利益是一致的。
一般特許經(jīng)營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關(guān)系?？肆_克堅決反對這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權(quán)利金，以及加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項服務(wù)的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。
克羅克給快餐業(yè)帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當(dāng)勞成為一個穩(wěn)定且以品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。
克羅克的特許經(jīng)營制度有以下一些主要特點：
其一，也是最重要的一點，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時也增大了風(fēng)險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大;但是如果這家店擁有整個區(qū)域的特許經(jīng)營權(quán)，那后果就可想而知了?？肆_克決定麥當(dāng)勞一次只賣一個餐館的特許權(quán)。剛開始時，克羅克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營合同甚至限制到城市、街名。對以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購買新店的特許經(jīng)營權(quán)，但無權(quán)自行設(shè)店。(加盟商的規(guī)模)
其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。
其三，謹(jǐn)慎挑選受選人，并嚴(yán)格控制加盟店的經(jīng)營活動，絲毫不準(zhǔn)越軌。
克羅克從不把特許權(quán)賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”
就這樣，通過是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價值?？肆_克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長期獲利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營戰(zhàn)略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進行了廣泛的而細(xì)致的調(diào)查，把麥當(dāng)勞的市場定位在美國中下層家庭?？紤]到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟、方便、價廉的麥當(dāng)勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設(shè)在人們工作的居住的場所附近。
克羅克認(rèn)為麥當(dāng)勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準(zhǔn)則，保證麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量。另外，克羅克非常重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當(dāng)勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應(yīng)系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營店最具有優(yōu)勢一個環(huán)節(jié)?？肆_克還注意招賢納士，引進人才，并定期對員工進行培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和服務(wù)水平。克羅克非常重視研究開發(fā)。他派人協(xié)助農(nóng)場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養(yǎng)牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術(shù)。這些努力自然會帶來更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯條就是一例。麥當(dāng)勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前。
1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個國家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年后，股價約為原來的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營，麥當(dāng)勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業(yè)之王。麥當(dāng)勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。
三、麥當(dāng)勞在中國
自從麥當(dāng)勞1990年在深圳開設(shè)中國第一家分店以來，麥當(dāng)勞目前已經(jīng)在中國開設(shè)了400多家分店。麥當(dāng)勞在全球各地都采取特許經(jīng)營的方式擴張，在中國發(fā)展都以合資方式。麥當(dāng)勞在內(nèi)地主要以購買或租賃地產(chǎn)的形式與內(nèi)地企業(yè)或個人合作，主要是因為法律和市場條件的限制。
■麥當(dāng)勞中國擴年夜簡史
1990年中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)
1991年北京第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)
1993年廣州、佛山、東莞、廈門第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)
1994年上海、天津、福州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)
1995年武漢、南京第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)
1996年珠海、中山、年夜連、揚州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)
1997年沈陽、嘉興、青島、泉州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)
1998年惠州、長沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)
1999年濟南、合肥、成都、長春第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)
2000年哈爾濱、南寧、鄭州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)
麥當(dāng)勞不久前作出了在全球封鎖250家店的決意，理由是這些店的利潤降落，甚至涌現(xiàn)吃虧，但同時頒布從此刻到2003年，每年要確保在中國新開100家店。
四、麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營
據(jù)材料介紹，美國的連鎖營業(yè)發(fā)賣額約達到一萬億美元，幾乎跨越全美的零售額的一半，而且年夜部門連鎖企業(yè)將介入未來經(jīng)濟的競爭。其理由是連鎖發(fā)賣的成長力強，它能不竭地使產(chǎn)物和處事技巧系統(tǒng)化，從而提高競爭力。跟著競爭的加劇，各類技巧的提高，信息的收集，收集工程及電子商務(wù)的成長以及成立全國或全球性的經(jīng)營方法，單憑中小企業(yè)和孤立的小企業(yè)很難解決。
麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，以其引以自滿的特許經(jīng)營方法，成功地實現(xiàn)了異域市場拓展、國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的成長過程中，堆集了良多很是可貴的經(jīng)驗。
事實證實，不僅在美國，即使在日本，以麥當(dāng)勞為代表的連鎖經(jīng)營的財富，很少受到社會經(jīng)濟狀態(tài)的影響，從而加強了抵當(dāng)各類經(jīng)營風(fēng)險的能力。
連鎖經(jīng)營不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經(jīng)營方法，更重要的是能夠贊助企業(yè)打破成長中的治理瓶頸。連鎖經(jīng)營具有成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、處事優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，有著極強的競爭能力。
連鎖經(jīng)營是一個“雙贏”的經(jīng)營策略，是對社會資本的最佳整合，有經(jīng)驗的出經(jīng)驗，有錢的出錢，有力的出力。這種“雙贏”策略是資本設(shè)置裝備擺設(shè)的最高境界。同時，對國家的經(jīng)濟成長也起著不成低估的浸染。跟著經(jīng)濟的專業(yè)化、集約化和市場競爭的加劇，傳統(tǒng)的單體運營的小企業(yè)已沒有若干好多留存余地，而且連鎖經(jīng)營的凸起浸染就表此刻對小企業(yè)的整合上，提高小企業(yè)的競爭力和留存能力。當(dāng)一個小企業(yè)加盟一個連鎖系統(tǒng)時，其購置的是一套經(jīng)由實踐驗證的、持久形成的、有用的經(jīng)營模式，這套經(jīng)驗會贊助企業(yè)削減因試探和失蹤誤支出的時刻和資金，還可以充實享用特許者的采購和品牌優(yōu)勢。此外，無形中還晉升了小企業(yè)地址行業(yè)的整體處事程度。
恰是基于此，在當(dāng)今世界上這種新型營銷方法已成為最風(fēng)行的企業(yè)擴年夜和小我創(chuàng)業(yè)的重要道路之一。它順應(yīng)了社會化出產(chǎn)和現(xiàn)代消費變換的客不雅觀規(guī)模請求，經(jīng)由過程低成本擴年夜實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，經(jīng)由過程尺度化處事實現(xiàn)科學(xué)化治理，是一種高效率的經(jīng)營方法。
連鎖經(jīng)營，從情勢上看，有直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到今朝為止，中國麥當(dāng)勞店都是清一色的直營店，沒有一家特許店。“麥當(dāng)勞一向未在中國推廣特許加盟事業(yè)，并非出格蕭瑟中國的投資者，而是在耐心等候機會的成熟”，“機會成熟的標(biāo)識表記標(biāo)幟是什么呢?就是兩條：第一，必需確保中國的加盟者從第一代初步就能賺錢;第二，必需同時確保麥當(dāng)勞也能獲利。假現(xiàn)執(zhí)政的經(jīng)濟、市場情況不足以實現(xiàn)這兩條，那我們就情愿暫不做。因為‘雙贏’是麥當(dāng)勞成長加盟店的一個鐵的原則。”麥當(dāng)勞高層如是說。在他們看來，以往的10年是麥當(dāng)勞開發(fā)中國市場的前期階段，這個階段麥當(dāng)勞的重要方針還不是獲利，而是市場的造就。當(dāng)麥當(dāng)勞在中國幾個城市的店展收集尚未達到必定例模時，它就不能將成本獨霸在令人知足的程度。在這樣的前提下借使倘使過早地推廣特許店，一旦加盟者無利可圖，那座殘暴的金色拱門就會在人們的失蹤看中坍塌。跟著消費者品牌意識的加強及合同契約律例的日漸完善，麥當(dāng)勞吸納中國平易近間成本的機會正在一天天附近。同樣肯德基在特許方面亦是警惕謹(jǐn)嚴(yán)，比來出臺了一種加盟方案，把一家成熟賺錢的店直接賣給加盟者，以保證加盟者一初步就賺錢。
五、麥當(dāng)勞的盈利模式
麥當(dāng)勞公司的收進重要發(fā)源于房地產(chǎn)營運收進、從加盟店收取的處事費和直營店的盈利三部門。因為加盟者一般都沒有足夠的資金支出3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并持久承租或購進土地和衡宇，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收進的重要發(fā)源。這素質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司(為實驗房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，現(xiàn)實上是把第一債權(quán)人的權(quán)利讓渡給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金艱辛，又增進了麥當(dāng)勞公司的收進，同時，經(jīng)由過程獨霸房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強對受許人的治理。材料剖明，至20世紀(jì)80年月中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出頭簽字向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收進成為麥當(dāng)勞的重要收進。麥當(dāng)勞收進的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收進占這部門收進的90%。
美國的麥當(dāng)勞(McDonalds)原本只是賣快餐的，但當(dāng)它總結(jié)出一套科學(xué)公允的建造快餐的軌范、店面放置的端方、店展選址的竅門，并最終操作麥當(dāng)勞響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱右蕴卦S經(jīng)營的方法擴年夜時，麥當(dāng)勞在很年夜程度上已釀成了一家經(jīng)營房地產(chǎn)的企業(yè)。麥當(dāng)勞總部現(xiàn)在根本上不具體經(jīng)營快餐營業(yè)，那是以特許經(jīng)營方法納進麥當(dāng)勞系統(tǒng)的小老板們的工作。麥當(dāng)勞總部干得更多的工作，是揣摩哪個地段是一個城市未來人流最旺的處所。論證完畢后，就買下看中的地塊并建起快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費和這塊商業(yè)旺地的展租。
麥當(dāng)勞在中國開設(shè)的第一家分店，是北京東單年夜街與長安街接口處的黃金地段。20世紀(jì)80年月末麥當(dāng)勞進駐時，人們還根柢不知道土地是個金娃娃，后來碰上了王府井更始，麥當(dāng)勞僅因拆遷的土地抵償就年夜賺了一把，那一刻人們才知道麥當(dāng)勞投資房地產(chǎn)視力眼光之尖銳。
六、麥當(dāng)勞經(jīng)營治理
(一)明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化治理
麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。供給處事的最高尺度是質(zhì)量(Quality)、處事(Service)、干凈(Clean)和價值(Value)，即QSC&V原則。這是最能浮現(xiàn)麥當(dāng)勞特點的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食物道德擬定了極其嚴(yán)酷的尺度。例如，牛肉食物要經(jīng)由40多項道德搜檢;食物建造跨越必按刻日(漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘)，即丟棄不賣;劃定肉餅必需由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴(yán)酷的尺度使顧客在任何時刻、任何地址所品嘗的麥當(dāng)勞食物都是統(tǒng)一道德的。Service是指按照仔細(xì)、關(guān)心和愛心的原則，供給熱情、殷勤、快捷的處事。Clean是指麥當(dāng)勞擬定了必需嚴(yán)酷遵守的干凈工作尺度。Value代表價值，是后來添加上的準(zhǔn)則(原本只有Q、S、C)，加上V是為了進一步通報麥當(dāng)勞的“向顧客供給更有價值的高道德”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅浮現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因為這些原則有具體嚴(yán)酷的量化尺度，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的步履規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化治理的重要內(nèi)容。
(二)嚴(yán)酷的搜檢監(jiān)督軌制
為了使各加盟店都能夠達到令消費者知足的處事與尺度化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還成立了嚴(yán)酷的搜檢監(jiān)督軌制。麥當(dāng)勞系統(tǒng)有三種搜檢軌制：一是通例性月度考評，二是公司總部的搜檢，三是抽查(在選定的分店每年進行一次)。公司總部統(tǒng)一搜檢的表格重要有食物建造搜檢表、柜臺工作搜檢表、周全營運評價表和每月例行查核表等;公司總部的抽查材料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的搜檢一般重要由區(qū)域督導(dǎo)主持，重要搜檢現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。區(qū)域督導(dǎo)常以通俗顧客的身份查核食物的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺處事員為顧客處事的立場和速度等。
(三)完整的培訓(xùn)系統(tǒng)
麥當(dāng)勞很是器重員工培訓(xùn)，并成立了較完整的培訓(xùn)系統(tǒng)。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象供給了靠得住保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)系統(tǒng)是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相聯(lián)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)重若是由位于芝加哥的漢堡年夜學(xué)(HamburgerUniversity)完成。漢堡年夜學(xué)是對分店司理和重要人員進行培訓(xùn)的基地。1992年在北京創(chuàng)辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名治理人員就結(jié)業(yè)于漢堡年夜學(xué)。漢堡年夜學(xué)供給兩種課程的培訓(xùn)，一種是根本獨霸講座課程(BOC)，方針是教訓(xùn)學(xué)員建造產(chǎn)物的方法、出產(chǎn)及質(zhì)量治理、營銷治理。功課與材料治理和利潤治理等;另一種是高級獨霸講習(xí)課程(AOC)，重要用于培訓(xùn)高層治理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包含QSC&V的研究、提高利潤的方法、房地產(chǎn)、法令、財政分析和人際關(guān)系等。
(四)聯(lián)合廣告基金軌制
設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。因為年夜部門加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不成能累贅年夜部門廣告費用，而年夜師聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐碩的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更年夜領(lǐng)域做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決意成立聯(lián)合廣告基金軌制，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金發(fā)源于列入這一籌算的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度年夜約占每年總營業(yè)額的3%-4%。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充實了。經(jīng)營者們操作這筆宏壯的金錢，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過程中，連結(jié)統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相聯(lián)合的原則。即分歧的區(qū)域、分歧的廣告基金，在宣傳統(tǒng)一個品牌時可以履行分歧的創(chuàng)意。也就是說，各個區(qū)域是按照自己區(qū)域的促銷重點和當(dāng)?shù)貎r值不雅觀、消費習(xí)俗等作分歧的廣告設(shè)計來對統(tǒng)一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營系統(tǒng)獨具特點之處。
(五)彼此制約、共萊共存的合作關(guān)系
麥當(dāng)勞在措置賞罰總部與分店關(guān)系上很是成功，重要有三個特點：其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的累贅;其二是總部始終連結(jié)讓利原則，把采購中獲得的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;其三是麥當(dāng)勞總部不經(jīng)由過程向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)物來牟取暴利(良多特許組織都經(jīng)由過程強賣產(chǎn)物的方法獲得重要利潤，這就等閑使總部與分店產(chǎn)生沖突)。麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的虔敬，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是彼此制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通締造了前提，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價值的晉升立了汗馬功烈。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司締造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立(1996年)的、被總公司采用的。此外，加盟者對總公司的公允建議，也形成了動力，增進了麥當(dāng)勞公司的更始，從而“麥當(dāng)勞”品牌加強了市場競爭力，麥當(dāng)勞公司也獲得更年夜的成長。
七、麥當(dāng)勞收集投進
麥當(dāng)勞公司比來選用了CorporateYahoo!(企業(yè)雅虎)為其成立了門戶網(wǎng)站，以解決其宏壯的后勤治理標(biāo)題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業(yè)主及供應(yīng)商供給對信息系統(tǒng)的訪謁能力。
“公司的方針是使這一門戶成為員工開展日常工作的處所。”首席信息官兼高級副總裁DaveWeick說，成立公司網(wǎng)站可以知足公司對“統(tǒng)一架構(gòu)”的需求，應(yīng)用戶能夠訪謁其涉及眾多國際運作部門的內(nèi)部系統(tǒng)。
門戶完整建成后，120多個國家中的麥當(dāng)勞員工與供應(yīng)商將能夠經(jīng)由過程登錄Web頁面獲得相干的數(shù)據(jù)。該網(wǎng)站還有助于將經(jīng)營著80%的麥當(dāng)勞連鎖店的特許經(jīng)營者納進信息圈中。
來自分歧營業(yè)部的30名員工對公司門戶網(wǎng)站進行成功試用后，麥當(dāng)勞此刻籌辦將其周全投進應(yīng)用。分階段實驗工程將從全球營銷部離初步，包含廣告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide與LeoBurnett公司等。
加盟連鎖成功案例篇3：
“民以食為天”。長期以來，餐飲業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)中的主要行業(yè)之一，集團化連鎖經(jīng)營趨勢越來越明顯，如何選擇連鎖餐飲品牌加盟，加盟什么樣的連鎖餐飲品牌，如何經(jīng)營自己的連鎖店，成為眾多等待加盟者心中的疑問。為了更好的答疑解惑，我們以一個成功案例來逐一剖析各位心中的疑慮。
成功案例：豆?fàn)钤?，煙臺招遠(yuǎn)店，初新華女士
初新華女士采訪調(diào)查
初新華：2014年豆?fàn)钤獌?yōu)秀加盟商代表性人物。她樂于分享，幽默睿智，目前在經(jīng)營的是招遠(yuǎn)店(招遠(yuǎn)店：煙臺招遠(yuǎn)市初山路，大約180平米)
本次訪談希望能幫助到有意向要做連鎖餐飲加盟和正在經(jīng)營的伙伴們。下面是詳細(xì)的采訪內(nèi)容：
問：在多數(shù)人眼里，創(chuàng)業(yè)是很危險，因為下得賭注大小都是看不見的，就如股市一樣，你對此是怎么看的?
答：關(guān)于這個問題我一開始沒想過，在我經(jīng)營了一個月才想清楚的，關(guān)于風(fēng)險我想應(yīng)該想清楚三件事情：
1.在做之前，要做一個基本的判斷：它有多大的風(fēng)險?
2.把它列舉出來,這樣的判斷是否準(zhǔn)確，取決于是否做了詳細(xì)的切實的評估和調(diào)查。我的建議是把它數(shù)字化、具體化、指標(biāo)化，主觀的猜測往往會讓自己深陷錯誤。
3.對于預(yù)判的問題做出預(yù)案，來解決或規(guī)避這些風(fēng)險。
在動手之前要問自己，如果這些風(fēng)險你沒解決掉，或者發(fā)生了始料未及的風(fēng)險，是否承擔(dān)得起?結(jié)論是：風(fēng)險無時無處不在，關(guān)鍵是你要正確認(rèn)真對待。
問：您對事業(yè)非常有信心，而且干勁十足，動力在哪兒呢?
答：首先從個人主觀的角度來回答：人生很短暫，我只是想在死之前回顧一生的時候沒有遺憾，或者晚年時可以跟后代談?wù)?ldquo;想當(dāng)年”。碌碌無為是一生，波瀾壯闊也是一生。
如果理性的去考慮的話，我想是因為以下幾點：
1.如果自己的事業(yè)給自己和家庭帶來了改變，我想自己是一個好的女兒、妻子、母親。
2.如果自己的事業(yè)可以給自己的員工帶來收入，并能讓他們的家庭得到改善，我想自己是一個好老板。
3，如果自己的事業(yè)給更多的沒有直接關(guān)聯(lián)的人帶來了希望和啟發(fā)，我想自己是一個好人。
問：那您又為什么會選擇豆?fàn)钤皇莿e的中式快餐品牌呢?
答：這要從一年前說起了，當(dāng)年來青島旅游，肚子有點餓，經(jīng)過銀川西路的一家豆?fàn)钤?，花?塊錢吃了一碗豆腐腦，口味很好，我很喜歡。中午吃飯的人雖然很多，但是豆腐腦的味道和店里中式的布局風(fēng)格還是給我留下了深刻的印象。
其實，每個人都有一個“創(chuàng)業(yè)夢”，關(guān)鍵是你敢不敢邁出這一步?什么時候才能邁出這一步?我從有沖動到邁出這一步用了整整一年。在這期間我考察了很多連鎖餐飲品牌，在工作之余就在網(wǎng)上查找各種加盟信息、餐飲連鎖、如何經(jīng)營等很多方面，聯(lián)系過很多公司，可是考慮到自己在做餐飲這方面沒有任何經(jīng)驗，心里就有點膽怯。在跟豆?fàn)钤惋嫓贤ㄖ?，他們就打消了我這方面的顧慮，我跟著看了幾個加盟店的開店過程，他們會為你設(shè)計店面，指導(dǎo)店面裝修，給你采購機器設(shè)備，提供人員技能培訓(xùn)，后期跟蹤指導(dǎo)，在各個環(huán)節(jié)為你保駕護航。就這樣，2014年我在招遠(yuǎn)市的初山路金城小學(xué)旁租下了一個商鋪，加盟了豆?fàn)钤?，開始了我的創(chuàng)業(yè)之路。
問：在今年餐飲業(yè)淡季您的店鋪營業(yè)額也十分突出，請問您是否有一套獨特的經(jīng)營理論?您在店鋪管理方面有什么好的管理經(jīng)驗可以給我們分享一下嗎?
答：這是一個很大的問題，我想，要把它回答好不容易。它可以從很多角度展開來討論：
首先，從用料上我按照豆?fàn)钤臉?biāo)準(zhǔn)：在用水上，使用公司的德國一體式凈水機凈化處理;大豆，選用公司的東北非轉(zhuǎn)基因優(yōu)質(zhì)大豆;面粉，使用優(yōu)質(zhì)品牌的放心面粉;淀粉，我使用公司提供的德國進口淀粉;用油，選用優(yōu)質(zhì)的品牌花生油;豬肉，采購的龍大專用放心肉。
在產(chǎn)品制作上，保證我們做出的豆腐腦汁濃味美，我們的油酥餅既薄又酥還脆，我們的現(xiàn)磨豆?jié){比那些速溶豆?jié){更加濃醇，我們的油條油炸都用花生油，用心是關(guān)鍵所在!
舉個例子，很多人的手機、汽車一開始使用都不按照指示，標(biāo)準(zhǔn)來操作，時間長了就會出現(xiàn)很多問題，還沒能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，一來一去就會差出很多。有些人一開始按照公司標(biāo)準(zhǔn)來經(jīng)營，時間長了就不按照這個標(biāo)準(zhǔn)來做，細(xì)節(jié)上也不注意，再自己按自己的想法各行其道，往往偏離了正軌。
還有一點我想要特別強調(diào)一下。員工是你的衣食父母，是他們的辛勤工作幫助你實現(xiàn)夢想，一定要善待他們。他們在日常工作中也會更加努力工作，用細(xì)膩的服務(wù)來接待我們的顧客，樹立了良好的口碑。我們豆?fàn)钤漠a(chǎn)品好，服務(wù)好，在當(dāng)?shù)鼐蜆淞⑵鹆宋覀冏约旱钠放菩蜗?，以人傳人，來光顧的顧客就源源不絕，我們的業(yè)績自然就差不了。
問：如果讓你您給正想創(chuàng)業(yè)的人提出建議，您會有什么建議呢?
答：我自己的回答是：
1、擺正心態(tài)，放棄妄想，只有在混亂的時代才會有“一夜暴富”的傳奇。
2、我們生在最好的年代，機會無時無刻，無處不在。
3、不要盲目樂觀或悲觀，不要計較眼前的利益和得失，一步一步來，堅持不懈，將來一定會有令自己滿意的答案。
還有關(guān)于你這個問題，我還想用一條前兩天看到的微博來回答：
1、付出一點就想馬上有回報，適合做鐘點工。
2、期望能按月得到報酬，適合做打工族。
3、耐心按年度領(lǐng)取年收入，是職業(yè)經(jīng)理人。
4、能耐心等待三到五年，適合做投資家。
5、用一生的眼光去權(quán)衡，就是企業(yè)家。
看過"加盟連鎖成功案例"的人還關(guān)注了：
1.餐飲連鎖成功案例