管理會計案例范文

　　分析管理會計主體的前因變量,探尋中國情境特征下企業(yè)管理會計的案例研究成果,是構建本土化、高水平管理會計理論與方法體系的內在要求。以下是學習啦小編為大家準備的關于管理會計案例范文，歡迎大家前來觀看!

　　管理會計案例范文篇1

　　一、季度確信證明

　　季度確信證明，是通用汽車進行內部控制的一個基本工具。在每個季度，其下屬的分(子)公司的總經理和財務總監(jiān)都要將季度確信證明簽字后，發(fā)給總公司的CFO。由于通用汽車在世界各地分支機構眾多，通過這種季度確信證明制度，就能夠加強對下屬分支機構的控制，在最大程度上降低內部控制風險。

　　通用汽車下屬的分(子)公司向總部提交的季度確信證明，應就以下事項做出保證：

　　1.季度財務報告應根據工人會計準則編制并出示，并遵守了公司的會計政策;

　　2.確保重大交易事項均已及時、準確記錄;

　　3.確保會計內部控制制度在正常運轉;

　　4.沒有違背法令法規(guī)的行為;

　　5.對負債和損失均已入賬，并為以下項目進行計提：一切價格上的未決事項、重大爭議、擔?；蛘倩厥马?、合同及加工損失、雇員賠償及其他事項;

　　6.損益表和資產負債表要保證能夠反映所有的調整和估計事項;

　　7.對于所有的重大例外事項都已寫明，并采取了相應處理措施。

　　季度確信證明的基本內容主要包括以下幾個方面：

　　1.總賬。美國以外的子公司，應根據美國的會計準則和總公司的會計政策所做的調整分錄和合并試算平衡表一并報送。

　　2.現(xiàn)金。上報銀行戶頭的余額調節(jié)表。

　　3.應收賬款。應收賬款報表要回答以下問題：

　　·應收賬款的賬齡報表是否與總賬相符?

　　·超過60天的應收賬款是否采取了有效措施?

　　·收到的賬款是否及時進行了入賬?

　　·季度末是否有預提的應收賬款，如有，其中未開票的有多少?未定價的有多少?回收費有多少?

　　·不適用的有多少?

　　4.存貨。主要內容應包括：

　　·存貨價值表及循環(huán)盤點表;

　　·最近的存貨實物盤點表;

　　·檢查是否存在未入賬債務;

　　·檢查循環(huán)盤點的差異是否已經調整并入賬;

　　·檢查所有差異項目，比如銷售退回、質檢扣留、重新返工等是否已及時向供應商收取回收費;

　　·最近一次或計劃中的存貨需要在什么時間完成。

　　5.產權、廠房和機器設備。重點內容是：

　　·檢查已報廢的固定資產是否已經從總賬中清除;

　　·檢查新增固定資產是否已經及時提取折舊。

　　6.應付賬款。主要內容包括：

　　·應付賬款的賬齡報表;

　　·供應商的對賬表要與賬齡報表相符;

　　·應付賬款的截止時間要與月結和存貨實務盤點時間相吻合;

　　·檢查倉庫收貨是否及時，是否已經及時入賬;

　　·檢查因銷售退回、質檢扣留、重新返工等原因向供應商收取的回收費是否及時入賬。

　　7.預提費用。主要內容包括：

　　·預提費用清單;

　　·雇員索賠計提;

　　·合理的工薪預提;

　　·為價格談判做好充分準備;

　　·為尚未開票的運費計提;

　　·檢查其他賬齡過長的預提項目。

　　8.所得稅。所得稅賬戶要按最新的稅務法規(guī)和當年的經營結果進行調整，另外，要檢查一下是否存在因當?shù)毓J的會計準則與美國公認的會計準則的差異而計提遞延稅款的情況。

　　9.集團內往來。主要內容包括：

　　·檢查內部來往是否進行了對賬，對方的確認書是否有簽字;

　　·集團內往來業(yè)務是否已經調整到了專門的集團內往來賬戶;

　　·檢查在途貨物是否記錄為發(fā)貨單位的發(fā)出商品，直到對方單位收到貨物為止。

　　10.匯兌損益。主要內容包括：

　　·確保所有的外匯收支記錄在季度末均已發(fā)送給司庫;

　　·確保所有的外匯往來賬戶均已按集團頒布的月末匯率進行調匯;

　　·檢查匯兌損益是否正確記錄在經營利潤之外。

　　11.其他資產。

　　二、職權分割調查

　　職權分割調查，主要用來控制季度確信證明沒有涉及的方面，是另一個內部控制的基本工具。通用汽車對數(shù)百家子公司進行的職權分割調查，也是按季度進行，子公司的總經理和財務總監(jiān)同樣要將經過確認后的職權分割調查報告上交總公司的首席財務官。

　　職權分割調查的主要內容包括：

　　·銷售、應收賬款現(xiàn)金收款循環(huán);

　　·應付賬款、現(xiàn)金支付循環(huán);

　　·財務循環(huán);

　　·項目投資循環(huán);

　　·工資薪金循環(huán)等。

　　子公司相關人員在填寫完職權分割調查后，財務控制部門要對公司的職權分割調查做出總評價，并報財務總監(jiān)和總經理審閱簽字。子公司的財務總監(jiān)和總經理審閱簽字后，報地區(qū)一級財務總監(jiān)和總經理審閱簽字。地區(qū)一級的財務總監(jiān)和總經理審閱簽字后，報總公司財務總監(jiān)備案。

　　三、內控自我測試

　　和前面兩個內控工具不同的是，內控自我測試是分公司在季度確信證明和職權分割調查的基礎上，開發(fā)的用來自用內控制度。內控自我測試覆蓋銷售——應收賬款——現(xiàn)金收款循環(huán)、應付賬款——現(xiàn)金支付循環(huán)、籌資與投資循環(huán)、擔保循環(huán)、成本與費用循環(huán)等五大循環(huán)。對于每一個循環(huán)均要求制訂詳細的執(zhí)行制度。

　　❤案例評析

　　近年來，隨著美國安然公司的倒閉，以及施樂公司、世界通信公司在財務上的作假，這些事件直接美國導致了一部新法案即《薩班斯——奧克斯利法案》的出臺。

　　這部法案涉及會計職業(yè)監(jiān)管、公司治理、證券市場監(jiān)管等多個領域，它的出臺，意味著所有在美國上市的公司都要按該法案的規(guī)定辦事。

　　新法案中爭議最大、對企業(yè)影響最深的就是有關企業(yè)內部控制規(guī)定的404條款。這項條款嚴格界定了上市公司管理層對公司內部控制所需承擔的責任和義務，它要求所有在美國上市的公司都要建立一套完整的內部財務控制系統(tǒng)和程序，同時管理層應對內部控制系統(tǒng)的有效性做出評價，而且評價的結果還要經過外部審計機構的審計，并由審計機構對管理層的內控報告出具規(guī)范的鑒證報告，以達到內部和外部雙重監(jiān)控的目的。

　　通用汽車的上述財務內控體系就是在該法案出臺后，予以完善的。通用汽車公司采取的諸如季度確信證明、職權分割調查、內控自我測試等內控工具是值得借鑒和學習的，國內公司可根據自身的特點，有選擇地加以借鑒，以設計研發(fā)出適合本公司的內部控制制度。當然，對于那些渴望前往美國上市的公司，就更應該多加借鑒。

　　管理會計案例范文篇2

　　一、預算管理

　　(一)同濟醫(yī)院戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系構建

　　醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃是醫(yī)院全面預算管理的出發(fā)點和依據，整個預算管理體系應圍繞實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標展開。華中科技大學同濟醫(yī)學院附屬同濟醫(yī)院為落實“2020年建成國際一流醫(yī)院”的發(fā)展目標，通過實施戰(zhàn)略導向的全面預算管理，初步實現(xiàn)了醫(yī)療資源的有效配置和醫(yī)療成本的合理控制，促進了服務水平不斷提升;同時，病人費用增長得到控制，醫(yī)務人員待遇得到逐年提高，有效地推動了醫(yī)院醫(yī)、教、研的發(fā)展，使醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標逐年得以實現(xiàn)。其主要做法包括：

　　一是將原有的傳統(tǒng)預算管理向下延伸至基層業(yè)務科室，建立起由基層業(yè)務科室、歸口職能部門、預算管理委員會(黨委會或黨政聯(lián)席會)、職工代表大會構成的四級預算管理體系。

　　二是分解戰(zhàn)略目標，將發(fā)展規(guī)劃轉化為業(yè)務預算。根據醫(yī)院長期戰(zhàn)略及年度工作計劃，編制收支預算總體框架，形成一級預算;歸口職能部門根據醫(yī)院年度發(fā)展思路，制定部門工作計劃，編制歸口管理的經濟業(yè)務預算，形成二級預算;根據基層業(yè)務科室工作量、次均費用、藥占比、材料占比等指標，將二級預算相關支出，分解至各業(yè)務科室?；鶎訕I(yè)務科室的資本性支出預算，由各科室根據資產使用狀況及技術開展情況進行申報，通過專家論證，綜合評判是否符合醫(yī)院戰(zhàn)略目標的原則下，確定相關預算。

　　三是預算審批“三上三下”，融入戰(zhàn)略發(fā)展目標。醫(yī)院預算審批經歷“三上三下”論證過程，院領導，相關部門負責人及財務部門對各部門申報的預算，結合上年執(zhí)行情況及預算年度工作計劃逐條分析討論，保證下層目標支持上層目標和部門之間的橫向協(xié)調。

　　四是預算逐層考核，戰(zhàn)略目標深入人心。醫(yī)院建立了從職代會到基層預算單元的逐層預算績效考核體系，結合關鍵預算指標，將戰(zhàn)略目標滲透到科室和崗位。醫(yī)院將戰(zhàn)略目標推進、預算執(zhí)行率、成本管控效果和績效目標實現(xiàn)情況等指標納入科室及項目績效考評，落實獎懲，形成全員參與預算，硬化預算約束，強化支出責任，實現(xiàn)醫(yī)院整體目標的良好氛圍。

　　(二)華東師范大學院系構建預算管理狀況評價指標體系

　　華東師范大學在以院系為基本預算單位的二級預算管理體制基礎上，通過設計并實施院系預算管理狀況評價指標體系，實現(xiàn)了對院系預算管理狀況的量化評價，滿足了院系不同年度間的縱向比較和不同院系間的橫向比較需求，為學校決策層直觀展示各院系預算管理基本情況，也為學校建立院系預算管理狀況評價數(shù)據庫創(chuàng)造了條件。同時，將院系預算管理狀況評價結果與預算撥款安排掛鉤，在校內全面?zhèn)鬟f了“重視預算、編好預算、狠抓預算執(zhí)行”的預算管理理念，激發(fā)了院系加強預算管理的積極性，提高了經費使用效益。其主要做法如下：

　　一是評價指標體系以預算工作流程為脈絡，主要包括預算編制、預算調整和預算執(zhí)行3個一級指標和6個二級指標，定性與定量相結合，按照院系預算編制、調整和執(zhí)行結果進行評價考核。

　　二是通過設置收入預算完成率、預算調整比率、支出預算完成率、預算執(zhí)行率以及其他收入的增長率等重點，考察預算管理評價指標對學校預算撥款及使用的指導。

　　三是將院系預算管理狀況評價結果與預算撥款安排相掛鉤，調動了院系加強財務管理工作的積極性，使院系由“多要錢”向“花好錢”轉變，由“練外功”向“修內功”轉變。各院系對預算管理的重視度和管理水平明顯提高，指標體系所期望的激勵機制得到有效發(fā)揮。

　　四是各院系在進行縱向年度比較時，可以清楚了解自身預算管理的優(yōu)點和缺點;在對各院系進行橫向比較時，學?？梢郧宄私獾皆合甸g預算管理水平的差距;從而促進各院系取長補短、改進預算管理水平，提高資金使用效益。

　　二、成本管理

　　(一)北醫(yī)三院病種成本管理探索與實踐

　　為控制醫(yī)療費用過快增長，切實減輕患者就醫(yī)經濟負擔，2011年北京市開始試點按疾病診斷相關分組(DRGs)付費方式。DRGs付費方式，是指醫(yī)療保險的給付方不是按照病人住院的實際花費付賬，而是根據病人的年齡、住院天數(shù)、手術、疾病嚴重程度、合并癥與并發(fā)癥等因素，把病人分入臨床過程相近、費用消耗相似的同一個組中，根據不同的分組確定定額支付標準，按病組定額支付醫(yī)療費用。對于醫(yī)院方而言，DRGs支付方式使病人的住院費用有了上限控制，醫(yī)院必須在保證醫(yī)療質量的前提下，提高效率、控制成本，一旦管理不善，醫(yī)院將自行承擔超過支付標準以上的成本。

　　在這種新的醫(yī)保支付模式下，北京大學第三醫(yī)院作為首批試點醫(yī)院之一，努力提升醫(yī)院精細化管理水平，探索出一套行之有效的病種成本管理方法：將病種作為成本管理對象，以成本核算數(shù)據作為管理依據，將疾病的成本信息與臨床業(yè)務管理相結合，建立起閉環(huán)的、以病人為中心的全過程成本費用管理體系，取得診療流程優(yōu)化、醫(yī)療質量安全水平提高、患者費用降低等多重成效。2014年共結算9702例病人，占出院人數(shù)的11%，涉及醫(yī)院30個臨床科室106個病組。其主要做法包括：

　　一是制定了基于成本發(fā)生地進行成本歸集的病種核算模式。將臨床路徑中所發(fā)生的醫(yī)療護理工作內容按照發(fā)生地點進行成本歸集，既能夠明確臨床路徑中的醫(yī)療責任，也有利于明確成本責任。

　　二是通過病種成本管理實現(xiàn)對診療環(huán)節(jié)的成本控制。通過病種成本核算，準確掌握疾病在診療護理過程中的真實消耗;通過明確成本責任，強化醫(yī)務人員的成本意識;通過成本分析和專家咨詢，找到成本可控點，制定出成本目標并落實到成本責任主體，使醫(yī)療資源得到有效利用。

　　三是縮短平均住院日，減輕患者負擔，提高醫(yī)院管理效率。通過編制臨床路徑，增強了診療活動的計劃性與合理性;加上手術室、麻醉科、檢驗科等平臺科室高效運轉的配合，在確保醫(yī)療質量的前提下，縮短住院天數(shù)，增加床位周轉次數(shù)，為更多的病人提供醫(yī)療服務，同時降低住院患者個人的醫(yī)藥費。

　　(二)華西醫(yī)院成本精細化管理助力醫(yī)院“內涵式”發(fā)展

　　四川大學華西醫(yī)院堅持社會公益性定位，推進“減量提質”的“內涵式”發(fā)展戰(zhàn)略和成本精細化管理，在開展科室全成本核算的基礎上，完成全院近3000項醫(yī)療項目成本核算和一萬多種病種成本(按ICD-10分類)核算，形成完整的成本數(shù)據鏈。成本大數(shù)據使管理者對醫(yī)院運營做到心中有“數(shù)”，決策有的放矢，有效地提升了醫(yī)院社會效益和管理效益。醫(yī)院藥占比、平均住院日和患者次均費用持續(xù)下降，患者滿意度提高。其主要做法包括：

　　一是建立成本精細化管理體系。第一層是業(yè)務系統(tǒng)，包括HIS系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等;第二層是成本核算系統(tǒng)，包括科室全成本、醫(yī)療項目成本和病種成本核算系統(tǒng);第三層是醫(yī)院經營預測和決策支持系統(tǒng)，包括院長、科主任決策支持系統(tǒng)。

　　二是引入“作業(yè)成本法”，采用計算機建模，確保成本分攤公允性。首先，將醫(yī)療服務項目分解成不同作業(yè);其次，將科室直接成本歸集到作業(yè)上，其余成本通過成本動因分攤到各個作業(yè)上;再次，將項目作業(yè)匯總，得到醫(yī)療服務項目成本;最后，將治療某一病種所耗費的醫(yī)療項目成本、藥品成本及單獨收費材料成本進行疊加，形成單病種成本。

　　三是強化成本管控，讓公立醫(yī)院回歸“公益性”。通過規(guī)范醫(yī)務人員行為，降低藥品、耗材成本;定期開展處方點評會議，重點控制抗菌藥物、輔助用藥合理使用;建立耗材追蹤溯源系統(tǒng)，鼓勵在保證醫(yī)療質量下采用國產耗材。同時，優(yōu)化人力資源結構，完善績效指標體系，突出工作負荷、工作效率、醫(yī)療質量、衛(wèi)生經濟學指標，形成關鍵績效指標考核體系。運用節(jié)能降耗新技術，做好綠色規(guī)劃，降低能耗成本。目前，醫(yī)院已對108個病種實施臨床路徑管理，開展各類日間手術250余種，為患者節(jié)省近30%的醫(yī)療費用;開設遠程網絡醫(yī)院總數(shù)為524家，完成123萬人次的培訓，社會效益顯著。

　　(三)西安近代化學研究所科研項目單元成本核算管理實踐

　　西安近代化學研究所于2012年啟動了科研項目單元成本核算管理工作。經過三年來的探索實踐，已建立起科研項目單元成本預算標準化和單元成本財務核算體系。今年，集團公司進一步深化單元成本核算管理，科學劃分成本單元，加強業(yè)務預算與成本費用管控，建立公開透明的單元核算績效考評體系，提高了全員參與成本控制的意識，不斷地提升全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略水平，收到了顯著的綜合效益。其主要做法包括：

　　一是單元成本核算管理的基礎是“單元”，按科研項目設置項目單元，按職能部門業(yè)務板塊設置管理單元。每個單元作為成本控制對象與考核責任主體。單元成本核算圍繞單元管理活動對其財務收支和現(xiàn)金流狀況進行歸集、核算、控制、分析、反饋、獎懲和改進。鑒于科研項目的周期性，對單元成本核算管理采用全周期、全成本核算，分段考核、分段兌現(xiàn)方法。

　　二是劃分項目單元和管理單元分別核算。項目單元分為項目單元核算和子項目單元核算。項目單元成本核算的所有項目須與一級計劃下達的項目一一對應。子項目單元成本核算的子項目須與二級計劃確定的子項目單元一一對應。子項目(各專業(yè)組)單元成本核算是項目收支核算的最小單元，是項目單元成本核算和部門單元成本核算以及專項控制單元的重要基礎。管理單元核算是對職能部門公用經費、研究部公用經費、專項事務經費以及其他管理費的支出進行的核算。管理經費的單元成本核算的對象與綜合計劃部下達的各類管理計劃經費一一對應。項目單元和管理單元相輔相成，相互依賴又相互獨立，共同組成單元成本核算的基礎，分別由科研人員和管理人員參與維護。

　　三是單元成本核算管理的主流程包括單元合同管理、單元計劃管理、單元財務核算與控制管理、單元經濟分析與單元核算考核管理，單元獎懲兌現(xiàn)管理六部分。單元成本分為直接成本和間接成本。直接成本直接計入，間接成本(含基金類)無法直接計入的按照合理方法分攤計入。單元成本的發(fā)生額以下達的單元計劃為限，超出單元計劃停止支出。

　　四是加強單元成本分析與考核。財務部會同綜合計劃部在每季度結束后對單元成本進行分析，形成季度單元核算管理分析報告;每年6月底和12月底，由綜合計劃部會同業(yè)務主管部門對單元任務完成情況進行核查。財務管理部對單元收支情況進行決算。利用核查和決算結果，按照《年度經營計劃考核獎勵實施細則》，以收入完成情況、成本節(jié)余情況、回款完成情況、課題完成情況對單元團隊進行獎懲，由總師、項目負責人結合各個單元核查和決算結果，提出團隊成員獎懲提議，完成單元年終檢查和考核管理。

　　三、管理會計信息化

　　(一)中日聯(lián)誼醫(yī)院通過財務信息化實現(xiàn)集團化醫(yī)院管控目標

　　隨著醫(yī)改的不斷深入，很多大中型公立醫(yī)院通過聯(lián)合兼并等模式成立了醫(yī)院集團。由于我國沒有出臺相關法律來規(guī)范這一行為，目前醫(yī)院集團化管理存在較多問題，尤其在財務管理方面問題頗多，制約了醫(yī)院集團的健康有序發(fā)展。吉林大學中日聯(lián)誼醫(yī)院通過實行財務集中管理、統(tǒng)一核算的集團化財務管理模式，實現(xiàn)了集團化醫(yī)院科學、高效的財務工作模式，加強了集團化醫(yī)院財務管控力度。其主要做法包括：

　　一是撤銷各院區(qū)財務機構，實行財務集中管理、統(tǒng)一核算的集團化財務管理模式。醫(yī)院只設一個基本賬戶，將一切收支活動全部納入財務部門統(tǒng)一核算和管理，執(zhí)行統(tǒng)一的財務規(guī)章制度，統(tǒng)一籌劃調配醫(yī)院資金，院區(qū)的經營情況通過輔助核算實現(xiàn)。院區(qū)的人事、采購、醫(yī)保、后勤等部門垂直管理，通過合理調配人流、物流、資金流資源，實現(xiàn)了各院區(qū)協(xié)同發(fā)展，提高了醫(yī)院的核心競爭力和醫(yī)院整體運營效益。

　　二是加強財務信息系統(tǒng)建設，提升財務信息化水平。借助信息化手段優(yōu)化預算管理流程，建立會計平臺系統(tǒng)，實現(xiàn)醫(yī)院財務網絡化管理;開展網上報銷業(yè)務，實現(xiàn)醫(yī)院財務集團化管理;構建預算、核算、決算一體化財務管理體系，運用信息化手段加強財務分析工作，提高財務分析水平;構建財務風險預警控制系統(tǒng)，有效管控財務風險。

　　三是以財務流程再造帶動工作效率的提高。構建一體化財務信息共享平臺，建立“一個機構、一個賬簿、一個賬戶”的核算體制和運營機制，統(tǒng)一財務職能，明確經濟核算和財務管理范圍，通過全方位的憑證管理、全過程的財務監(jiān)督、全要素的成本核算運行模式，實現(xiàn)財務管理集團化管控目標。

　　(二)學位與研究生教育發(fā)展中心合同管理信息化建設取得成效

　　合同是企事業(yè)單位為實現(xiàn)一定的經濟目的，與其他經濟組織訂立的明確相互權力義務的協(xié)議。合同管理，不僅可以全面體現(xiàn)單位的經濟活動、資金流轉、業(yè)務成本等信息，更是單位規(guī)范經營行為、防范市場風險、堵塞財務管理漏洞的有力抓手。教育部學位與研究生教育發(fā)展中心通過搭建合同管理信息化體系，建立起合同信息數(shù)據庫，規(guī)范了合同審核流程，實現(xiàn)了對合同的起草、審查、訂立、履行、監(jiān)督、控制、終止全過程管理，加強了對經濟活動的風險防控。其主要做法如下：

　　一是建立信息化合同審核流程。通過軟件平臺建立六層級、兩層面合同審核系統(tǒng)，按照發(fā)起人、部門負責人、辦公室、財務處、業(yè)務分管主任、單位法人等六層級進行合同經辦、審核、審批把關，從法律層面和財務管理層面對合同進行審核，確保合同審批公開、透明、規(guī)范。

　　二是加強合同履行情況動態(tài)監(jiān)督。設立資金收付的合同管控關口，嚴格按照合同履約條件辦理每筆收付業(yè)務，有效管理收入和控制成本;設置合同的到期時間、收付時間、金額、分期計劃等關鍵跟蹤點，以合同號為連接點將賬務系統(tǒng)和合同管理系統(tǒng)進行相關聯(lián)，實時記錄和監(jiān)督合同履行情況，及時反映經濟活動收支狀況。

　　三是建立風險防控和預警反饋機制。根據合同的期限、金額、執(zhí)行進度等要素綜合劃分合同風險等級，針對不同等級進行分類管理和監(jiān)督;在合同管理系統(tǒng)設置每日提醒功能，實時反饋超期未履行等風險合同。

　　四是建立完整的合同信息數(shù)據庫。數(shù)據庫覆蓋合同從起草、簽署、履行直到終止的全過程信息。依托數(shù)據庫，可以對合同信息進行分析和統(tǒng)計，為單位經濟決策提供數(shù)據支撐。

　　(三)國土資源航空物探遙感中心通過財務管理信息系統(tǒng)建設實現(xiàn)精細化管理

　　中國國土資源航空物探遙感中心通過財務管理信息系統(tǒng)的建設與實施,在全面預算管理的基礎上，實施了以全過程、全要素、動態(tài)、實時為特征的精細化管理;實現(xiàn)了財務管理的事前計劃、事中控制和事后反饋;促進了財務與業(yè)務的融合發(fā)展和協(xié)同管控;實現(xiàn)了數(shù)據共享、信息公開;提高了管理決策層對單位資金和其他經濟資源的掌控和整合力;有效提升了財務管理水平和運行效率，為建設世界一流航空物探遙感專業(yè)機構、實現(xiàn)平穩(wěn)協(xié)調發(fā)展提供了堅實可靠的保障。其主要做法包括：

　　一是推動預算精細化動態(tài)管理。在項目申報落實后將科目預算錄入系統(tǒng)，并設置預算控制程序;財務人員在編制憑證時系統(tǒng)自動彈出預算科目余額，無預算或超預算則憑證無法保存;可實現(xiàn)實時查詢借還款情況，方便相關人員按權限查詢預算執(zhí)行情況和借款情況;通過預先設計的預算控制和網上查詢系統(tǒng)，可對來自不同部門、不同類型、管理和使用要求不同的項目進行控制管理;實現(xiàn)預算和核算的緊密結合，便于中心所有項目的系統(tǒng)梳理和動態(tài)控制。

　　二是形成積極有效的協(xié)調聯(lián)動作用。通過利用預算查詢系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，便于各項目負責人根據項目工作及支出計劃及時調整工作進度及支出情況;便于財務處定期不定期的對中心預算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析;便于各業(yè)務管理部門溝通，定期進行預算執(zhí)行協(xié)調，及時解決預算執(zhí)行中存在的問題，保證預算資金按進度按要求執(zhí)行。

　　三是發(fā)揮基礎作用，支持和推動更為全面的財務管理體系建設。在不斷深化項目資金精細化動態(tài)管理，滿足中心業(yè)務發(fā)展要求的基礎上，逐步實現(xiàn)中心財務管理信息系統(tǒng)化、全面化的體系建設;將預算管理、核算管理、出納管理、工資管理、納稅管理等整合成一個系統(tǒng)，建立一個集中、高效的財務管理信息體系，提高項目資金使用效率，降低資金成本，控制財務風險，為中心項目資金安全、高效、規(guī)范運行創(chuàng)造條件。

　　(四)國家衛(wèi)星氣象中心以財務管理信息平臺為基礎實現(xiàn)預算管理的全過程控制

　　中國氣象局國家衛(wèi)星氣象中心設計建立起一套由項目管理、預算管理、合同管理、經費管理、資產管理和查詢統(tǒng)計六大模塊構成的信息化系統(tǒng)，可在技術上解決上述問題，并能夠實現(xiàn)預算管理的事前控制、經費執(zhí)行的電子審批、資產流向的動態(tài)分析、合同執(zhí)行的過程跟蹤，財務信息的綜合分析及單位領導的監(jiān)督檢查。具體做法包括：

　　一是做好財務管理信息化平臺建設的頂層設計。制定一個財務管理信息化的總體規(guī)劃，將本單位財務信息化工作的任務及實現(xiàn)的目標明確起來。

　　二是規(guī)劃財務管理信息化平臺的局域網框架。創(chuàng)建一個局域網絡平臺，通過信息系統(tǒng)的基礎模塊技術，將本單位的財務信息資源進行整合是財務信息化工作深入發(fā)展的基礎。

　　三是健全財務管理信息化平臺的制度保障。雖然實現(xiàn)財務管理信息化依靠技術支撐，但建立一套規(guī)范的財務管理制度是實現(xiàn)信息化管理目標的保障。衛(wèi)星氣象中心各部門根據處室職責完成登陸人員、管理人員權限設置、領導審批權限設置、經費審批流程、經費使用管理、資產出入庫管理等內部牽制制度及監(jiān)察審計環(huán)節(jié)的制度建設，以促進財務管理信息化的順利實現(xiàn)。

　　財務管理信息平臺自2014年正式投入運行以來，達到了設計目標的要求，實現(xiàn)了財務信息集中、項目管理集約化;實現(xiàn)了單位內部控制制度的全面落實;強化了財務管理的過程管控能力和廉政風險防控能力;實現(xiàn)了財務信息的透明化并提升了工作效率;全面提升了國家衛(wèi)星氣象中心的財務管理水平。

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