成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析_市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)典案例分析(2)
成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析_市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)典案例分析
成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析4:福特的經(jīng)營(yíng)觀念
美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時(shí)，步人了自我意識(shí)的陳舊觀念泥潭，從而使福特汽車公司在20世紀(jì)20年代初期處于無所適從的十字路口。
1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當(dāng)時(shí)的確集中了先前所有各種型號(hào)汽車的最優(yōu)良的特點(diǎn)。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T 型車的銷售量逐年增加，而價(jià)格則逐年下降。對(duì)于這種汽車的贊揚(yáng)聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會(huì)也在1928年回顧說，T型車“是一種很好的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的汽車。它的聲譽(yù)極好，各階層的人都使用它。它是市場(chǎng)上最便宜的汽車，而按它的價(jià)格來說，它的實(shí)用價(jià)值又超過任何別的汽車。T 型車市場(chǎng)的需求量比任何公司的汽車市場(chǎng)需求量都大。”
然而，對(duì)于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)條件，以及逐漸增長(zhǎng)的城市居民的多樣化消費(fèi)需求心理，福特的適應(yīng)能力則要差一點(diǎn)了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)繁榮了一陣子，到1920-1921年出現(xiàn)了大衰退。福特通過大幅度降低成本勉強(qiáng)渡過了這個(gè)難關(guān)。但是，20年代初期的汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，主要來自占市場(chǎng)銷售額大約20%的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴(kuò)大它的市場(chǎng)占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨(dú)立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場(chǎng);雪佛萊是低價(jià)車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。
補(bǔ)鍋匠出身的老福特認(rèn)為，對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。這一方針的焦點(diǎn)是在底特律附近魯日河邊建立一個(gè)巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到 1923 年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價(jià)政策并沒有吸引買主，福特的個(gè)人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴(kuò)大銷售量帶來的好處。
通用公司擴(kuò)展市場(chǎng)的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習(xí)慣——每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級(jí)職員敦促福特改變他的基本方針，以便更好地對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。但是福特拒絕了，他爭(zhēng)辯道：“我們希望造出某種永遠(yuǎn)能用下去的機(jī)器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠(yuǎn)不需要再買另一件。我們決不會(huì)作出使先前樣式廢棄不用的任何改進(jìn)。”
他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到 1927 年，他把所有 34家工廠關(guān)閉 6 個(gè)月，以便重新安排生產(chǎn)。但是關(guān)閉以后整整有一年時(shí)間生產(chǎn)沒有全面展開。到 1936 年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34%)和克萊斯勒(占25%)之后。
1927年以后，通用汽車公司的實(shí)力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜歡取笑這些科學(xué)的管理制度。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認(rèn)為“結(jié)滿累累的果實(shí)，每個(gè)果子上寫了一個(gè)人或一個(gè)機(jī)構(gòu)的名字，每個(gè)人都有頭銜和一些職責(zé)，他們都嚴(yán)格受到果實(shí)大小的限制??”一個(gè)下級(jí)職員要把信息傳遞給董事會(huì)主席或總裁大約需要六個(gè)星期，而到那個(gè)時(shí)候，他要報(bào)告的事很可能已成為歷史。
亨利·福特不僅僅是補(bǔ)鍋匠，他是處于農(nóng)村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)根植于農(nóng)村，他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達(dá)到290美元的歷史最低價(jià))，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長(zhǎng)久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。然而，對(duì)于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。因?yàn)橛行┏鞘械膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同農(nóng)村的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是攙和不起來的。
降低汽車價(jià)格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價(jià)商品。因?yàn)槿藗兊膬r(jià)值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到 20 年代，汽車已成為美國人個(gè)性的延伸。隨著城市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個(gè)性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市大街上擁擠的人群中曾受到長(zhǎng)期的壓抑。
統(tǒng)一樣式的 T 型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行。”而通用汽車公司的口號(hào)則是：“為不同經(jīng)濟(jì)能力的人和不同用途提供汽車。”在這樣的口號(hào)下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯(cuò)誤觀念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號(hào)的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當(dāng)時(shí)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。直到 1947 年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟(jì)上的領(lǐng)先地位。
成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析5:非?？蓸啡绾巫鳛?/h2>
1998年5月，娃哈哈集團(tuán)推出非?？蓸?，原本平靜的中國可樂市場(chǎng)掀起了波瀾。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)原來的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場(chǎng)的占有率僅為 18%，比后來居上的樂百氏低了 14 個(gè)百分點(diǎn)。這種放棄擁有 3 億兒童的超級(jí)市場(chǎng)去換取另一個(gè)未知市場(chǎng)的意義何在?事實(shí)上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號(hào)召的兒童營(yíng)養(yǎng)液為起點(diǎn)，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場(chǎng)上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢(shì)專注兒童市場(chǎng)的發(fā)展，把這個(gè)蛋糕做得更大、更精?對(duì)于是否進(jìn)入可樂市場(chǎng)，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢(shì)分析。
(一)可樂市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析
1.市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績(jī)非常喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實(shí)現(xiàn)1 000萬噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18.8%的增速跨上了1 200萬噸的臺(tái)階。其中碳酸飲料約占50%左右。
2.可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事可樂集團(tuán)下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場(chǎng)份額。碳酸飲料市場(chǎng)的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為有序。如果非常可樂此時(shí)闖入風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)大。
3.可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場(chǎng)的開發(fā)。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場(chǎng)和發(fā)展前景最好的市場(chǎng)之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。
4.就各類飲料發(fā)展趨勢(shì)而言，可樂市場(chǎng)份額將相對(duì)減少，競(jìng)爭(zhēng)將異常激烈。 5.行業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場(chǎng)進(jìn)入相對(duì)比較容易。
6.在中國可樂市場(chǎng)，缺乏國有品牌。20世紀(jì)80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時(shí)間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗下陣來;90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場(chǎng)拱手讓給外國產(chǎn)品;或產(chǎn)品無人問津，造成經(jīng)營(yíng)虧損、資不抵債，自動(dòng)退出歷史舞臺(tái)。
(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢(shì)分析
1.優(yōu)勢(shì)
(1)民族品牌優(yōu)勢(shì)。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70%的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。
(2)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營(yíng)，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。非?？蓸氛衫眉儍羲?、果奶的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。
(3)容易創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì)。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時(shí)，娃哈哈的管理費(fèi)用、人力成本又低于洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對(duì)較低的價(jià)格出售。
2.劣勢(shì)
(1)心理劣勢(shì)。一些喝著可口可樂長(zhǎng)大的青少年選擇可口可樂，并非因?yàn)樗亲詈煤鹊娘嬃希皇且环N習(xí)慣。事實(shí)上，口味并不是可樂抓住消費(fèi)者的決定因素。百年可口可樂在消費(fèi)者心中的心理優(yōu)勢(shì)是非?？蓸返淖畲髮?duì)手。
(2)管理劣勢(shì)。只有十年經(jīng)驗(yàn)的娃哈哈相對(duì)于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。
(3)人才劣勢(shì)。“可口可樂”與“寶潔”公司一并成為中國白領(lǐng)的“黃埔軍校”。中國許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭(zhēng)鋒。百事可樂也在與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)了一大批人才。
(4)資金實(shí)力對(duì)比。1996、1997年可口可樂公司的全球營(yíng)業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費(fèi)用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。
面對(duì)壓力，娃哈哈經(jīng)過縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進(jìn)軍可樂市場(chǎng)的決定。1998年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能公司合資，推出非常可樂系列。
(三)非?？蓸返臓I(yíng)銷策略
1.產(chǎn)品
非?？蓸吩诳谖渡线M(jìn)行了改進(jìn)，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價(jià)策略的指導(dǎo)下，包裝全部采用塑料瓶。
2.價(jià)格
娃哈哈非常可樂系列以低于可口可樂 20%的單價(jià)推出(超市里 600mlPET 包裝可口可樂一般 2.6——2.7元/瓶，而非常可樂僅售2.1——2.2元/瓶)，具有較大優(yōu)勢(shì)。
3.渠道
利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。并且成功避開了可口可樂城市中的直營(yíng)銷售體系。
4.促銷
非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺(tái)黃金時(shí)段，下至地區(qū)縣級(jí)電視臺(tái)，全國數(shù)百家電視廣告同時(shí)播出。半個(gè)月后，整個(gè)中國都知道了“娃哈哈出了個(gè)非常可樂”。緊接著娃哈哈又推出“集五張非?？蓸窐?biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎(jiǎng)”等大規(guī)模促銷活動(dòng)，并在各級(jí)電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。“中國人自己的可樂”，非常可樂以民族觀贏得了一部分消費(fèi)者。
首戰(zhàn)告捷，1998年下半年非?？蓸废盗袖N售約1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸废盗惺袌?chǎng)占有率平均已達(dá)15%，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前;而在個(gè)別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢(shì)。據(jù)消息，非?？蓸废盗性掠唵?/p>
金額已達(dá)2億元，而其實(shí)際月產(chǎn)值僅5 000萬元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1998年非?？蓸芬?10 萬噸銷售量奪得全國可樂市場(chǎng) 2%的份額，發(fā)展勢(shì)頭很是不錯(cuò)。1999 年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場(chǎng)的局面。由于經(jīng)營(yíng)中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)逐漸展現(xiàn)出成效，非?？蓸返匿N量大幅增加，已占到可樂市場(chǎng)份額的15%，超過了“老二”百事可樂。對(duì)于非常可樂的迅速崛起，一直在可樂市場(chǎng)穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應(yīng)相對(duì)比較平淡?？煽诳蓸酚嘘P(guān)人士認(rèn)為，非?？蓸返氖袌?chǎng)份額還小，對(duì)可口可樂構(gòu)不成威脅。
“如果利用可口可樂系統(tǒng)強(qiáng)大的實(shí)力與聯(lián)合機(jī)制，完全可以投入一筆資金，展開價(jià)格戰(zhàn)而置競(jìng)爭(zhēng)者于死地。但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會(huì)這么做。”
(四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排
在可樂市場(chǎng)上已初步站穩(wěn)腳跟的非?？蓸啡绾卧谌找婕ち业母?jìng)爭(zhēng)中尋求突破，已經(jīng)成為非?？蓸纺酥琳麄€(gè)娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
1.擴(kuò)大產(chǎn)量 1999年，娃哈哈非常可樂的生產(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條。非?？蓸返哪晟a(chǎn)能力達(dá)到 100 多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“非?？蓸番F(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線 3 條，可樂產(chǎn)品年產(chǎn)量不足 20 萬噸，雖然一直供不應(yīng)求，但和可口可樂 200 多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。這決定非?？蓸吩谀壳暗氖袌?chǎng)上，只能充當(dāng)配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機(jī)。這將使非?？蓸返漠a(chǎn)量達(dá)到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半。”
2.尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn) 娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于以“中國人自己的可樂”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意見分歧。一部分高級(jí)管理人員認(rèn)為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。
3.準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37 元。同時(shí)，可口可樂北京公司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2 334萬標(biāo)準(zhǔn)箱增加到6 170萬標(biāo)準(zhǔn)箱，一下子擴(kuò)產(chǎn)兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，準(zhǔn)備過兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)。其他國內(nèi)廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場(chǎng)份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)相對(duì)平和，200萬噸的產(chǎn)量很難被市場(chǎng)消化，競(jìng)爭(zhēng)必然十分激烈。
4.產(chǎn)品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對(duì)可樂產(chǎn)品顯示了強(qiáng)大的替代作用。近年來，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍常瑤?dòng)了果汁和茶飲料的消費(fèi)，碳酸飲料市場(chǎng)地位逐漸弱化。
成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析6:寶潔公司和一次性尿布
1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場(chǎng)調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場(chǎng)的1%。原因首先是價(jià)格太高;其次是父母?jìng)冋J(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場(chǎng)潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個(gè)大得驚人的潛在銷量。
寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時(shí)間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)結(jié)果，除了父母?jìng)兊姆穸ㄒ庖姾蛬雰荷砩系酿蜃右酝?，一無所獲。
1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個(gè)樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。
公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個(gè)后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價(jià)格。在 6 個(gè)地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價(jià)格在全國銷售嬌娃尿布的水平。
嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。
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